员工成绩评价方法
评价方法
相对评价法：
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在
后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就
是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
（4）观察法
绝对评价法：
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确
定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行
绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在
每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几
个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每
个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并
根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体
把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法：
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考
核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指
那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面
记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标考核法：
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应
服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体
进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也
应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考
核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既
不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，上一年销售收入2000万，下一年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合
个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现
有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必
须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到
每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的
那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上
下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成
的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建
设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的
分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常
情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以
指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计
划完成率*20
非此即彼
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力
资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完
成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如没有100%完成，得0分；
说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考
核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
常用表格
总经理岗位考核表：
净资产收益率(A)= ×100%
(1)核定净利润=利润总额×67%
(2)平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2
(3)期初净资产为审计核实的上年度末净资产。
(4)期末净资产=期初净资产+利润总额。
2、销售收入完成率(B)=董事会核定的销售收入/该年计划销售金额 ×100%
(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。
应收帐款周转天数(C)=(期初应收帐款+期未应收帐款)/2
(1)平均应收款=×100%
新产品市场比率15
1、董事会核定的新产品市场比率。
2、新产品市场比率(D)= ×100%
3、新产品是指新研制，开发的全新产品。
雷区激励
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
产品质量
-10
1、产品质量责任事故。
2、一次合格率。
(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣2分，后果严重扣5分，后果特别严重扣10分。
(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣5分。
关键工序一次合格率，同比每下降1%扣5分，
总部
重点（配合）工作
-10
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
职工权益维护
-10
1、足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用。
(1)员工人均工资为负增长时，每减少1%，扣5分。
(2)未足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用，每减少1%，扣2分。
企业制度管理
-10
1、企业制度不完善，扣5分
2、企业制度执行不力，扣5分
工作计划性管理
-10
1、无企业战略发展计划扣10分
2、无企业整体预算计划扣10分
3、无企业月度工作任务进度计划，扣2分/项
雷区激励
精神文明建设
-10
1、班子团结有力，企业有凝聚力。
2、企业综合治安管理好。
3、认真执行计划生育政策和规定。
4、积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。
(1)领导班子成员不团结，影响工作，或发生严重违法、违纪的，每件扣10分。
