公司运作流程图-全套

企业业务运作流程图及说明书

目录

封面 (1)

目录 (1)

前言 (1)

企业业务运作流程重组的概念 (3)

一．基本概念： (3)

二．企业业务运作流程重组的原则 (3)

三．企业业务运作流程重组后的变革 (3)

刘服公司业务运作流程重组方案 (5)

一、现有业务运作流程描述 (5)

二、重组后的业务运作流程描述 (7)

结束语 (36)

前言

在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。

我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：

?顾客(Customer)：

随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由

卖方市场转变为买方市场。

因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。

?变革(Change)：

科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。

而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去

生存的基础和发展的源动力。

?竞争(Competition)：

市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，

企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升

值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。

市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。

以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。

鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

企业业务运作流程重组的概念

一．基本概念：

企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。

二．企业业务运作流程重组的原则：

?彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱

头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。

?彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：

横向动态集成，实行团队作业方式；

纵向压缩组织，使组织扁平化；

权力下放，授权员工自行做出决策；

推行并行工程进行业务运作。

?在重组时本着以下两个原则：

高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承，在减少

不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出错机率，既提高了业

务工作的质量，又提高了运作效率。

钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工作置于营运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，从而有助于实现

零缺点管理。

三．企业业务运作流程重组后的变革：

正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式

的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。

?工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下，工作

指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置也必须与这

种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息管理工具后，信

息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作信息传递

渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果和与之相

关的信息将被其它部门多向动态共享。

?信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递是完全

依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及其他诸多原

因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差。在信息管

理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收可

以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。

?动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业

责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要信息，但是

却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管理系统中的“动态共享”

特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自

动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的产品数量与库存

数量进行检测），以确保该单证可被正常执行。

?责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各种手工

单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机

制确认取代了原始意义上的手工签字。

业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力。

公司业务运作流程重组方案

本公司公司根据“面对现实，争取未来”的方针以及前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。为使重组方案易于理解和操作，特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：

一、现有业务运作流程描述：

二、重组后的业务运作流程描述

流程图符号说明：

符号

说明

外贸业务部

技术部

外贸业务部外贸业务部外贸业务部

外贸业务部各相关部门

外贸业务部

外贸业务部

流程说明：

1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求，输入《询价单》。新客户应建

立客户档案。

2、如果没有样衣制作要求，则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项

面辅料的基础料率，并输入《面辅料料率表》。同时，在《面辅料料率表》中输入额定工费工时内的产品产量，作为计算加工成本的依据，最后报技术部经理审批。如果要求制作样衣，则进入样衣管理流程。同时，制作《面辅料料率表》，确定各项面辅料的基础料率和额定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。

3、供应部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询，或向合格分供方发

出《面辅料询价单》，分供方根据《面辅料询价单》进行报价，由供应部根据报价结果，对合格分供方进行筛选和确认，选定合格分供方。

4、外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据《面辅料料率表》中各项面辅料

的基础料率，计算出采购成本。根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量，计算出单件加工成本。然后进行每款成衣的生产成本预算，系统自动计算出每款成衣的生产成本。同时输入各项面辅料的来源（进口/国内采购、进口/国内来料）。

5、外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询，在《费用和利润预算表》中列出每

款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价，以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本，系统自动计算出每项成品的报价单价和明细，并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率。

6、系统根据费用和利润预算系统自动生成《报价单（内部）》。外贸业务部将《报价单（内部）》

送本部门经理审核。如果不同意，则继续修改《报价单（内部）》或组成报价的内容，直至审核通过。然后，制作《出口销售业务评审表》，由相关部门（生产管理中心、外贸业务部、采购部等）综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素。

