工程建筑公司发展战略规划分析

工程建筑公司发展战略规划分析
工程建筑公司发展战略规划分析

发展战略规划

2010年-2013年

山西六建集团有限公司国际工程承包公司

目录第一章公司发展现状

1.1 概况

1.2 国内工程项目情况

1.3 国际工程项目情况

第二章发展环境分析

2.1 外部环境分析

2.2内部条件分析

第三章发展战略计划

3.1 指导思想

3.2 战略宗旨

3.3 战略目标

3.4 战略重点

3.5 战略对策

第四章战略计划执行

4.1 战略实施核心

4.2 组织结构

4.3 目标管理及目标分解

4.4 全面预算管理及控制

4.5 全员绩效考核管理体系搭建

4.6 各项工作流程库搭建

4.7 管理信息系统平台搭建

4.8 完善各项制度建设

第五章战略计划控制5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制

5.3战略调整

第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据

国际工程承包公司发展战略规划

2010年—2013年

第一章公司发展现状

1.1 概况

国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略,于2010年3月,在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上,合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理,整体实力跃上一个新的台阶。

1.2 国内工程项目情况

国内工程项目承揽工作,已经完成立足于北京,向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量4146.6万元,经营总量8832.5万元的任务。

1.3 国际工程项目情况

国际工程项目承揽工作,自牙买加项目开始,已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量7.41亿元,经营总量1.35亿元的任务。

第二章发展环境分析

2.1 外部环境分析

2.1.1 国内环境分析

从国内的大环境来看,政治局势稳定,经济已经走出危机的低谷,和谐社会的构建正在逐步完善,建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件,也提供了更多的机遇。

2.1.2 国际环境分析

从国外的大环境来看,政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展,国际经济危机也从低谷走出,呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析,当地整体建筑业水平都比

较落后、标准体系不完善、建筑施工技术陈旧,这样就为我们开发这些目标市场创造了条件,市场非常广阔。同时,我们也应该清醒认识到,在这些目标市场存在的政府关系、局部冲突、卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。

2.1.3 国内建筑行业分析

从国内的建筑市场分析,首先,我国还处在发展中国家行列,工农业以及国防的基础建设在相当长时间内都将保持高速增长;其次,2008年经济危机情况下,国家在保增长过程中对房地产行业的投入在长时间内都将延续和消化;再次,国内基础建设区域性发展的不平衡,使国家政策在资源配给、资源调整上的倾斜;最后,关系到民生的基础建设,例如保障性住房、教育、卫生、文化等的中央财政投入,在投入量和时间上的保证等。都是我们开发国内市场的方向性依据。

2.1.4 国际建筑行业分析

从国外的建筑行业市场分析,欧美等成熟的建筑行业市场,在行业标准体系、技术质量、管理水平等方面都领先于我们,不是我们的目标市场。而相对于比较落后的亚、非等国家,我们的建筑行业水平有相对的优势,这些市场,是我们要开发的目标市场。

在我们目标市场的竞争中,相对于发达国家的建筑企业,我们有成本的优势,所以,我们的主要竞争对手是国内的建筑企业。我们对海外市场的开拓,还处于起步和摸索阶段,这就要求我们本着学习的态度,加强横向的合作,从工程分包入手,逐步加强技术和管理水平,实现向工程总包的全面过度。

2.2内部条件分析

2.2.1 技术力量配备

需要数据和相关资料,包括:技术资质、设计能力、技术人员资料等。(需办公室配合)2.2.2 人力资源配备

需要数据和相关资料,包括:工作人员分类情况,年龄构成、学历情况、职称情况等。(需办公室配合)

2.2.3 财务状况

需要数据和相关资料,包括:2-3年内合并后的财务数据(各项财务指标、管理费用、财务费用及增长率等),(需办公室、财务部配合)

2.2.4 市场开发和经营量

需要数据和相关资料,包括:2-3年内合并后的开发总量、经营总量、增长率数据。(需办公室配合)

2.2.5 组织结构

一、公司未完成同业公司并购、未获得独立法人资格前,采用职能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式;公司按照职能制组织结构设置各职能部门及国内和国外两个项目管理中心;项目管理中心按照区域设立分公司,各分公司项目部采用矩阵制组织结构模式。

二、公司获得独立法人资格,进行股份制改造后,按照集团公司体制运行,采用职能制组织结构和事业部制组织结构相结合的组织结构模式。

2.2.6 企业文化

企业文化是通过“继承”和“养成”的两个过程来实现的,秉承集团“同心”文化精髓,通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育,使员工养成良好的习惯,逐步融入到企业文化的氛围中。

第三章发展战略计划

3.1 指导思想

全面贯彻、落实集团发展规划;构建完整的人力资源体系;构建完整的技术质量保证体系;实现科学化管理的完全接轨;稳步、有序实现国内外市场的扩张。

3.2 战略宗旨

一切为了国内市场的发展;一切为了国际市场的发展;一切为了员工生活水平的提高。

3.3 战略目标

3.3.1 员工收入目标

到2013年底,管理人员人均年收入在2008年的基础上实现翻两番,达到10万元,年均增长率32%。

平均工资

2.5

3.3

4.4

5.77.610

(万元)

