中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

第一部分:中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构(1)在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联

络等工作。(3)总部各部门的职责分工:a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。同时,对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督。(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责。(5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善。(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理:(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。(2)对处

在不同阶段的项目,地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,经总部项目成本管理小组审核,公司发展管理委员会审批后,确定为下一阶段成本控制的目标值。4、管理办法与流程:(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后,地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测,在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同),经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后15个工作日内,地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测,编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标(3)规划设计阶段:规划设计方案获得通过后,地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内,对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等

影响成本的重要内容,反复比较各种技术方案,对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后,地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测,编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为施工阶段的成本控制目标。(4)施工阶段:a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内,地区公司应对建安成本进行预测,按照已经发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编报《项目建安成本预测明细表》,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由发展管理部进行审核,报主管领导和总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中,地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况,在进度的关键节点上应进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定,但无论何种情况,在主体结构封顶后的15个工作日内,地区公司都应对建安成本进行预测,编报《项目建安成本预测明细表》,上报总部发展管理部。c总部对地区公司的

工程物资合同有监管的权利和责任,并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理,对达到规定数额标准的工程款,应上报总部审批后,地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行。5、成本动态监控监控方法:(1)对于在开发项目,应进行实时的成本预警和控制。以ERP项目管理系统为主要监控手段,总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不

同科目级次设立预警和控制参数,确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为:总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置,对明细成本项目进行预警、控制设置,细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置,并尽可能细化对成本科目的控制管理,通过控制好细项指标确保总指标不突破。(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表,对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析,涉及各分管部门的超支成本项目,各分管部门应提供相应的说明分析,

交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中,如果在项目施工阶段出现总成本预计超支2%或建安成本超支5%的情况时,地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等,经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的,但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到10%,或分类单体工程的分项超支比例达到6%,经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。6、文件、资料归档管理:总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作,建立健全相应的档案管理制度,并将责任落实到具体的管理人员。第二部分:万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门,不是业务部一、万科一线公司成本管理部设置二、目标成本的形成

三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责,主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分:龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法变革组织架构,明确岗位职责(1)组织架构的变革

变更后组织形式:矩阵式组织架构考核部门:项目团队和职能部门汇报上级:项目负责人管理层级:3级成本管理责任人:项目成本经理(2)成本管理中各部门的职责

(3)造价采购部的组织架构

(4)集团对各地区公司的成本管理模式:

成本管理中各个阶段的作业指导(1)土地投资论证阶段(2)项目启动阶段

(3)方案设计阶段

(3)初步设计阶段

(4)工程实施阶段

(5)竣工阶段

附注:2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重

要方式,即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中,项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列),并应尽可能利用现有一切资源,包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等,以及专业经验,以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24

日,反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动,比如毛坯房变更为精装修房等,则应以公司重新批准的目标成本为比较基准,并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。4、重点注意事项首先,无论是设计单位提供的扩初概算,或由造价咨询单位编制的施工图预算,地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求,而非根据目标值来提格式要求。其次,在招标过程中,标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入,也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类,以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。再次,在施工或结算过程中,地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之;宽以济猛,猛以济宽,政是以和。将军额上能跑马,宰相肚里能撑船。

最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。

君子贤而能容罢,知而能容愚,博而能容浅,粹而能容杂。

宽容就是忘却,人人都有痛苦,都有伤疤,动辄去揭,便添新创,旧痕新伤难愈合,忘记昨日的是非,忘记别人先前对自己的指责和谩骂,时间是良好的止痛剂,学会忘却,生活才有阳光,才有欢乐。

不要轻易放弃感情,谁都会心疼;不要冲动下做决定,会后悔一生。也许只一句分手,就再也不见;也许只一次主动,就能挽回遗憾。

世界上没有不争吵的感情,只有不肯包容的心灵;生活中没有不会生气的人,只有不知原谅的心。

感情不是游戏,谁也伤不起;人心不是钢铁,谁也疼不起。好缘分,凭的就是真心真意;真感情,要的就是不离不弃。

爱你的人,舍不得伤你;伤你的人,并不爱你。你在别人心里重不重要,自己可以感觉到。所谓华丽的转身,都有旁人看不懂的情深。

人在旅途,肯陪你一程的人很多,能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待,谁又从未走远,谁能为你一直都在?