7、根据评审通过的《出口销售业务评审表》，系统将自动生成正式《报价单》（英文）。由外贸

业务部以书面方式答复客户，作为报价记录。

?如果客户接受《报价单》，系统可直接生成《出口销售合同》。外贸业务部组织签订《出

口销售合同》。

?如果客户对《报价单》不接受，外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后，对修

改后的内容重新组织评审，直至客户接受报价为止。

8、对于评审未通过的《出口销售业务评审表》，有两种处理方法：

?如果无法满足客户要求决定终止对客户报价，外贸业务部负责以书面方式通知客户。

?如果决定继续修改《报价单（内部）》，外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审，直

至评审通过为止或决定终止对客户报价。

9、系统可自动生成《出口销售合同》汇总。如果《出口销售合同》需要变更，需制作《出口销

售合同变更/终止通知单》（中英文），经审批同意后生效,并通知相关部门。

10、《国内销售合同》的处理方法同《出口销售合同》，合同文本可为中文或英文。

说明：

1、《出口销售合同》、《进口采购合同》、《国内采购合同》和《服装加工合同》的变更和终止都

有《……合同变更/终止通知单》,其余部分单证的变更有《……变更通知单》。

2、所有的变更都要制作《……合同变更/终止通知单》或《……变更通知单》，经相应的审批同

意后，再自动修改直接取用的数据，并作变更提示。否则，只作变更提示，由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据。

、

技术部

外贸业务部

外贸业务部

外贸业务部采购部

外贸业务部

流程说明：

1、技术部根据客户提供的成品数量搭配输入《成品数量搭配表》；根据客户提供的工艺指示书

将各项面辅料的使用颜色搭配输入《面辅料颜色搭配表》。同时根据进口/国内采购，或进口/国内来料，系统自动分别从《面辅料料率表》中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率，系统自动生成面辅料用量情况汇总。

2、外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总，对面辅料库存进行查

询，确定采购或来料明细：

?如果进行国内或进口来料加工，外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅

料库存或制作《面辅料代用审批单》，系统自动锁定可使用的来料库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内来料应收数量进行修改，并生成《进口来料应收明细》和《国内来料应收明细》，直接进入面辅料收货管理流程。

?如果由公司提供面辅料，外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作《面辅料

代用审批单》，系统自动锁定可使用的库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内采购数量进行修改，并生成《进口采购计划表》和《国内采购计划表》。

3、根据《进口采购计划表》和《国内采购计划表》，系统自动生成采购资金使用计划汇总。

4、外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格，采购数量等明细信息由《进口采购

计划表》和《国内采购计划表》直接带入，分别制作《进口采购合同》和《国内采购合同》，部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订《进口采购合同》和《国内采购合同》。

5、如果进口采购采用信用证方式支付，外贸业务部根据《进口采购合同》制作《进口信用证

开证申请书》，经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续。

6、进入面辅料收货管理流程。

三、合格分供方评定流程

外贸业务部

计划部

质量管理部

质量管理部

质量管理部

流程说明：

1、由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的

面辅料分供方资料输入《面辅料分供方档案》。

2、由计划部对收集的成品分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资

料输入《成品分供方档案》。

3、采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供《面辅料分供方档案》和《成品分供方档案》，

并填写《合格分供方评定审批表》，以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续。

4、质量管理部根据《面辅料分供方档案》、《成品分供方档案》、《分供方提供产品质量跟踪记

录》和《合格分供方评定审批表》，组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批，确定合格分供方或非合格分供方，并将其列入《合格分供方名单》、《非合格分供方名单》和《取消分供方名单》（取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏）。5、一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题，系统自动根据《成品检验报告》

或《面辅料检验报告》中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定，该分供方的资格处于锁定状态。等待质量问题处理完毕后，对该分供方进行重新评审并解锁。判定锁定状态的

不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定。

四、面辅料收货管理流程

外贸业务部

外贸业务部

外贸业务部/会计部

外贸业务部

外贸业务部

外贸业务部/会计部

外贸业务部/会计部

会计部

外贸业务部/采购部

流程说明：

1、外贸业务部和采购部根据面辅料提供的来源，决定对面辅料是否备案：

如果是国内提供（包括国内采购和国内来料）面辅料，外贸业务部和采购部收到客户（或其指定分供方）和公司确定的分供方提供的发货通知和/或运输部门提供的到货通知后，调用《国内采购合同》或《国内来料应收明细》，并根据实际发料情况进行修改，制作《货物到厂通知单》，通知仓库到料情况并要求其作收货准备。