时间2008年2009年2010年2011年2012年2013年

3.3.2 年度市场开发总量目标

到2013年底,年度市场开发总量达到40亿元,其中,国内项目开发8亿元,国外项目开发32亿元,在2009年的基础上年均增长率50%。

时间2009年2010年2011年2012年2013年总量(亿元)7.8213202940

国内(亿元)0.411358

国外(亿元)7.4112172432

3.3.3 年度经营总量目标

到2013年底,年度经营总量达到20亿元,其中,国内项目经营量4亿元,国外项目经营量16亿元,在2009年的基础上年均增长率73%。

时间2009年2010年2011年2012年2013年总量(亿元) 2.23 4.681320

国内(亿元)0.880.92 1.6 2.64

国外(亿元) 1.35 3.68 6.410.416

3.3.4 规划期累计经营总量占比累计开发总量目标

到2013年底,累计经营总量占比累计开发总量达到43.6%,在2009年的基础上年均增长率11.3%。

时间2009年2010年2011年2012年2013年累计开发(亿元)7.8220.8240.8269.82109.82累计经营(亿元) 2.23 6.8314.8327.8347.83

占比(%)28.532.836.339.943.6占比增长率(%)15.110.79.99.3

3.3.5 公司改制目标

规划期内,通过兼并重组,并购同业公司,完成公司由事业部运行模式向拥有独立法人资格的股份制集团公司运营模式的改制,完成建筑施工各项资质的剥离和升级。

3.3.6 人力资源平台和信息管理平台建设目标

规划期内,完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设,建立完备的人才储备库,完善信息化管理。

3.3.7 融资渠道建设目标

规划期内,完成独立的融资渠道的构建工作,搭建金融银行系统、金融担保系统、私募基金、风险投资的业务关系平台,保障企业经营的现金流。

3.4 战略重点

3.4.1 合理利用资源优势

公司的项目管理中心是公司的利润来源中心,所承揽工程的大小、规模、品质、数量,直接决定公司的市场开发总量,直接决定公司总体战略规划是否能够实现。合理、有效利用现有的合作伙伴关系,例如:山西建工集团、葛洲坝国际工程承包公司、广东海外工程承包公司、中地海外工程承包公司,湖北地建集团公司等大型建筑公司,开展积极的合作,采取项目分包的形式,向国内外市场渗透,是完成阶段性战略规划的重点。

3.4.2 合理利用地域优势

公司搬迁到北京后,由于首都的政治、经济、文化中心背景,使我们在把握政策动向、信息收集反馈、吸引复合型人才、接轨现代科学管理制度等诸方面有了便利和先觉条件,合理利用地域性资源优势,立足北京、面向全国、放眼世界,为我们充分研究和开发每一个国内外目标市场提供了可能性。

3.4.3 解决技术质量劣势

由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市,在技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、国际先进水平有着较大的差距,公司必须在短时间内解决以上技术问题,保证施工质量,是项目承包能够可持续发展的保障。

3.4.4 弥补管理水平劣势

思维观念的转变,工作方式的转变,工作的流程化、规范化,是管理变革的基础。新公司的成立,为适应快速发展的需要,管理的变革也势在必行。引进科学管理模式,强化各职能部门的职责,完成各职能部门功能上的升级,为项目部工作保驾护航,是公司管理变革的基本要求。

3.5 战略对策

3.5.1 积极的市场开发竞争策略

一、市场开发采取积极的竞争策略,主动出击,广开渠道,扩大国内外市场占有率,利用成本和价格优势,参与国内外市场的竞争。

二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给,充实市场开发、拓展团队的人员配给,加大投入,完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。

三、建立健全项目部管理制度,使项目部工作实现流程化、规范化、制度化;加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。

四、强化公司职能部门的服务意识,畅通信息渠道,简化工作流程,提高服务效率,切实做好后勤保障工作。

3.5.2 准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略

一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。

二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟通与交流意识、加强合作与服务意识。

三、进行企业流程重组改造,建立部门、人员、任务的流程资源(图)库。

四、建立信息化管理平台,减少沟通环节,降低信息传递过程的失真,提高决策效率。

3.5.3 以人为本,广纳贤才的人力资源管理策略

一、员工满意度SWOT分析:

二、确立三个改进弱项,由人力资源部和培训部开展弱项改进。

1.改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度;

2.建立内部培训制度,进行全员素质教育;

3.推进企业文化建设。

第四章战略计划执行

4.1 战略实施核心

战略实施的第一责任人为公司总经理。由公司总经理、副总经理、总工程师以及公司党支部构成战略实施的领导核心。项目部为公司利润中心,担负着完成公司战略规划的主要责任;各职能部门为公司成本中心,担负着为项目部的发展,做好后勤服务的保障责任。4.2 组织结构

4.2.1 公司职能制组织结构

4.2.2 区域分公司项目部矩阵制组织结构

4.2.3 完成独立法人改制后的集团公司组织结构

4.3 目标管理及目标分解

4.3.1 分阶段经济目标

一、员工收入目标

二、年度市场开发量目标

三、年度经营量目标

4.3.2.目标分解

一、2010年和2011年为过渡调整期,是公司探索“走出去”道路的探索期,也是公司快速扩张期,各项经济指标要按照战略规划的步骤逐步完成。同时,也要认识到,过渡期内的挑战也是巨大的,会碰到各种各样的困难,公司将按照出现问题、调整、稳定、变化、再调整、趋于合理的程序循环来完成过渡。

二、2012年和2013年为稳定发展期,是公司完成跨越,站上新台阶的稳定发展阶段。公司市场占有率全面提高,有了一定的品牌形象,市场开发量和经营量逐步稳健提高,利润有了相对提升,各方面管理趋于合理,人才充足,企业文化逐步成型。