这世上,别指望人人都对你好,对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗,能放在心上的人毕竟不多;感情就那么一块,心里一直装着你其实是难得。

动了真情,情才会最难割;付出真心,心才会最难舍。

你在谁面前最蠢,就是最爱谁。其实恋爱就这么简单,会让你智商下降,完全变了性格,越来越不果断。

所以啊,不管你有多聪明,多有手段,多富有攻击性,真的爱上人时,就一点也用不上。

这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明,很有手段,谁就真的不爱你呀。

遇到你之前,我以为爱是惊天动地,爱是轰轰烈烈抵死缠绵;我以为爱是荡气回肠,爱是热血沸腾幸福满满。

我以为爱是窒息疯狂,爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难,我开始懂得爱是经得起平淡。

爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之;宽以济猛,猛以济宽,政是以和。将军额上能跑马,宰相肚里能撑船。

最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。

君子贤而能容罢,知而能容愚,博而能容浅,粹而能容杂。

宽容就是忘却,人人都有痛苦,都有伤疤,动辄去揭,便添新创,旧痕新伤难愈合,忘记昨日的是非,忘记别人先前对自己的指责和谩骂,时间是良好的止痛剂,学会忘却,生活才有阳光,才有欢乐。

不要轻易放弃感情,谁都会心疼;不要冲动下做决定,会后悔一生。也许只一句分手,就再也不见;也许只一次主动,就能挽回遗憾。

世界上没有不争吵的感情,只有不肯包容的心灵;生活中没有不会生气的人,只有不知原谅的心。

感情不是游戏,谁也伤不起;人心不是钢铁,谁也疼不起。好缘分,凭的就是真心真意;真感情,要的就是不离不弃。

爱你的人,舍不得伤你;伤你的人,并不爱你。你在别人心里重不重要,自己可以感觉到。所谓华丽的转身,都有旁人看不懂的情深。

人在旅途,肯陪你一程的人很多,能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待,谁又从未走远,谁能为你一直都在?

这世上,别指望人人都对你好,对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗,能放在心上的人毕竟不多;感情就那么一块,心里一直装着你其实是难得。

动了真情,情才会最难割;付出真心,心才会最难舍。

你在谁面前最蠢,就是最爱谁。其实恋爱就这么简单,会让你智商下降,完全变了性格,越来越不果断。

所以啊,不管你有多聪明,多有手段,多富有攻击性,真的爱上人时,就一点也用不上。

这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明,很有手段,谁就真的不爱你呀。

遇到你之前,我以为爱是惊天动地,爱是轰轰烈烈抵死缠绵;我以为爱是荡气回肠,爱是热血沸腾幸福满满。

我以为爱是窒息疯狂,爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难,我开始懂得爱是经得起平淡。

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分:中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 (1)在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。

(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 (3)总部各部门的职责分工: a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。同时,对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督。 (4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目

龙湖地产营销部动态成本控制流程

营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位:营销部各职能及项目费用相关负责人; ●适用模块:营销费用的预算及申请流程;合同签订流程;物业及营销收支界面;营销行 政办公费用管理;营销设施建造、运营费用管控;营销推广费用管控等; 三、原则: ●各项目营销经理对本项目多费项负责; ●各职能中心负责人对多项目本费项负责; ●部门文员对部门费用预警体系负责; 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下:

政办公费用,物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 (一)营销费用预算 1、周预算:根据年度预算对每月可用费用进行匹配; ? 每周二上午10:30,召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整; ? 动态成本控制模版如下: 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格; 2、季度预算预警: ? 每季度,各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警,并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例:参看集团公告 3、年度预算 附件: 梳理模版-以09年费用预算版本为例: 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理,并进行年度预算调整; 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会;进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据; 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间,应当注意以下几点: 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 作者:广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的,偶然机会,得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版),初看下,中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段,似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析,这套制度确实系统性很强,有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析,希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成,最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》,下面还有一系列文件,包括管理办法,管理指引、工作程序、单项通知和用表等,将这些文件进行分类后,见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路,组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商(承包商)考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理,包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统, 中海的成本管理总思路:以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系,相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》,