(2)企业每出现严重治安问题一次，扣5分
(3)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。
安全生产
-20
1、人员工伤事故。
2、重大火灾，爆炸事故。
(1)企业发生员工伤亡事故，死亡一人以上的扣20分，重伤三人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。
(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。
企业制度管理
-10
1、企业制度不完善扣5分。
2、企业制度制造不力扣5分。
月计划性管理
-10
无企业战略发展计划扣10分。
无企业各整体预算计划扣10分。
无企业各部门月度工作任务进度计划扣2分/次。
合计
董事长
董事会
监事会
生产副总岗位考核表：
总经理核定的新产品开发率。新产品开发率（B）= ×100% 2、自产品定型批量生产第二笔定单起，之后一个年度的产品为新品。
内部利润完成率
30
1、
总经理核定的销售收入。
2、内部利润完成率(C)= ××100%生产计划完成率20
1、
总经理核定的生产计划。
2、生产计划完成率= ×100%
辅指标
生产工艺改进率10
1、总经理核定的生产工艺改进率。
生产工艺改进率(D)= ×100%销售收入完成率20
1、
总经理核定的销售收入。
2、销售收入完成率(A)= ×100%
3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
雷区激励
安全生产
-20
1、人员工伤事故。
2、重大火灾，爆炸事故。
(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。
(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。
雷区激励
产品质量
-20
1、产品质量责任事故。
2、一次合格率。
(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣4分，后果严重扣10分，后果特别严重扣20分，直至追究其它责任。
(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣10分。
关键工序一次合格率，同比每下降1%扣10分，
总部重点（配合）工作
-10
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
部门协作力
附加分
劳动生产率
10
劳动生产率(F)=
劳动增长率= ×100%
劳动增长率与同期相比每上升5%加1分
合计
总经理
营销副总
行政副总
财务总监
人力资源部
营销副总岗位考核表：
总经理核定的销售收入。2、销售收入完成率(A)= ×100% 3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
销售利润完成率30
1、
总经理核定的利润指标。
2、销售利润完成率(B)= ×100%
辅指标
新产品市场比率15
1、总经理核定的新产品市场比率。
2、
新产品市场比率(C)= ×100%
3、新产品是指新研制，开发的全新产品。
4、新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。
应收帐款周转天数15
1、总经理核定的应收帐款周转天数。
2、应收帐款周转天数(D)= ×100%
平均应收帐款=网络开发率10
1、
总经理核定的网络开发计划。
2、网络开发完成率（E）= ×100%
3、每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发成功。
雷区激励
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
工作计划性管理
-10
1、缺乏年度营销战略计划扣10分。
2、缺乏季度营销工作计划扣5分/次。
3、缺乏月度营销工作计划扣2分/次。
总部
重点
（配合）工作
-10
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
曝光
-10
1、消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的5万元以上扣10分，2万元以上扣5分/次，2万元以下扣2分/次。
部门协作力安全事故管理
-10
1、人身伤亡事故。
2、重大财经事故。
(1)人身伤亡事故，死亡一人扣10分，重伤2人以上扣5分，其余扣每人2分/次。
(2)重大财经事故，损失大于10万元扣10分，直至追究个人责任。大于5万元小于10万元扣5分，小于5万元扣2分。
合计
总经理
生产副总
行政副总
财务总监
人力资源部
行政副总岗位考核表：
总经理核定的劳动生产率。(1)全员劳动生产率（A）= (2)工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不计算产品销售收入的产品值价。
(3)年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期未
产成品成本-期初产品成本）
(4)年度职工平均人数=
辅指标
销售收入完成率20
1、
董事会核定的产品销售收入。
销售收入(B)= ×100%
(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
销售利润完成率20
1、
董事会核定的产品销售利润率。
销售利润完成率（C）= ×100%
(1)净利润=利润总额×67%
培训计划完成率20
1、
总经理核定的年度人均计划培训课时
员工培训计划完成率=×100%
雷
区
激
励
工作计划性管理
-10
1、缺乏年度行政工作计划扣10分（含人力资源、行政、保安）。
2、缺乏季度行政计划扣5分。
3、缺乏月度行政工作计划扣2分。
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
集团
（配合）工作
-10
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合集团公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合集团公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
安全保卫
-20
1、重大火灾、盗窃事故。
2、完好的生产、经营治安环境。
3、人员工伤事故。
(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10，其余工伤事故每人次扣2分。
(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分，直至追究其它责任。
重点危机事件处理
-20
1、重大的生产经营事故。
2、不可抗力的其它意外事故。
(1)无重大危机事件预备应对方案扣5分。
(2)在1天内未组织成立专项小组及时控制事态发生扣10分。
3、在1天以后每延迟一天组织成立专项小组处理危机事件扣10分，并直至追究个人其它责任。
部门协作力
-20
1、因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。
2、因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。
附加分
20
1、每引进一各硕士加5分/人。
2、每引进一名博士加10分/人。
3、每引进一名高级职称人才加5分/人。