4.4 全面预算管理及控制

一、全面落实集团预算管理及控制制度的相关规定,做好公司整体预算工作。

二、做好以下各项预算工作。生产预算、采购预算、管理预算、现金预算、利润预算、资本预算等。

三、预算的过程控制。加强预算执行过程的调查和分析研究工作,做好过程控制;做好预算考核制度落实的工作。

4.5 全员绩效考核管理体系搭建

一、建立合理的绩效评估体系,全体员工纳入绩效考核评估系统。

二、根据公司各部门的实际情况,设立合理的绩效考核指标。

三、围绕绩效指标的可执行度,分层次、合理设计打分方法及计算公式。

四、绩效考核实行自评、部门评定、上级审核的分级管理体系。

五、视绩效考核实际实施情况,逐步加大考核内容在工资中的占比。

4.6 各项工作流程库搭建

一、随工作环境、工作方式、管理方式的改变,公司各项工作的流程必须进行重组和优化,以提高工作效率。

二、重组再造后的流程,按照部门工作流程、岗位工作流程、任务工作流程来进行三级分类管理。

三、找出各流程的衔接纽带,即,部门和部门之间的衔接点、岗位和岗位之间的衔接点、任务和任务之间的衔接点,加强部门、岗位、任务之间的横向沟通和合作,建立沟通、协作的网络系统。

四、建立流程文本库及相应的流程图库,完善公司流程再造工作。

4.7 管理信息系统平台搭建

一、充分利用电脑网络技术优势,建立网络信息平台,实现信息收集,信息反馈的平台化管理,畅通信息通道,减少沟通环节。

二、第一阶段,构建公司局域网络,将公司各职能部门纳入OA管理系统平台;第二阶段,外包开发小型ERP管理平台,将国内外项目部完全纳入信息化系统平台进行管理。

三、构建初期,加强各项目部网络电话、音频视频会议的管理,规范信息处理流程,加

强信息反馈的处理,节约项目部时间,提高项目部工作效率。

四、发展中期,外包开发相关管理软件,将办公、财务、人力资源管理、客户关系管理等纳入程序管理平台。

五、发展后期,构建自身的管理软件开发团队,完全实现信息化管理。

4.8 完善各项制度建设

一、实现公司管理的科学化、规范化、制度化,提升公司管理水平。

二、需要制订和完善的制度有:公司常规管理制度、公司运营管理制度、办公室综合管理制度、各部门及人员岗位职责、绩效考核管理制度等。

三、过渡期内,因为存在着很多的变化,需要根据情况,来对各项制度进行修订,通过多次的尝试,才能达到稳态。

第五章战略计划控制

5.1风险管控体系建设

5.1.1 公司经营风险的来源

公司经营的风险主要来自以下几个方面:

一、国内宏观调控政策对行业发展的影响;

二、国外政治、经济环境的变化造成的经营风险;

三、原材料的价格变动造成公司经营成本的提高;

四、资金回笼状况可能造成的资金周转缓慢、现金流断裂的风险;

五、其他突发事件的风险。

5.1.2 风险的防控措施

针对以上可能出现的经营风险采取相应的防范措施:

一、公司信息采集和分析研究部门随时掌握和跟踪可能造成公司经营风险的外部环境的变化情况,对政策、时局做到准确把握,对于可能出现的风险,做出判断,制订相应防范措施,做到事前防控。

二、公司市场部门和财务部门配合做好经营成本的控制工作,对于已经出现的经营成本

增加现象给出解释,并提出相关改进意见,为决策部门调整决策提供依据。

三、构建融资渠道,搭建银行、担保、私募、风投的交流合作平台;财务部门做好现金使用预算,严控现金的使用;财务部门指派专人做好资金回笼工作,防止呆、坏账的产生;通过以上的多种渠道来解决公司运营的现金流问题。

四、建立应急管理机制,对经营过程中可能出现的突发事件,事前做出分类预测,并做出应急预案,出现时做好危机公关工作。

5.1.3 构建风险管控体系

成立以风险管控为目的的领导小组,建立健全风险管控的各项规章制度,随时掌握风险发生的可能性,并做出评估,建立风险系数预警系统。

5.2 战略评估与控制

5.2.1 制订效益标准

按照规划期内的各项效益目标,制订考核期内相应的关键绩效考核指标,并将指标分解到各项目部及公司各职能部门。

5.2.2 评估战略基础

由于内外部环境的变化、战略规划的可操作性强弱、战略实施过程中公司内部出现的主客观因素变化等,都会对战略的预期产生偏差的影响。在战略规划期的各个阶段,都要对战略规划的基础进行评估,做出是否需要纠偏的判断。

5.2.3 评估实际绩效

规划期各阶段,按照阶段目标对实际绩效进行评价,找到高于或低于规划目标的差异,分析产生差异的原因,并做出是否可控的判断。

5.2.4 战略控制和纠偏

通过规划期各个阶段的战略评估过程,找到实际绩效和战略目标的差异,做出战略基础或战术策略的调整和纠偏。

5.3战略调整

5.3.1 战略调整的时间

一、根据公司的运营模式,战略的调整以各项目部的运营情况进行调整,常规的调整周期为每个项目的运转周期。

二、遇到突发事件的调整。包括宏观环境变化,行业标准变化等。

5.3.2 战略调整的步骤

一、战略评估中发现问题;

二、找出问题的原因,判断是否可控;

三、做出调整的决定;

四、拟定调整方案;