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的,偶然机会,得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版),初看下,中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段,似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析,这套制度确实系统性很强,有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析,希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成,最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》,下面还有一系列文件,包括管理办法,管理指引、工作程序、单项通知和用表等,将这些文件进行分类后,见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统, 中海的成本管理总思路:以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系,相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》,成本计划、成本

管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础,即统一了各层次成本的口径和构成,相当于统一了成本管理的“度量衡”,不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差,而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理,各部门对于成本管理的职责清晰,并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本,并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部,以及各地区公司对于项目成本各部分(基于成本分解体系)的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理,在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制,除以上节点外,还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点,到达每个节点时必须进行成本预测或核算,超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理,均配有相应的表格要求填写上报,下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板,内容细致全面,如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中,对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中,对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作,均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致,形成体系,对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下:

龙湖的PMO成本管理体系

龙湖PMO引发的讨论 ..... 拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲: 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化? 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空,讨论一下龙湖那个成本管理实施细则,如何?粗看了一眼,大架构是不错的。管理架构也很有特色,值得研究一下。 1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论: 2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本 解释下PMO:PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即:地区公司项目运营决策机构。 XX-拈字-合约 PMO的中间审核过程,是穿插进集团整体管理流程中的,青草,PMO,应该不是地区公司项目运营决策机构,PMO应该是项目运营决策机构,不一定是限定在地区公司这个级别。只是龙湖限定在这个级别上 XX-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司? 拈师,继续。 XX-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: 1、龙湖的这个成本管理体系,采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制,简化了管理流程,全面提高了管理效率。这是一个大的特点 2、这个管理体系,对管理节奏的要求相当高,对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上: 1、PMO的中间审核过程,是穿插进集团整体管理流程中的,而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲,重复的后置审核,必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误,后置审核就有权去矫正这个失误,从管理权限上讲,这实际意味着否定了PMO的决策 2、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格,这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目,由于招商的影响,很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏,复杂项目在几个来回的节奏冲突中,很容易产生管理失效。 XX-青草-成本 分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅,采用这个PMO是不是管理的应该

龙湖地产成本管理机制

龙湖地产成本管理机制 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法 变革组织架构,明确岗位职责 (1)组织架构的变革 变更后组织形式:矩阵式组织架构 考核部门:项目团队和职能部门 汇报上级:项目负责人 管理层级:3级 成本管理责任人:项目成本经理 (2)成本管理中各部门的职责

(3)造价采购部的组织架构 (4)集团对各地区公司的成本管理模式 :

成本管理中各个阶段的作业指导(1)土地投资论证阶段 (2)项目启动阶段

(3)初步设计阶段

(5)竣工阶段 附注:2015年龙湖地产提出的编制成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式,即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中,项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列),并应尽可能利用现有一切资源,包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等,以及专业经验,以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日,反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动,比如毛坯房变更为精装修房等,则应以公司重新批准的目标成本为比较基准,并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先,无论是设计单位提供的扩初概算,或由造价咨询单位编制的施工图预算,地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求,而非根据目标值来提格式要求。 其次,在招标过程中,标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入,也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类,以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次,在施工或结算过程中,地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分:中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构(1)在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。(3)总部各部门的职责分工:a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。同时,对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督。(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责。(5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善。(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理:(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。(2)对处

一张图告诉你中海、万科 谁更牛!