2、如果面辅料的来源是进口（包括进口采购和进口来料），则根据进口面辅料不同的提供方式进

行备案工作：

?如果是进口采购，系统将直接调用《进口采购合同》的面辅料数据，并允许进行修改。确认

后生成《进口料件备案清单》；

?如果是进口来料，系统自动提供《进口来料应收明细》，外贸业务部根据《进口来料发票》

的实际情况对自动提供的《进口料件备案清单》进行修改和确认。

3、外贸业务部根据确认后的《进口料件备案清单》和其它单据，到当地外经贸委进行备案。

4、外贸业务部根据确认后的《进口料件备案清单》和其它单据（包括外经贸委批件）到海关进

行备案。对海关备案的费用在系统中登录，生成《进出口费用汇总表》。

5、外贸业务部将进口采购的发票和进口来料的发票进行登录。外贸业务部根据收到客户的发运

通知和/或运输部门提供的的进口货物到港通知后，结合提货资料准备情况，调用《进口采购合同》或《进口来料应收明细》，并根据实际发料情况进行修改，制作《进口货物到港通知单》。

系统根据《进口货物到港通知单》自动生成进口货物到港情况汇总。

6、外贸业务部根据海关备案资料、《进口发票》和《进口报关单》等单据，委托报关公司办理进

口报关和其它进口手续。系统根据进口报关资料，自动生成进口报关情况汇总和进口面辅料动态查询（面辅料备案数量--已进口面辅料数量=可进口面辅料数量）。同时，外贸业务部将进口报关费用的发票交会计部，由会计部进行分摊和登录，并自动生成《进出口费用汇总表》。

7、外贸业务部在收到银行的进口议付单证或客户提供的进口发票后，对银行议付单证或进口发

票进行审核承兑后，通知会计部办理支付手续，生成财务应付帐款。完成进口支付后，外贸业务部办理进口付汇核销手续。对进口银行费用在系统中登录，生成《进出口费用汇总表》。

8、外贸业务部根据报关公司的报关结果和海关放货时间，调用《进口货物到港通知单》，制作《货

物到厂通知单》，通知仓库到料情况并要求其做收货准备。

9、如果因面辅料不合格而发生补料（降级使用后）或换货，外贸业务部或采购部可根据《补料

单》或《退料单》制作《货物到厂通知单》。如果因面辅料不合格而发生退货后代用，外贸业务部或采购部根据《面辅料代用审批单》直接制作采购合同，凭采购合同制作《货物到厂通知单》。