五、报批审核;

六、战略调整。

第六章战略规划说明

6.1 战略规划制订依据

一、公司战略规划是在集团总体战略规划基础上,根据公司实际情况制订的。

二、集团战略规划对员工年平均工资水平的要求:

三、集团战略规划对年度市场开发总量的要求:

6.2 战略目标调整项目

一、员工年平均工资战略目标调整为:

二、年度市场开发总量战略目标调整为:

三、年度经营总量战略目标调整为:

6.3 战略目标调整依据

6.3.1 管理人员人均年收入战略目标的调整依据

一、集团战略目标中关于管理人员人均年收入的描述为:到2013年,在2008年的基础(2.47万元)上增长两倍,达到7.2万元。

二、考虑到公司搬迁到北京后,因为地域性的差距,将公司战略目标中关于管理人员人均年收入战略目标描述为:到2013年,在2008年的基础(2.47万元)上翻两番,达到10万元。

6.3.2 年度市场开发总量战略目标的调整依据

一、集团战略目标中关于年度市场开发总量的描述为:到2013年,年度市场开发总量达到150亿元,其中国外年度市场开发总量达到20亿元,国内年度市场开发总量达到10

集团中长期发展战略规划纲要

XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设,已经完成了原始积累,进入第二次创业的良性循环,正遇国企改革,国民经济结构调整,国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道,中国市场经济的国际化运作,社会结构重组,给所有企业发展提供了一个广阔的舞台,而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会,能否把握住发展壮大自己的企业,关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视: 一是,宏观经济政策的有力条件,政府提供给民营企业“六放”政策:提出各级政府要解放思想,在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”; “放胆”。不争论姓“社”姓“资”,只要有利于社会主义社会生产力发展;有利于安排就业,实现社会安定;有利于增加人民收入,提高生活水平,就允许其存在和发展。

“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域,鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域,吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业,参与国有企业改造,参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上,要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大,在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在,又要积极引导(不强迫)他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进,关键要看资产怎么“来”和怎么“用”,要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是,XX集团,在管道生产制造行业已有相当高的知名度,新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点,XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值; 三是,XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心; 四是,世界的制造业向中国转移,日本的制造业70%要向中国大陆搬迁,德国在中国的制造业,在大量增资扩张,台湾的制造业也向大陆搬迁,制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。

建筑小公司战略规划

云南志晟建设工程有限公司的战略规划 ——把公司从小做大 对企业的财务、经营管理、质量管理、安全文明、招投标等多方面剖析,选择了适合的战略管理途径,最后通过公司战略管理框架的建立找到了未来公司战略发展的前景及方向 一.公司战略管理分析 公司成立于2007年,是云南省建设厅批准的一家民营三级建筑企业;公司拥有注册资金2000万元,主要设备 4 台(套)以上,二级项目经理(建造师)2 名,技术管理人员 3 名,其中高中级职称人员 3 名,施工、预算人员4名,其他技术人员 3 名,总职工人数15 名;公司质量保证体系的健全; 1.企业外部环境分析 1.1政治因素:由于国家政策给予罗平县总投资30个亿;其中水里农田类的有3个亿; 1.2经济因素:经济因素影响较小; 1.3社会因素:丰富的教育及从高素质业人员资源。高端的社会文化因素对于每个建筑企业都是利好的影响因素,然而对于志晟这样的小建设工程企业,所带来的就是高级人才的流失。本单位不具备优厚的条件来将自己培养的人才难以留住,高级人才却难以吸引,人才竞争压力较大,本因素对于志晟的影响较为明显,且为不利因素; 1.4技术因素——技术力量尚待提高。由于通过对企业近年来所实施

项目的分析,本因素对于企业的运行影响不大,但是对于企业管理等方面的技术,志晟明显处于劣势,这点是也公司研究的重点所在,找出管理层面的差距,通过不断地改善,在技术层面创造出适合企业的,机动性较强的管理技术和策略。本因素影响较强; 2.企业内部环境分析 2.1企业财务分析 收入和利润均呈高速发展的态势。但是企业毛利率和财务费用指标不高,主要有以下原因:一是公司所从事的行业,利润率不高;二是在当前不规范的建筑市场中,业主不断使用垫资、压价、拖欠工程款等手段蚕食施工企业的利润,达到降低他们自身成本的目的;三是由于垫资和拖欠工程款,致使施工公司的生产资金需求自筹,大大增加了公司财务费用; 2.2人力资源分析 从企业的人员配备情况来看,其人员素质不高,人员结构不尽合理,高端管理人才和技术人才匮乏。从企业人力资源管理情况来看,公司岗位职责和任职资格缺乏准确的界定和描述;缺乏明确的人才招聘计划;同时企业缺乏系统的人力资源培训体系和合理的职业规划规划。 2.3公司经营、管理、质量、安全等内容的分析 2.3.1经营管理。经营的中心在于决策,决策的基础在于预测。建筑企业经营预测的基本方法; 2.3.2质量管理分析。公司在确保工期时,公司实行跟踪管理,每道施工环节责任到人、到岗,实行三级质检制度;

企业战略规划书范本

L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商,必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断,才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1.LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套,其中我国占1/5。(表1) (根据行业资料) 然而,我国轴承以产量计占全球的20%,但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套,为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明,一方面,我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的;另一方面,我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元,LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%,