总经理
生产副总
营销副总
财务总监
人力资源部
财务部财务总监岗位考核表：
总经理核定的资产负债指标数。2、资产负债率(A)= ×100% 速动比率
20
1、总经理下达的速动比率。
2、速动比率（B）= ×100%
总资产报酬率
15
1、总经理下达的总资产报酬率。
2、总资产报酬率= ×100%
指
标
销售收入完成率
1、
总经理核定的销售收入
2、销售收入完成率(B)= ×100%
(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。
销售利润完成率
15
1、总经理核定的利润指标。
销售利润完成率(E)= ×100%融资
15
1、
总经理核定的融资指标
融资目标完成率= ×100%
雷区激励
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
总部重点（配合）工作
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
部门协作力
-10
1、因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。
2、因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣
5分/次，直至追究其它责任。
工作计划性管理
-15
1、缺乏年度财务战略计划扣15分/次。
2、缺乏季度财务计划扣10分/次。
3、缺乏月度财务工作计划扣5分/次
财经事故
-20
1、出现经济损失达50万元以上的财经事故扣20分。
2、出现经济损失达15-49万元的财经事故扣10分/次。
3、出现经济损失达成15万元以下的财经事故扣5分/次，直至追究其它责任。合计
董事长
董事会
监事会
人力资源部
党委书记考核表：
个人工作表现的评语
个人工作表现的评语 考核是企业中确保生产经营效率的一种有效手段，你的工作表现影响个人绩效，下面给大家分享个人工作表现的评语，希望对大家有帮助！ 个人工作表现的评语1 1、该员工公正无私，品行端正，心地善良有正义感。 2、该员工反映机敏，行动迅速，执行力强，在第一时间给与对手最有力的回击。得到相关领导的赞叹与欣赏。 3、该员工安分守则，甘于平淡，与同事间紧密合作，互为补充。是工作中最佳的搭档与理想助手。 4、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。 5、该员工思路清晰，有很好的语言表达和组织能力。不仅口齿伶俐，语言婉转，更有远大的理想抱负。 6、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长。工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作。能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长。能在业余时间精专业务知识，提高工作能力。悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。 7、工作能力突出，敢于谏言，有同不良风气做斗争的
勇气和魄力。行事有主见，肯承担责任。该员工还志向远大、谋略出众，敢做敢为。 8、该员工随机应变、审时度势，能很好的在人与人之间架起一座沟通桥梁。是传递信息、互通消息的首要人选。 9、该员工忠厚仁义，体贴入微。创新能力强，勇于推旧出新、不断尝试，对错误的言行能及时提出善意的批评和指正。对未来敢于大胆设想，懂得未雨绸缪，能替领导分忧，是不可多得的有力助手。该员工的兰心慧质、冰雪聪明、以及处处为别人着想的无私胸襟，不仅重现了人间的温暖与关怀，还另无数人为之感动。 10、该员工娇憨可爱，性情纯朴。有较强的求知欲望和学习能力，可塑性强。是最具发展潜力的青年。 11、该员工性格温和平静，以柔克刚，处世低调。在工作中能平衡厉害关系，维护他人利益，尽可能的避免造成对他人的伤害。该员工还睿智通达，能站在更高层面看问题。暗中助人，情深义重。在人际关系上，更是取得了集团领导以及上下员工所有人的高度认可和评价。 12、该员工心灵手巧，不惧危难，深得领导信任。在工作中刚正不阿，不怕得罪人。更重要的是，该员工的岗位技艺高超，纯熟，无人能比。是技术上的顶尖人才，堪与大师相姘美。 13、工作认真负责，勤勤恳恳，任劳任怨，为人朴实谦逊，能较好地完成各种工作任务。 14、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识
FMS功能性运动测试评价方法(具体)
FＭＳ功能性运动测试评价方法 功能性动作模式筛查(Functｉonal MｏvemenｔScreen,ＦMS)就是由美国著名理疗专家与训练学专家Gray Coｏk与Lee B ｕｒton等人研究创新,广泛应用于美国职业运动员运动能力评估中,旨在发现人体基本动作模式障碍或缺陷得一种测试方法． FMS在国外职业竞技体育中被广泛应用于理疗康复与体能训练领域，在欧洲以各足球队为主，在美国四大联盟(NBA、ＮHL、NFL与ＭLB）得球队几乎都在应用FMS得测试与训练。作为对传统测试训练方法得一个有益补充，以此作为检测运动员潜在伤病并进行伤病预防训练得依据,并通过训练提高运动员得竞技能力，延长运动员得运动寿命。 FMS测试通过7个基本动作检测人体运动得对称性、弱链以及局限性,对运动代偿进行跟踪测试,并通过相应得动作训练来解决身体得弱链与局限性,以减少运动员得运动损伤,提高运动员得竞技能力。FMS 测试在运动医学与体能训练之间架起了一座桥梁，使教练员在身体训练中更为自觉地使用康复知识为运动员健康服务。 FMS测试方法 １、过顶深蹲动作模式
测试目得:评价肩、胸椎、髋、膝与踝关节双侧对称性、灵活性与躯干稳定性。 测试方法: (１)运动员两脚分开与肩同宽,双手以相同间距握测试杆(测试杆与地面平行) （2)双臂伸直举杆过顶，慢慢下蹲,尽力保持脚后跟着地。
（３）测试允许试三次，如果还就是不能完成这个动作，将测试板垫在运动员得脚跟下再进行以上动作测试. 评分标准: 3分：测试杆在头得正上方;躯干与小腿平行或与地面垂直;下蹲时大腿低于水平线;保持双膝与双脚方向一致. 2分:脚跟下垫上木板之后按照以上要求完成动作。 1分：脚跟下垫上木板之后还不能按要求完成动作. ０分:测试过程中任何时候,运动员感觉身体某部位出现疼痛。 2、跨栏上步动作模式
(岗位职责)岗位评价方法的选择
（岗位职责）岗位评价方法 的选择
很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，且认为越精确的办法就越科学。表当下岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，均要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法均先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，且不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 壹、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每壹个公司于正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存于。比如，老总常常会根据某壹个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司于新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存于很多问题：1.岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2.对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成壹项独立的工作，对岗位的评价是于岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的壹次性评比，对于那些工作性质于逐步变化的岗位就存于评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3.对岗位的评价是直接的、内于的，组织内的其它成员不能见到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。壹方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是壹种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另壹方面，每个人均会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。
岗位评价方法说明
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采纳一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再依照工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作差不多内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在紧密的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的预备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再依照每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因
此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业依照各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但不管是对单个的职务依旧对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定差不多因素。通过这些差不多因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。 因此，不同的机构选择的因素也不同，应依照实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，因此它是这一时期的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就依照这些标准，将 工作讲明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来讲分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得专门复杂。 （二）分类法的优点 1、比较简单、所需经费、人员和时刻也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂 的部门，能在较短的时刻内得到中意的结果。 2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新 的工作或工作进行变动时，按照等级标准专门容易确定其等级。 3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前差不 多确定下来，因此采纳分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。 4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。 （三）分类法的缺点 1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性， 从而导致许多难以定论的争议。 2、由于等级标准常常明白分类结果之后才能被确定，从而阻碍了评定结果，使其 准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采纳分类法。 排列法 排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采纳非分析和非定量的方法，由评定人员靠着自己推断，不将工作内容分解为组成要素，而只是依照工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法要紧的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴不不合理工资差异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。 （一）排列法的运用步骤 1、岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项预备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特不讲明差不多的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。 2、选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干
检测实验室质量控制结果评价方法
检测实验室质量控制结果评价方法 【摘要】本文主要讨论检测实验室对检测结果的检查方法及质量控制结果的评价方法。 【关键词】质量控制；结果评价；F检验；t检验 检测实验室的“产品”是检测结果，确保检测结果的公正、准确、可靠是检测实验室的最终质量目标，也是通过国家实验室认可、体系、计量认证评审的必要条件。检测结果的质量控制是对检测过程进行监控，以消除误差、防止变化、维持标准化作业的一个管理过程；ISO/IEC17025—2005《检测和校准实验室能力通用要求》中规定，实验室应有质量控制程序以监督检测的有效性。为控制实验室检测结果的准确性，实验室必须进行检测结果的质量控制。本文作者一直从事实验室检测及质量控制方面的工作，当得到一系列的检测结果，结果是否有效可靠的？使用这些方法进行质量控制以及方法确认时，得到的结果怎么评价？评价方法有哪些？本文将重点探讨这方面的内容。 1 在重复性条件下测量结果的检查方法 1.1 两个初始测试结果 1.1.2 测试费用高的情形 1.2 两个以上初始测试结果 当初始结果数大于2的情形，在重复性条件下n>2时，确定最终测量结果的方法与n=2的方法类似，在这里就不做详细讨论。 2 在再现性条件下所得结果可接受的检查方法 再现性条件是测量方法、测量设备、操作者以及环境设施等因素中有一项或几项不同的测量条件。 2.1 两个实验室测量结果一致性统计检验 2.1.1 每个实验室取得一个测量结果的检验 当两个实验室各取一个测量结果，用再现性限R检验两个结果之差的绝对值。如果差的绝对值不大于R，两个结果即为一致，取其平均值作为最终测量结果；如果两个结果之差的绝对值大于R，必须查明原因是否由于测量方法的精密度低和试样的差异所致。 2.1.2 每个实验室取得一个以上测量结果的检验