0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过,近两年涌现的几家快公司,世茂房地产、融创、旭辉,其老板都表示要向中海学习。 那么,中海地产究竟牛在哪里? 下文由攸克地产原创,原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》,邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么?中海值得开发商们学习的地方有不少,但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高,中国房地产企业罕有其匹。 3月13日,中国海外发展有限公司(00688.HK,本文均简称为中海地产或中海)公布的年报显示,中海地产全年实现净利润231.78亿港元(约合人民币183.16亿元),同比增加23.1%,毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元(约合人民币1094亿元)。 正如万科总裁郁亮所说,房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报,过去12年它的纯利复合增长41.7%,而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据,毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元(约合人民币104亿元),同比增长66.6%,净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道,中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是,那一年,行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而,万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币,差不多相当于万科一半,净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元(人民币708亿元),同比增长29.8%;净利润为151.2亿港元(约合人民币125.5亿元),净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元,净利润为96.2亿元,净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成,但后者的净利润只有中海地产的77%,净利润率还不及中海地产的二分之一。

中海地产成本控制

【中海成控】中海地产利润之王的秘密(中海成本控制关键点) 懒人提示:本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目,逐一分析各项成本。 1.前期工程:一般水平,按建筑面积计算,单方造价在20-50元/m2。这项费用,与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关,与总建筑面积的关联不大。场地的现状,直接决定它的成本水平。 (1)比如,如果存在“场地土方工程”这一项的话,比如坡地项目,或未能进行三通一平交地的项目,其造价水平就高。 (2)越是边远地区,因其配套设施不齐全,需要施工的项目多,数量大,造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项,一是场地土方工程,目前很多项目自然高低于市政标高,都需要大量回填土方,造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价?因后面讲到地下室还会涉及到土方工程,这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙,我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间,现在听上去大家可能觉得比较难以理解,问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定,反复修改,当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题,所以方案会不断修正,但对于大多数项目,至少是同一个地区公司的项目来讲,临时围墙的标准化肯定不是难事,这样可以节省我们很多无谓的时间损耗,想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性,对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质,当然局部需要营销包装,有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮,平均2.5米高,每延长米单价高达1300元/m,部分营销宣传路段是6米高,想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况,对于地块较大的项目,需要分期建设,但是首期安排在地块中间,远离市政交通道路,为了展示和销售需要,在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下,必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施,花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程:对于桩基工程,以总建筑面积为单位计算,目前的造价水平是80-120元/m2。对于非桩工程,暂时录不到规律数字,原因一方面是非桩基础的形式多样化,差异很大;另一方面是原来的科目没有这一项,所有非桩基础全部并入主体工程中去,在设置工程量清单时,混在一起,剥离不开,这是不科学的。

龙湖成本管理资料汇编

旗开得胜 龙湖成本管理资料汇编 目录 一、集团成本管理办法 1、目的 2、适用范围 3、成本管理责任界定 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 4.2、“动态成本”的概念 4.3、“已确认合同变更”的概念 4.4、“已签合同预估变更”的概念 5、目标成本编制及审批管理 5.1、土地版目标成本(土地投资论证阶段) 5.2、启动版目标成本(项目启动阶段) 5.3、基准版目标成本(方案设计阶段) 5.4、执行调整版目标成本 6、合约规划分解 7、动态成本本月度回顺 8、成本系统控制 9、项目竣工成本确认 10、项目竣工结算 1

旗开得胜11、附件 11.1、附件1:《集团全成本费项及说明》 11.2、附件2:《目标成本测算(总结)模板》 11.3、附件3:《合约规划模板》 二、目标成本管理办法 1、目的 2、原则 3、程序 三、项目营销费用的口径明确及管理办法 1、管理费用的定义及范围 2、项目营销费用的额度控制 3、营销费用的管理办法 四、资金计划管理办法 1、前言 2、分类 3、编制原则 4、程序 5、考核 一、集团成本管理办法 1

1、目的 ●提高目标成本及预算的严肃性 ●加强项目成本过程可控、透明 ●明确成本管理责任 ●控制成本风险,提升集团成本竞争力 ●构建行业内领先的成本管理体系 2、适用范围 ●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理. 3、成本管理责任界定 ●项目成本经理:开发成本的直接责任人;营销费用统计,预警责任人;负责项目目标成 本编制、动态成本月度回顾。 ●项目营销经理:项目营销费用的直接责任人 ●项目财务经理:负责分摊进入项目的“部门费用”;负责牵头编制项目预算;负责项目 收益分析及跟踪。部门费项包括:项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。 ●项目总监:全项目成本的责任人,牵头编制全项目合约规划;检查、督促项目目标成本 制定、动态成本月度回顾。 4、成本管理原理及主要概念 4.1、成本管理原理 在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查,发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。 4.2、“动态成本”概念 动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额 4.3、“已确认合同变更”的概念 1