说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品,同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2.LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位,各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家,其中最大的仍是瑞士SKF,其年销售额达50亿美元,占全球市场总份额的14.3%;最小的是美国TORRINGTON,其年销售额达10亿美元,占全球市场总份额的2.9%(表2)。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5,但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%,为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 (根据行业资料) 在西欧、拉美、非洲和中东,SKF集团是最大的轴承供应者,占据三分之一市场份额;在美国市场,TIMKEN公司领先,占22%市场份额,其次是SKF 集团和TORRINGTON公司,各占2%市场份额;在亚洲(不包括日本),SKF集

企业战略规划纲要

第三章市场营销战略规划 学习目标: 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 教学重点: 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式:面授 教学时数:4学时 企业战略是着眼于长远,适应企业内外形势而作的总结性发展规划,它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标,还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起,营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应,那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱,它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。 第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词,是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 (一)企业战略的含义

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,以未来为主导,为求得长期生存和不断发展,将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看,就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境,从优势和劣势的角度评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。 (二)企业战略的特点 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的,它所规定是企业的总体行动,追求的是企业的总体效果。 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切也是为了更长远的发展,是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案,同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就是为了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展。 4、指导性 企业战略不是仅仅规划 3--5年的一系列数字,也不是对过去或未来预算中的数字进行合理的解释,而是透过表象研究实质性的问题,解决企业中的主要矛盾,确定企业的发展方向与基本趋势,也规定了企业具体营销活动的基调。 5、客观性 企业战略是以未来为主导的,但不是对企业最佳愿望的表述和描绘,不是仅仅靠想象创造出来的未来世界,也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的,它是在充分认识企业的营销环境,估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的,是既体现企业目标有切实可行的发展规划。 6、可调性 企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。但构成战略的因素在不断的变化,外部环境也在不断的运动,企业战略必须具备一定的“弹性”,做到能够在基本方向不变的情况下,对战略的局部或非根本性方面修改和校正,以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平衡。 7、广泛性 企业战略必须被企业中的所有管理人员所理解。它不是企业中少数人的思想汇集,而应当有比较广泛的思想基础。 二、企业战略的意义 (一)是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 在现代科技推动下,产生了更多的资金密集型和技术密集型产品,使经营此类产品的企

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) (一)发展战略 (2) (二)发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场,拓展内地市场,实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇,拓市场,大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) (一)拓宽公司融资渠道,创新公司融资方式 (5) (二)进一步完善公司人力资源管理体制 (5) (三)进一步提高技术装备水平,增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) (四)完善公司法人治理结构,提高公司治理水平 (7) (五)加强“提质增效”工作的开展力度,确保企业有序高效的运营 (7) (六)加大资源整合力度,优化组织结构,提升经营效益 (8) (七)提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力,拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 (一)发展战略 公司的发展战略是:以路桥、市政等工程施工业务为主,完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业,坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念,成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 (二)发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年,借助国家“一带一路”发展机遇,公司在坚持做好路桥施工业务的同时,积极发展相关产业,形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业,构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式,推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场,拓展内地市场,实施“走出去”战略 未来三年,公司在加大对国内市场拓展基础上,发挥新疆地处亚

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文,我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时,国家正在实行计划经济向市场经济的转变,对私营企业的政策开始放宽,各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光,适时切入速食面市场,经过六七年的打拼,积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入,速食面市场逐渐饱和,*** 企业掌门人及时调整经营方向,从一九九六年起即转做饮料的生产与销售,经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间,为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力,有效利用企业各项资源,从一九九八年起,公司又开始了调味品的生产与销售:经过这八年多的奋斗,公司的生产规模不断扩大,技术开发能力不断增强,经营管理水平不断提高,市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然,随着市场竞争激烈程度的加剧,近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓,而利润却在下降。 特别需要指出的是,从二零零X年起,*** 公司实行全质化管

理,倡导“全员参与,全力以赴,全面推行”的运作方针,不断加强企业软硬件建设,顺利通过了ISO9001:20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证,为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起,顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求,*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先,全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店,开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店,并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后,万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通,广东省终端网络已基本健全,并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头,起了好步! 十年多了,风雨兼程,*** 公司还能够生存——据统计,中国企业,能够生存五年的,100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力,实属不易! 十年多了,历经沧桑,*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险,实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用,充满了机遇,也面临着威胁; 具备优势,又不乏劣势——具体分析如下: (一)环境中的机遇(OPPORTUNITY) 1、改革开放不断深化的中国,国民经济稳步增长。国家加速西部

公司发展战略规划

公司发展战略规划 企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润,没有市场就没有利润,没有利润,企业就生存不下去。当领导要有威信,要有群众基础,就必须要有作为,能带领企业全体员工创造尽可能多的利润,让企业员工口袋里的钱一年比一年增长,做领导的才能得到大家的认可,说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模,离不开领导、同志、员工的努力。但是,随着国家宏观经济调控,基础设施投资明显降温,使公司面临着极大的挑战。同时,公司本身目前也面临一些问题,对公司今后的发展形成制约,如企业发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,技术管理人才匮乏,市场开拓较被动,内部机构设置不尽合理等,公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想: 一、制订战略,明确目标,实现企业可持续发展“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策,结合本企业目前的实际情况,必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印,使企业能更好的适

应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。鉴于此,我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接,计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。 二、突出主业,多业并举,向多元化发展 目前甚至将来一段时间,国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快,基础设施投资规模较大,为我们赢得了良好的发展机遇,但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想: 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇,利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品,桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导,与上述单位长期保持良好的合作关系,争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地,发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品,努力做到“人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。二是