考评系统-工作绩效评价方法
附件７－１： 考评系统工作绩效评价方法 一、公司各类人员评价要素的基本特征 （一）不同工作的特点决定了各类人员的评价要的特征。 生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳动以创造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械的结构，要机构化程度低下时以体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动，所以，以上各类的劳动条件决定了不同的评价要素特征。 （1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。 （2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。 （3）脑力劳动相当的生产劳动者，兼有上述两者的特点。 2、科技劳动者评价要素的特征
科技劳动者包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。科技劳动者以知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。 较强的协同全作精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识面等。 （2）工程技术人员则可分三种类型：研究开发型、革新创造型和现场服务型。 研究开发型是工程技术人员中的精华，他们具有的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。 革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明所创造的工程师。他们对新知识、新事物有很高的敏感性，头脑灵活、思想新颖，具有较高的智力和创造性。他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济的各类产品。 现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。目前这类人员在工程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实的工作精神和高度的责任感、具有丰富的经验和现代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。 3、管理劳动者评价要素的特征 管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理人员。管理劳动以实
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法 职位评价的基本方法通常有以下四种： （1）序列排级法。这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。 a、简单排序法。这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。 简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。 b、配对比较法。这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。 （2）分类法。这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职 位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。 （3）点数加权法。前面两种方法尽管操作比简便，但是一个最大的问题是主观性 比较强，容易受到评价人的主观态度的影响，主要是基于定型，而没有定量的评价，这样多少在客观程度上受到质疑。点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题，以提高职位评价的准确性。
公司员工年终考核表
人员考核表（基层员工）适用于项目员工总监除外 考核日期： 姓名部门岗位考核期间 考核项目考核说明得分A、B、C、 D、E 理论知识通过公司的技术考核成绩（监理人员上岗测试）。 工作知识（20分）是否充分具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识；是否经过专业的训练和培训并取得相应证书； 是否能训练掌握监理程序、监理方法及监理和施工规范；是否能充分了解和运用《公路工程验收及评定标准》； 工作能力（20分）是否具备现任职务所要求的表达力（口头或文字），能否进行一般联络、说明工作；（表达力） 是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示；（理解力） 是否能充分理解上级的意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理；（判断力） 在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力；（交涉力） 工作成绩（20分）是否能保证质量完成本职工作； 是否能按规定数量完成本职工作； 是否能指导生产，监督质量，事前把关；是否能给公司创造更大效益； 工作态度（20分）是否能严格遵守工作纪律和规章制度； 是否严格遵守工作汇报制度，按时进行工作汇报； 是否在工作中充分考虑别人的处境，主动协助上级和同事做好工作，具有团队合作精神，以企业信誉为荣； 对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战； 生活考评（20分）是否注重个人仪表和修养； 是否关注公司形象，处处为树立公司形象而努力工作；从不搬弄是非，说三道四； 和同事和睦相处，相敬如宾，以礼相待； 评定标准A—非常优秀，理想状态（5分）B—优秀，满足要求（4分）C—基本满足要求（3分）D—略有不足（2分） E—不满足要求（1分） 奖惩意见 考评人签字总分
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇
总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然
2019年详细的岗位评估方法
详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的
确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
常用的工作量评估方法
常用的工作量评估方法在测试项目管理中或编写测试计划时，经常需要对某个测试工作进行工作量的预算，很多时候都是凭个人的工作经验进行估算的，如能结合一些常规的估算方法，有助于估算的精确度。 以下是网上找到的一些常规的估算测试工作量的方法： 1、Ad-hoc方法 这种方法下的测试工作量不基于任何确定的期限。工作一直继续直到达到一些由管理或市场人员预先定下的时间表。或者，一直到用完了预算的经费。这种情况普遍存在于非常不成熟的组织，并且时常有100%的错误差数。 2、开发时间的百分比法Percentage of development time。 这个方法的基本前提是测试工作量依赖于开发时间/开发工作量。首先，开发工作量使用例如LOC或FP方法被估算出来，然后使用一些探索性的方法来限制测试的工作量。这种方法变化比较大而且通常基于以前的经验。 通常预留项目的总花费时间的35%给测试。？5-7%给组件和集成测试？18-20%给系统测试？10%给接收测试（或回归测试等） 3、类比法（经验值法或历史数据法） 根据以前或相似项目（主要在项目性质，领域，规模上有相似）所积累的经验或历史数据来估算工作量。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。需要收集以下相关的历史数据：？在设计和实现阶段花费的时间？测试工作的规模，例如用户