10、转入面辅料库存管理系统。

计划部

计划部

仓库

采购部

仓库

采购部

会计部

流程说明：

1、面辅料到货后，国内采购面辅料由采购部向仓库提供面辅料明细箱单，进口采购、进口来料

和国内来料的面辅料由外贸业务部向仓库提供面辅料明细箱单。

2、仓库根据《货物到厂通知单》，对面辅料进行暂收，制作《面辅料暂收单》，内容包括包装数

量、生产厂家、面辅料来源、出口合同号和/或采购合同号等。

3、计划部根据仓库的《面辅料暂收单》和公司相关文件，确定是否检验，并制作《面辅料检验

通知单》传递给质量管理部。

?暂收后的面辅料，仓库对无须检验的面辅料进行点数，并制作《面辅料点收单》。发现面

辅料在途丢失、损坏、不符等情况，应在《面辅料点收单》备注中详细说明面辅料丢失、损坏、不符的品号、数量、规格、颜色等情况，立即上报计划部。

?外贸业务部、采购部根据《面辅料点收单》制作《面辅料验收单》。

4、对需检验的产品，根据计划部制作的《面辅料检验通知单》，自动生成面辅料检验计划。计划

部根据生产计划和检验进度决定是否将面辅料未经检验紧急放行：

?对于紧急放行的面辅料，计划部制作《面辅料紧急放行审批单》报生产管理中心经理审

批通过，并通知仓库进行点数或质量管理部过码后，由仓库制作《面辅料点收单》。

?对没有紧急放行的面辅料进行全数检验、抽检或验证，质量管理部出具《面辅料检验报

告》。对需外部检验的面辅料，在系统中进行外部检验结果和费用登录。

5、对于检验合格的面辅料，由仓库点数或质量管理部过码后，由仓库制作《面辅料点收单》。外

贸业务部、采购部根据《面辅料点收单》制作《面辅料验收单》。

6、对于不合格的面辅料和其它情况（如生产环节发现、由计划部上报的面辅料不适用情况），由

外贸业务部制作《不合格面辅料处置审批单》，确定是否退料。对于不退料的不合格面辅料，外贸业务部或采购部申请将不合格面辅料进行降级或降价处理，并制作《面辅料降级使用审批单》。经审批同意后通知仓库点数或质量管理部过码，制作《面辅料点收单》。外贸业务部、采购部根据《面辅料点收单》制作《面辅料验收单》。如为不减裁而需补货，由业务部或采购部制作《补料单》，则凭此单重新进入面辅料收货管理流程。

7、对于需作退料处理的不合格面辅料，由外贸业务部制作《退料单》，进行退料，通知仓库作退

料确认。（销售、采购合同变更、终止也会产生退料。）

?如果采用换货，则重新进入面辅料收货管理流程。

?如果采用面辅料代用，外贸业务部需制作《面辅料代用审批单》，经外贸业务部和技术部

同意后才能作代用处理，并进入面辅料采购管理流程。

8、外贸业务部或采购部根据退料后换货和代用的情况计算损失和费用，并制作《退货损失单》

交会计部扣减应付款项。

9、会计部根据《面辅料验收单》进行财务应付处理。同时在系统中进行国内采购运费登录。

10、面辅料库存管理流程结束后，转入生产计划管理流程。

说明：

1、退料指将不合格、不适用面辅料或多供的合格面辅料退还分供方。退料可发生在面辅料入库

前或面辅料入库验收后。

2、换货指将不合格、不适用面辅料退料后，要求原分供方提供与不合格、不适用面辅料的品名、

规格、颜色等一致的合格面辅料。原采购合同有效。

3、退货指将不合格、不适用面辅料退料后，不再向原分供方换货或补供与不合格、不适用面辅

料相同的面辅料。

六、生产计划管理流程

外贸业务部

计划部

计划部

计划部

技术部

仓库

流程说明：

1.外贸业务部根据《出口销售合同》制作《服装加工计划书》（内容包括最高加工费、交期计

划、面辅料准备情况以及工艺技术资料准备情况等），并传递给计划部。

2.计划部综合平衡服装加工厂的加工能力和加工质量、数量、交期、加工成本和信誉等级等，

并进行服装加工询价, 制作《服装加工询价单》。服装加工厂报价后，对服装加工厂的报价单进行筛选和确认，选定合适的加工厂。

3.计划部确定加工厂后，将确定结果通知外贸业务部。在得到外贸业务部的确认后，生产管理

中心经理代替外贸业务部与加工厂签订《服装加工合同》。

4.《服装加工合同》签订后，由计划部根据《服装加工合同》制作《生产进度表》，并自动生

成生产计划汇总。

5.由技术部将全套工艺指示书、纸版、样衣、色卡和料卡等资料转交加工厂。计划部根据《服

装加工合同》和到料情况制作《加工厂领料通知单》，此单上应有每次领料的成衣数量和颜色搭配比例及件数要求等。由仓库凭《加工厂领料通知单》进行面辅料出库确认。

6.由于加工厂原因或公司正常原因造成面辅料不足，由加工厂提出要求后，如果仓库仍有剩余

的面辅料，由计划部制作《面辅料补供单》，仓库根据《面辅料补供单》为工厂补发料。同时，如果由于加工厂原因补发料的，将《面辅料补供单》交会计部扣减应付款项。如果由于公司正常原因造成面辅料不足补发料的，公司内部作其它相应处理。

7.转入生产管理流程。