建筑施工企业发展规划

建筑施工企业发展规划 郑州建安科技开发有限公司 二0一一年三月

公司发展规划 现今全国建筑业投资规模呈不断扩大的趋势,各地城市化建设在加快,这为我们建筑施工企业提供了新的发展机遇。同时市场竞争日趋激烈,生存环境优胜劣汰的步伐日益加快,企业不能紧跟社会发展节奏,就意味着落后,甚至很快消亡,因此,探讨一条企业可持续发展之路,已成为每一个建筑施工企业必须面对的问题,我公司也需要为公司的发展前景及早谋划,以迎接高层次竞争与挑战。 一、建筑公司的发展环境分析与竞争力分析: 1、机遇分析: 社会经济的持续稳步发展,使建筑业投资规模在不断扩大; 集团房地产项目迅猛发展成为建筑公司发展的助推器; 集团对建筑公司未来发展的高标准要求和高度重视; 2、影响发展因素分析: 行业间的恶意竞争; 政府政策的变化; 公司业务拓展力度不够; 二、公司优劣势分析; 1、优势分析: 品牌影响力较大; 发展资金充裕; 决策层高效精干;

集团房地产项目迅猛发展为公司经营保证了一定的生存空间; 积累起了一定的项目管理经验; 拥有了一定的社会资源; 2、劣势分析: 近两年没有有影响力的产品出现; 自主经营项目少,依赖集团房地产项目和挂靠项目过强; 3、潜能分析: 着手联系,拟承接项目的状况分析,及对建筑公司提出的挑战和提供的机遇分析; 公司资质等级、业务范围的不断提升; 四、公司发展目标和指导思想; 1、中长期发展目标: 2、发展指导思想: 五、近几年建筑公司发展规划; 1、经营发展规划 2、内控管理规划 3、品牌建设规划 4、人力资源发展规划 5、财务规划 6、公司文化建设规划 六、规划实施措施:

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六: 三年发展规划报告 报告版本:定稿 完成时间: 报告执笔:*** 督导:*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前,我国城市的停车场主要有三种形式,即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点: ●充分利用空间,节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展,占地面积仅是平面车场的1/2—1/25,比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上,也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上,这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元,而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元,平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单,存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求,每次存取车时间不超过120秒,一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前,我国每天有300辆汽车被盗,轮胎、反光镜等配件经常丢失,挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生,而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场(库)也存在如下不利因素: ●一次性投入仍然很高,同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说,由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元,一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的; 同时,租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元,而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

公司发展战略规划书

DIY创意家居工作室 企业发展战略规划书(规划时限:2012年-2014年) 编订时间:2012年04月 实施时间:2012年05月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 (一)规则编制背景 (二)规则指导思想及原则 (三)规划时限 二、战略分析 (一)企业经营环境分析 (二)客户分析 (三)供应商分析 (四)企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 (五)财务战略 二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制

前言 【战略纲要】: DIY创意家居以优质的产品和完善的服务为先导,提供系统的家居用品解决方案,搭建健康良好的共赢平台,通过精诚合作,铸就卓越的家居品牌。 【战略目标】 (1)销售目标 公司3年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,实现销售快速增长。 (2)利润目标:到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右;辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 (3)拓展目标:力争三年时间实现完善。 (4)模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从创意家居展销、销售、设计与服务;并最终形成“整体家居用品装修解决方案提供”的核心业务。 根据公司战略发展需要,公司将持续打造核心竞争力,打造适合发展的"创意家居,绿色生活"核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入,创造最适合型之家居消费。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的专卖店连锁经营、办事处网络和合作工厂的3维立体运营模式。实现专卖店连锁、办事处经营及合作工厂为3维盈利点.

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略

5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划

8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写? 面临经济国际化日益发展,国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势,我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言,发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立,不预则废”,企业要求的自身的生存和发展,没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划,是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容,制定和实

企业发展中期战略规划

企业发展中期战略规划 未来得一年,将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。根据上述战略评估以及发展态势展望,对未来一年得规划,公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障,来设计年度具体战略实施方案。 一、公司治理 (一)公司发展战略阶段定位 (1)第一阶段—XXXX年至XXXX年 这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等,战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。 (2)第二阶段—XXXX年至XXXX年 这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟,公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力,完成人才与管理平台得提升。 这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展,为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力,并逐步涉足资本市场运作,力争有所建树。同时培育一批精干得资本运作人才,并基本剥离不相关得产业,本阶段得战略重

心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。 在XXXX年度,公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即:标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。 严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨,按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华,形成管理体系,按照扁平、集约得管理方针,分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内,使之规范化、系统化。组织战略得有效实施,直接促成了XXXX年得分阶段工作成果,如XXXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。 (二)构建业务运营系统 在XXXX年度内,在公司董事会得领导下,公司逐步培育成具有XXXX特色得组织管控战略模式。模式得诞生直接产生了系统得需求,在正确得管控模式下,通过怎样得管控系统来实现组织目标,就是XXXX年得战略构建重点。 1、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统 根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把XXXX年得重点业务工作、流程用1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,到那个月应该达到什么效果,取得多少成绩,出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统,保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动,且卓有成效;而且,它就是一个制度规范监控下得平台,各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流经验。 构建以战略管理为主得业务运营系统,关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解,并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部

公司发展战略规划书范本

公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 (一)规则编制背景 (二)规则指导思想及原则 (三)规划时限 二、战略分析 (一)企业经营环境分析 (二)客户分析 (三)企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 (五)财务战略 二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制