需求的数量，页面数，功能点？数据样式，例如实体，字段的数量？屏幕或字段数量？测试对象的规模，例如KLOC 4、WBS（work breakdown structure）估算法 将项目或产品分解为具体的工作，然后分别对各个工作进行时间估算，最终求和得出项目或产品的测试工作量/时间。 5、Delphi法 Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式可以减轻估算的偏差。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术，要求有多种相关经验人的参与，互相说服对方…… Delphi法的步骤是：1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格；2、协调人召集小组会各专家讨论与规模相关的因素；3、各专家匿名填写迭代表格； 4、协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家； 5、协调人召集小组会，讨论较大的估计差异； 6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计； 7、重复4-6，直到达到一个最低和最高估计的一致。 6、PERT估计法 PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：一个产品的期望规模，一个最低可能估计，一个最高可能估计。用这三个估计用来得到一个产品期望规模和标准偏差的Pert 统计估计。Pert 估计可得到代码行的期望值E，和标准偏差SD 1．软件开发价格估算方法 软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算，给出一个计算公式：
岗位评估的方法大全
曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
工作评价主要方法介绍
?权重 ?确定权重的原则 ?权值因子判断表法 ?专家直观判定法 ?层次分析法 ?排序法 权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。 权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不能一样的。因此，相对工作所进行的业绩考评必须对不同内容对目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。 总之，权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。一组权重体系{Vi|I=1，2，…n}，必须满足下述两个条件： （1）0 构成应符合以上的条件。 确定权重的原则 一、系统优化原则 在评价指标体系中，每个指标对系统都由它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。 在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断。确定各自的权重，即不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。 二、评价者的主观意图与客观情况相结合的原则 评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然各该指标以较大的权数。但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致，比如，确定权重时要考虑这样几个问题：（1）历史的指标和现实的指标；（2）社会公认的和企业的特殊性；（3）同行业、同工种间的平衡。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。前面已经讲过，评价经营者的经营业绩应该把经济效益和社会效益同时加以考虑。 三、民主与集中相结合的原则 权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分；也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。这个过程有下列好处： 1、考虑问题比较全面，使权重分配比较合理，防止个别人认识和处理问题的片面性。 2、比较客观的协调了评价各方之间意见不统一的矛盾，经过讨论、协商、考察各种具体情况而确定的方案，具有很强的说服力，预先消除了许多不必要的纠纷。 3、这是一种参与管理的方式，在方案讨论的过程中，各方都提出了自己的意见，而且对评价目的和系统目标都有进一步的体会和了解，在日常工作中，可以更好的按原定的目标进行工作。 权值因子判断表法 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。 2、制订评价指标因子判断表。见下表： 案防工作评估办法 案防工作评估办法 第一章总则 第一条为进一步加强案防工作，客观评价本行的案防工作成效，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《银行业金融机构案防工作评估办法》等法律法规的规定，结合本行实际，特制本办法。 第二条案防工作评估目标是，通过评估，客观认识本行案防工作情况、成效及存在问题，督促本行各单位充分认识当前案件风险防控的严峻形势，正确处理好业务发展与风险防控的关系，切实提高案防意识，健全案防体系，落实案防措施，真正做到责任落实到位、风险揭示到位、防控部署到位、漏洞堵塞到位，进一步夯实案防工作基础，有效遏制案件发生，扎实有效地推进案件防控长效机制建设。 第三条本办法所称的案防工作评估是由自我评估和银行业监督管理机构监管评价构成。 自我评估是指本行依据本办法对年度案防工作整体开展情况进行评估。 监管评价是指银行业监督管理机构及其派出机构对本行年度案防工作开展情况进行评价。 第二章组织领导及职责分工 第八条案防制度及质量控制评估主要是对具体业务部门发起制定的业务制度和操作细则的完备性、制度建设的全流程管理、案防制度体系建设等制度体系建设；授权、岗位分离刚性约束、信息系统建设等内部控制有效性；部门间、各层级机构间工作沟通协调机制、完善案件防控工作保障体系等案防工作机制建设等内容的评估。 第九条案防工作执行评估主要是对案防管理人员配备、案防培训体系建设、员工行为管理、案件和案件风险报送情况、案防统计制度报送情况、案件堵截质效和案件查处质效等内容的评估。 第十条案防工作监督与检查评估主要是对合规审查、监督和检查质效、案防工作开展情况、专项检查开展情况等内部检查情况；经由内外部审计部门、上年度案防监管评价中已发现问题以及监管部门发现问题的暴露情况；已发现问题的整改情况等内容的评估。 第十一条案防工作考核与问责评估主要是对案件责任追究机制；监督检查工作质效及问责；案件暴露问题的整改和案件责任人处理等案件整改工作情况等内容的评估。 第十二条案防工作评估内容的总分值为100分，各项评估内容所占权重分别为：案防工作组织13%，制度及质量控制15%，案防工作执行45%，监督与检查14%，考核与问责13%。