中海地产成本控制体系的建立与实施

中海地产成本控制体系的建立与实施 1

房地产企业成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流: 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门; 2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 ( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 2

对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施; 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本 意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响; 4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合 约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本; 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评 审制度, 明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流, 严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验 1、土地成本管理 土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1)旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政 3

龙湖地产成本管控

龙湖地产成本管控 龙湖地产成本管控 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要(如下表)。每个月会进行动态成本回顾及预警。而其采用的重要方式,即为编制成本月报。然而,对于许多地产企业而言,成本月报编制难度很高且难于取得成效,为什么呢? 一、成本月报编制难达成效的四大原因 第一,口径不一。一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够,以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解;另一方面,由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致,在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。 第二,专业壁垒。由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题,月报编制人未能参加工程例会,或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更,或故意延迟对现场签证及设计变更的确认,从而造成月报编制人不甚了解签证或变更,难于在月报中进行动态反映。 第三,能力不足。月报编制人专业管理能力短板,善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算,或对项目业态内容不了解,或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。 第四,故意隐瞒。地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧,故意隐瞒成本超支情况。 二、成本月报编制要打好基础、对症下药 克服成本月报编制难点,首先在编制、下达目标成本时,需详细说明各成本科目所包含的内容组成,对月报编制人做好充分的交底、沟通。 其次,强化项目管理水平,加强现场签证与设计变更的管理。 再次,在具体编制层面,要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。 其中: 当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月,引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后,对总成本估值的实时、动态体现和预计; 已完产值为截至月报编制期,根据合同约定,对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等,或应付土地款、政府规费等,进行累计计算的成本总额; 已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额,此总额与财务部实际已付款可能尚有差异; 工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制,成本月报仅动态反映建安工程费,地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况,以形成完整的成本月报。 以龙湖为例,下表为龙湖项目的成本标尺,基于此可相应编制成本月报。 三、明确动态成本工作目标和成本月报组成部分 1、工作目标 需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据。 此外,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

龙湖、中海、万科成本管理机制

标红的部分我觉得可能是重点 中海地产 中海地产项目发展成本管理制度试行(网络上传时间是2014年12月14日)这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法。一、总体思路 以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。 二、具体做法及要求 1、调整组织架构 (1)在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。 (2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 (3)总部各部门的职责分工: a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。同时,对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督。 (4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目 (1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善。 (2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理: (1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理。

中海地产-建安成本概况及控制要点

2009年中海地产工程管理工作研讨会资料(一)建安成本概况及控制要点 中海地产集团发展管理部 2009年1月

目录 一、前述 (1) 二、工程成本科目介绍 (5) 三、建安成本现状及控制要点 (6) 四、相关部门工作中存在的问题 (25) 五、如何增强合约和成本意识 (30) 六、综述 (32)

建安成本概况及控制要点 (总部发展管理部) 一、 前述 2007-2008年度主要城市II级镙纹钢价格走势图 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 4,500.005,000.005,500.00 6,000.00 6,500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格(元/吨) 2007-2008年度主要城市商品混凝土价格走势图 200.00 250.00 300.00 350.00400.00450.00 500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份C 30价格(元/m 3)

2007-2008年度主要城市水泥价格走势图 250.00 350.00 450.00550.00650.00 750.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格(元/m 3) 2007-2008年度主要城市人工价格走势图 35.00 50.00 65.00 80.0095.00110.00 125.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格(元/工日) 以上仅列举了北京、上海、成都及深圳四个主要城市的主要建筑材料及人工的价格走势。从已采集的全国19个地区公司当地的材料人工价格数据来看,其基本走势大体与以上四个城市类同。从以上图表可以看出,从2007年1月至2008年8月,主要建筑材料与人工价格持续上扬,2008年中的时候我们作过研究分析,2007年我司实际