前言 企划纲要: XXX有限公司根据社会发展的现状,结合目前家具定制产业的市场需求,制定适应未来发展需求的企业总目标,并对企业存在的问题进行改善,企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性,提升企业内部职员的工作效率,使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标! 战略目标 (1)销售目标 公司五年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,实现销售快速增长。 (2)利润目标:到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右;辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 (3)拓展目标:力争三年时间实现企业集团化,到2017年,企业产值达1.2千万;2020后从而向上市企业迈进。 (4)模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式,并做到全国主要省级城市都能普及; 根据公司战略发展需要,公司将持续打造核心竞争力,打造适合亚XXX有限公司发展的"SKL"(简单的关键)核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入,创造最适合家具定制和

连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础,通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽,迅速的在全国范围内设立标准化加盟店,把加盟店作为核心,并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划,结合行业及公司当前发展趋势,特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领,指引企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心的投入工作;有利于履行社会责任,扩大就业,保护资源和环境,充分利用实现可持续发展。 (一)规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年,注册资金500万元。 (二)规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌,狠抓规范化管理为指导思想,以合作共赢为指导原则,坚持以市场为导向,积极拓展目标市场(设计公司、装饰公司),与之建立战略合作机制。稳定市场占有率,形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善,提升员工素质,增强员工和客户的满意度,在业内树立良好的口碑和品牌价值,促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 (三)规划时限 五年规划(2015——2017年) 二、战略分析(一)企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式,目前,在我国的目前的高端定制和家具

工程建筑公司发展战略规划

发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司

目录第一章公司发展现状 概况 国内工程项目情况 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 外部环境分析 内部条件分析 第三章发展战略计划 指导思想 战略宗旨 战略目标 战略重点 战略对策 第四章战略计划执行 战略实施核心 组织结构 目标管理及目标分解 全面预算管理及控制 全员绩效考核管理体系搭建 各项工作流程库搭建 管理信息系统平台搭建 完善各项制度建设 第五章战略计划控制 风险管控体系建设 战略评估与控制 战略调整 第六章战略规划说明

战略规划制订依据战略目标调整项目战略目标调整依据

国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略,于2010年3月,在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上,合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理,整体实力跃上一个新的台阶。 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作,已经完成立足于北京,向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量万元,经营总量万元的任务。 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作,自牙买加项目开始,已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量亿元,经营总量亿元的任务。第二章发展环境分析 外部环境分析 国内环境分析 从国内的大环境来看,政治局势稳定,经济已经走出危机的低谷,和谐社会的构建正在逐步完善,建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件,也提供了更多的机遇。 国际环境分析 从国外的大环境来看,政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展,国际经济危机也从低谷走出,呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析,当

公司发展战略规划

公司发展战略规划 一、 二、

具体实施 一、年度规划目标

包括销售额、销售渠道、市场占用率、品牌知名度、回款率等。 二、年度规划重点和规划策略 结合4P和4C(客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通)的产品策略、价格策略、促销策略、规划渠道策略。 三、年度具体销售计划和实施方案 方案内容:广告计划;新产品上市;代理商及终端零售商管理;年度促销;大型展示会;市场调查。 方案内容要求:何时做?何人做?如何做?为何做? 四、组织与人力资源管理 五、年度预算基地公司发展战略规划内容提纲 一、方案概要 二、环境分析 1、政策分析 2、产业分析 三、基地现状SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 3、机会分析 4、风险分析 四、工作目标(工作进度、种植量、成活率、收益) 1、三年总体目标 2、阶段发展目标

五、工作计划和实施方案 1、三年实施计划 2、具体实施方案(何时做?何人做?如何做?为何做?) 六、人力资源规划和财务预算 七、规划控制 人力资源战略规划内容提纲 一、方案概要 二、人力资源状况调查 1、薪酬福利状况(合理具有竞争性的薪酬福利体系) 2、员工需求调查(构建良好的企业文化,提高员工满意度) 三、公司人力资源现状分析SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 3、机会分析 4、威胁分析 四、人力资源目标 五、人力资源方案 1、三年工作计划 2、计划实施方案 六、组织与财务预算 七、规划控制

公司财务战略规划内容提纲 一、方案概要二、公司财务SW0T状况析 1、优势分析 2、劣势分析 3、机会分析 4、风险分析 三、公司财务三年财务目标 (一)公司经营指标 1、净资产收益率(净资产收益率=净利润/平均净资产×100%),说明公司净资产收益率偏低,公司自有资本获取收益的能力较弱。 2、总资产报酬率(总资产报酬率=(息税前利润总额/平均资产总额)×100%),该指标偏低,表明公司投入产出的水平较弱,企业的全部资产的总体运营效益不高,需改进管理,提高资产利用效率和企业经营管理水平,增强盈利能力。 3、主营业务利润率(主营业务利润率=(主营业务利润/主营业务收入净额)×100%),该指针标也偏低,说明公司产品附加值低,主营业务市场竞争力不强,发展潜力不大,获利水平低。 4、资产负债率(资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%),资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标,比较保守的经验判断一般为不高于50%。如果单纯从偿债能力角度分析,越低越好。公司该指标偏高,表明公司财务风险较大。

公司发展战略规划书

青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书(规划时限:2010年-2014年) 编订时间:2009年12月 实施时间:2010年01 月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 (一)规则编制背景 (二)规则指导思想及原则 (三)规划时限 二、战略分析 (一)企业经营环境分析 (二)客户分析 (三)供应商分析 (四)企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 (五)财务战略 二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制

