领导力测评模型和领导力测评方法

领导力测评模型和领导力测评方法

作者：卜安康

对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。确定了领导力模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需要明确是从什么位置出发的。因此，对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。现状与理想领导力模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。

通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。总结为一句话：领导力模型体现了领导力“质”

的标准，领导力测评实现了领导力“量”的描述。可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。

领导力测评的方法和工具要因人制宜

从人才测评方法和工具的效度来看，效度最高的方法和工具体系是评价中心，操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。利用多种方法综合测评某一项领导力，大大提高了测评的准确性和有效性。

表1 某集团公司领导力测评方法矩阵

领导力测评方法

领导力测评过程中，BEI访谈是最为常用的方法。在领导力测评中应用BEI，对测评师的要求非常高，这种要求不仅体现在技术上，而且体现在测评师的经验和业务背景上。没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师，很难与企业领导者进行对话。测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊，即使采用了各种各样的访谈技巧，也很难达到访谈的效果。

针对管理者利用BEI访谈时，其关键在于测评师能与被测评人产生共鸣，有了共鸣，阅历丰富的被测评人自然会滔滔不绝地回顾发生在他们身上的事件。和邦咨询曾经为某集团旗下各子公司的总裁进行领导力测评，测评顾问事先了解到，某一子公司的总裁在业绩上乃至业界中都非常优秀，一般的测评顾问无法与他产生过多的共鸣。和邦咨询决定由首席顾问严正老师对这位总裁进行BEI访谈。严正老师具有丰富的企业高管经验，能在很多方面与这位总裁产生共鸣，结果这次访谈持续了6个小时，这位总裁详尽地描述了发生在他身上的很多事件，事件时间涵盖了中学时代到当时所在的企业。

文件筐测验的试题设计，也要求测评师对企业的运营、领导者的工作条件与工作环境有深入的了解和掌握。文件筐中各子文件之间是有关联的，系统性非常强，对企业的整体运营没有深入的了解和掌握，是很难设计出高效度的文件筐试题的。笔者比较过没有企业高管经验的测评师与有企业高管经验的测评师所开发的文件筐试题，结果发现，没有企业高管经验的测评师所开发的文件筐试题显得牵强和僵硬，各子文件之间的逻辑不严密、系统性不强，有时候就是“为了文件而文件”。

在领导力测评中运用360度评价，其设计也很有讲究。日常所用的360度评价主要采用问卷的方式，问卷法有其优势，但是在领导力测评中，特别是高管的领导力测评中，使用问卷法显得过于笼统。和邦咨询在对某集团公司高管进行测评时，巧妙地将360度评价融入到BEI访谈中。在测评的准备阶段，测评顾问就深入企业，了解企业近年所发生的重大事件。在BEI访谈的时候，以这些事件为依托，追问被测评人在这些事

件中的行为及其产生的影响，同时依托这些事件，向被测评人探究其他管理者在这些事件中的行为及其产生的影响，并要求被测评人对其他管理者的行为和能力进行评价。这种以事件为依托的360度评价，比起用问卷法要求他人笼统地评价更加具体和具有针对性。

在设计无领导小组讨论主题时，与针对一般人员而设计的无领导小组讨论主题不同。如果用一些单纯的主题来要求领导者进行讨论，是很难激发他们的讨论热情的，常用的那些讨论主题在企业高层管理者看来是小儿科甚至是无聊的。企业领导者所面对的讨论主题更多是业务运作、战略决策等。和邦咨询在对某控股公司的高管进行测评时，首席顾问严正老师作为该控股公司的独立董事参与了其5年长远战略的制定和讨论工作。多轮的战略讨论，其本身就是按无领导小组讨论的模式进行的，因为在战略讨论时，是没有领导者的，决策权在董事会。严正老师不仅为该公司的战略决策提供参考意见，同时也对参与战略讨论的所有高管人员进行了观察和评分，这种自然状态下的无领导小组讨论的效度更高。作为经验丰富的测评师，既可以观察测评对象的讨论内容和观点，又可以观察测评对象的互动过程。

测评报告用语要企业化

与一般的心理测评报告的用语不同，领导力测评报告要用企业的语言来说话，不管是对被测评人的优势还是不足，都要放在企业的背景下进行描述，只有这样才能为企业的人事决策提供有价值的参考。下面是和邦咨询为某集团高管所提供的领导力测评报告中的片段：

“通过360度反馈，我们了解到X先生在财务控制上需更加强。对于其他方面的管理控制职能行使是否充分，我们尚不得而知，但从企业经营发展的需要来看，我们提醒X先生注重控制职能的行使，充分利用制度与流程有效的进行管控，在效率与成本之间取得平衡；在预算政策或资源条件下有效运作，并寻找机会增加收入，使边际利润达到最大化；通过与同事或其他人合作，灵活创新的寻找特定的机会节约成本；更为重视成本控制责任的承担。”

“X先生对企业价值、组织建设与好的企业文化建设缺乏正确的认识，缺乏企业家精神。他认为把公司上下搞得和睦融融就是企业文化、就是好的组织建设与团队建设。这一定程度上也影响了他大局观的养成，若不有效改善则难以使公司往更高的层面发展，也难以对社会发展作出有益的贡献。”

人事建议要用人所长

在岗位适应性评价方面，要做到用人所长，这也是彼得·德鲁克用人之道的核心。和邦咨询根据领导者的领导力测评结果进行岗位适应性评价的时候，力求体现用人所长的原则。在某民营企业并购某国企的时候，和邦咨询应邀对该国企的高管进行领导力测评，并依据测评结果对并购后的高管任用提供建议。和邦咨询的任用建议就体现了用人所长的原则。以下是两个岗位适应性评价实例：

“和邦顾问团队认为K先生目前的能力素质水平能胜任ZL事业部总经理职位，但由于他尚绕不开人际关系的影响，以及团结人心的现实需要，一定程度上影响了出身于ZL的他在这个改制后的新企业内的决策，有

时不能单纯的从经营角度出发，而较多的考虑平衡与妥协等，所以需要在管理团队中配一名强绩效导向、雷厉风行、坚持原则、性格鲜明且拥有实权的分管领导与其互补。”

“和邦顾问团队认为R先生目前的能力素质水平不适合担任ZL公司生产副总经理职位。而要发挥他技术特长，最好安排他做首席专家（或科学家）；如因需要让他任管理职位，应根据R先生现有的不足，在管理团队中配置具有较强管理水平的、富有执行力、务实负责任的互补人选。”

测评结果的反馈重在开启

测评结果的反馈不仅要澄清被测评人的优势和不足，更要对被测评人进行开启。能做到高层管理者，被测评人肯定有他们的过人之处，但是也有他们的盲点，这种盲点往往是他们发展的瓶颈。帮助被测评人澄清他们的盲点，并让他们接受事实，对他们而言就是一个开启。这种开启需要非常高超的谈话艺术，要求测评师对人性、人生有非常深刻的认识和体悟。一旦被测评人得到开启，后续的发展和提升是非常容易的，因为开启会触动被测评人的改变意愿，企业也为之提供了充足的资源。总结和邦咨询所进行过的领导力测评案例，笔者越来越感觉到：领导力测评不仅具有科学性，也具有艺术性！