具体评估指标及分值详见《江苏紫金农村商业银行股份有限公司 岗位评价的理论依据及实施方案 一、岗位评价的定义：岗位评价也称为职位评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗 位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。 1）岗位评价的实质：岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构 的过程 2）岗位评价的核心：是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平 二、岗位评价的目的：建立以岗位价值为基础的职等职级序列 三、岗位评价的功能： 1）确认组织的工作结构 2）使工作之间的联系公平、自序 3）开发一个工作价值的等级制度，据此可以建立薪酬支付结构 4）为人力资源招聘及培训提供依据 5）为员工职业发展和晋升 四、岗位评价的特点 1）岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 2）岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 3）岗位评价需要运用系统的技术和方法 五、原则： 1）系统的原则，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属 于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性2）标准化是现代科学管理的重要手段。为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。岗位评级的 标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特 定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和 依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标 准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 3）能级对应原则，在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各 显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工 作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就 高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理 必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 4）优化原则，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤 上，甚至落实到每个人身上。 六、岗位评价系统：岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评 价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且 2016年度员工工作表现评估报告2016年度员工工作表现评估报告 姓名： 部门： 岗位： 得分： 二〇一六年十二月 （Ⅰ）个人情况 员工姓名：岗位编号：评估人部门：岗位名称：加入公司日期：评估人岗位：所在部门：现职时间：评估人姓名：明细部门：审核日期：评估日期：（Ⅱ）评估目的 1、改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2、分析、确认、显示受评人的强项及弱点，帮助受评人善用强项与改进弱点。 3、标识受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4、反映受评人现阶段的工作表现。 5、评估结果与年终奖金、明年工资调整、人事调整、晋升和培训挂钩。 6、为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。 （Ⅲ）工作表现评估 根据上年度的工作完成实际情况填写 上年度所提出的目标过去一年目标实现及表现情况 （Ⅳ）员工自我评述 1、本年度最满意的一项工作： 2、工作中存在的最大困惑： 3、您需要得到的帮助： ★以上栏目由员工填写 注：本表适用于普通员工。 ★（Ⅴ）工作表现类别评分（本栏由员工的直接上级填写） 请于下列类别划上[√]以计算评分 工作表现性质 表现等级 试以实例 说明 加、扣分优秀 （4分） 良好 （3分） 一般 （2分） 较差 （1分） 差 （0分） 1、年度业绩 1.1 工作知识 1.2 策划及组织能力 1.3 安全考核（工作效益） 参照月度考核 （无安全奖参照工作效益） 1.4 工作效率 1.5 处理客户投诉 小计 2、对公司及工作态度方面 2.1 正面态度 2.2 工作投入 2.3 接受任务服从执行 2.4 责任可靠性 2.5 自发性的学习、改进 小计 3、个人品质 3.1 诚实和正直性 3.2 责任感 3.3 自发和主动性 3.4 准时、准确性 3.5 稳重性 3.6 适应能力 3.7 创意和创造性 3.8 遵章守纪 3.9 上进心和进取心 3.10 个人仪表 小计 4、沟通相处技巧 4.1 乐意与别人分享 4.2 合作性 4.3 人际沟通 4.4 沟通方式 4.5 团队意识 小计 总计确认总计评估领导审核领导 说明：“加、扣分”栏由审核领导填写 ★下列栏目由评估人填写被评估人员的整体评估状况 关于评价中心的实验方案 一、评价中心概述 评价中心（Assessment Center or Development Center）这个词，顾名思义，似乎指的是一个机构或一个场所。其实不然，评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点。评价中心是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人事测评方法、许多跨国公司在人员招聘和考核中普遍使用了评价中心技术。随着国外先进的人才测评技术的不断引进，以及我国企业人员招聘和选拔工作向着系统化和科学化的方向发展，评价中心技术在我国企业 和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的使用。 评价中心是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作、比如， 在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方、在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 二、评价中心法的主要方法 1. 公文筐测验 这是一个模拟管理者文件处理工作的活动,是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿:电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等,这样的资料一般有10到25条,有来自上级、下级的,有组织内部、外部的,有日常琐事和重大的紧急事件。 文件筐测验是对管理人员书面工作的典型模拟,它侧重于考察 应聘者的组织计划能力、授权和管理控制能力、分析问题的能力、解案防工作评估办法
岗位评价的理论依据及实施方案
员工工作表现评估报告
员工评价中心实验方案