前言 【战略纲要】: 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导,提供系统的模具设计解决方案,搭建健康良好模具设计制造平台,通过精诚合作,铸就卓越的品牌。 【战略目标】 (1)销售目标 公司五年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,实现销售快速增长。 20102011201220132014 (2)利润目标:到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右;辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 (3)拓展目标:力争五年时间实现上市,到2024年,企业产值达100亿。

(4)模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务;并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要,公司将持续打造核心竞争力,打造适合青岛隆赛航发展的"SKL"核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础,通过合作企业再次开发新的服务企业,迅速的在山东范围内创下好的声誉,把专卖店做为销售核心,并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划,结合行业及公司当前发展趋势,特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】:五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则

建筑公司未来五年发展规划纲要

XXXXXXXXX有限公司 第二个五年( 2011—2015)发展规划纲要 公司组建七年来,各项主要经营指标和社会评价取得了突破性进展。根据董事会的部署和要求,公司把今后五年定为实现承前启后、跨越式发展的新时期。为此,在广泛征求员工意见和建议的前提下,公司以科学发展观为指导,结合实际情况编制了《XXXXXXXXX有限公司第二个五年( 2011—2015)发展规划纲要》。本纲要指明了公司发展的方向,确立了指导思想和主要目标,明确了工作重点,以此引导经营行为。它是未来五年公司发展的指导文献,也是全员履行职责的重要依据。 一、“2011—2015”期间公司面临的发展契机从企业自身发展看,改制七年的创业和发展,为公司奠定了坚实的基础,积累了丰富的经验,经济实力大幅度增强。尤其是公司的所有制形式和经营方式的重大改革,以科学的管理初步实现了管理层和作业层“两层分开” ,由核心层、紧密层、半紧密层和松散层组成的纵向一体化经济实体。经过近几年公司法人治理机构的不断改革和完善,使公司智力、技术和资金密集型主体发展得日趋成熟。同时以其总承包的资质带动大量联营和松散队伍实现共同发展,这对于扩大企业经济规模,增强企业实力起到了积极重要的作用。 从国内的环境看,科技革命迅猛发展,市场经济体制日趋完善,产业结构调整步伐明显加快,以提高企业综合竞争力为目标的市场争 夺空前激烈。今后五年国家、省、市将以《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》为指导,对各项工作进行全面的落实及监督。根据十七届中共中央委员会第五次全体会议通过的“十二五规划建议”:在未

来五年中,将全面振兴东北老工业基地,这必然会加快以大连为中心的辽东半岛沿海经济区建设,打造大连国际航运和物流中心,打造以不同产业为主导的产业集群,北方以天津、青岛、大连为龙头的三个港口群竞相发展等。另外,我国将坚持扩大内需战略,增加居民的收入水平和消费能力,积极有序的引导投资新一代信息技术、节能环保、新能源、生物、高端装备制造、新能源汽车等产业,这些政策必将带来风电装备、核电装备、海洋工程和高技术船舶等一大批基础重点项目。此外加上大连本地的区域化建设、外商引进、企业搬迁、旧城转型与改造等项目的全面启动,形成了强劲的建设市场发展形势,同时也为我们创造了空前的良机。 二、“2011—2015”期间公司发展的指导思想和目标 (一)指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,以科学的发展观统领公司发展的全局,深入贯彻落实公司董事会经营发展战略和正确方针,以“至尊至信,共创共享”为核心价值观,以提高综合效益为中心,以实现服务社会、做强企业、富足员工为目标,全面实施“务实操作、发展自我、用好资源、联强联大、科学管理、促企发展”的战略,塑造优秀的企业形象,促进公司综合竞争力的大幅度提升,全面推进“一流企业”的建设。 (二)战略目标 战略目标:稳扎大连,辐射东北,面向全国,锻造客户信赖的一流 企业 新五年目标:综合实力位列东北同行之首,迈进全国安装行业的第一 方阵 各类重要指标实现: (1)施工产值以2010年实际完成量XXX亿为基数,逐年递增 15% 即2011至2015施工产值分别为:XX亿、XX亿、XX亿、XX亿、 XX亿;

进出口公司五年战略发展规划范例

DXC进出口公司五年战略发展规划 (2018年-2022年) 目录 第一章战略总则与分析 一、战略总则 (一)规划编制背景 (二)规划编制原则 (三)规划时限 二、战略分析 (一)近阶段中国外贸出口形势分析 (二)企业分析 第二章战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)外贸营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制 第一章、战略总则与分析

一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领,指引企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心的投入工作;有利于履行社会责任,扩大就业,保护资源和环境,充分利用实现可持续发展。 (一)规划编制背景 于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整,主要经营五金机械,电子电气设备,船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势,为了不断推进企业可持续发展,特拟此发展规划。(二)规划编制原则 通过不断创新和完善,提升员工素质,增强员工和客户的满意度,在国内外树立良好的口碑和品牌价值,促进企业持续、稳定、快速、健康发展。(三)规划时限 五年规划(2018——2022年) 二、战略分析 (一)近阶段中国外贸出口形势分析 全球经济复苏状况尚未明显改善,各个国家及地区的经济走势出现分化,美国就业数据持续向好,希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段,而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时,我国正处于“三期叠加”阶段,产业结构调整正在积极进行中,经济逐渐步入新常态。面对国际和国内等多种因素的影响,我国对外贸易也进入新常态。

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