中海地产成本控制方法

中海地产! 中海作为房地产行业绝对的利润老大,即使在全行业的利润跌破10%,净利润率仍然达到了23%,秒杀万科、碧桂园、恒大等标杆房企。而中海地产的利润率能甩出对手几条街,主要在于其成本控制太强啊,地库作为成本控制中的重中之重,今天和大家分享一个中海的地下车库成本控制方法。 一、地下车库停车数量 1、车库范围 独立地库与大底盘地库各有利弊,须结合地质条件及总图布局进行经济性研究,确定最优的地库布局,将地库成本控制在最初阶段; 2、车库层数 尽量不做两层地库或减少地下二层地库面积 3、车库埋深 结合场地、管线布局;有条件尽量架空、半地下停车。

二、人防地下室问题 1、尽量降低人防等级,争取不做5级人房 明确人防等级后再开始设计。如果是乙级人防(常5级或常6级),无需每个防护单元均设置通往室外露天的楼梯,可以借用相连的防护单位;这样可以腾出大量车位; 人防口部设置应布置在不影响停车的地方,尤其不宜布置在车道旁。 2、尽量利用汽车坡道做人防主要出入口 人防主要出入口需露出地面,并做防雨设施或做钢筋砼防倒塌棚架,既浪费又影响景观,应尽量减少; 相邻防护单元的主要出入口应合并设置。 三、停车效率的提升

1、再次澄清关于“单车位面积”的统计口径 地下车库总面积= 地下车库+ 全部设备用房+ 主楼地下室 只有当存在垃圾房、污水处理站、换热站以及政府规定要做的非机动车库、物管用房等特殊情况下需要设置的房间时,可允许进行特别说明及复核。 2、集团控制标准:单车位面积35 ㎡ 控制标准并不是最优值,不能应已经达到而停止优化! (1)无人防地下室通常可以做到32平米/辆; (2)大型停车库效率较高,很多可以做到30平米/辆以下; (3)当地库与建筑塔楼彻底脱开,同时又没有人防时,停车率值能轻松做到25平米/辆以下; (4)目前,各项目中,有做到33平米、37平米、甚至41平米,成本优化空间仍然是很大。 普通地下一层车库建安成本约1600元/平米,人防地下室约2300元。 以停放500辆的车库,单车位面积每减少1平米,至少降低造价80万,平摊可售成本降低14.4元。

房地产内训:龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理-中房商学院

编号:_______________本资料为word版本,可以直接编辑和打印,感谢您的下载 房地产内训:龙湖项目成本精细化管理与招投标 合同管理-中房商学院 甲方:___________________ 乙方:___________________ 日期:___________________

【课程背景】 在房地产业界,龙湖地产毋宁是成本控制最成功的企业! 面对房地产市场竞争越演越烈的微利时代,房企应如何以完成产品目标为前提将成本降低到最满意的程度?如何提升内部管理,构建完善的成本管理和招投标管理体系? 据分析,工程费用中平均17%均是无效费用!而其中施工阶段可以控制的部分不足无效费用的10% !即每10 万平方米的商住项目中,大约会有超过3000万的资金作为无效投入付诸流水。 业界顶级大师主讲龙湖成本第1人龙湖总经济师倾囊授课 【课程收获】 掌握龙湖地产目标成本管理三大工具及使用方法; 熟悉龙湖地产项目各阶段成本管控主要关键点及操作手法; 借鉴龙湖地产成本管理的成功之道,吸收标杆企业经验沉淀和总结; 学习龙湖招投标管理体系及材料采购原则; 树立合同风险防范意识,建全合同管理体系。 【课程对象】 1、房地产企业总裁、分管工程副总、分管成本副总、总工程师; 2、房地产企业工程部、成本部中高层管理人员; 3、全过程造价咨询行业、工程监理行业管理层及管理人员。 【讲师介绍】 周老师:中房商学院高级顾问,原重庆龙湖集团总经济师,龙湖成本控制和合同管理体系的主要建立者;高级工 程师;一级建造师;重庆市造价协会第二届理事会常务理事;从事造价及管理工作30余年,17年房地产管理 工作经验,先后在重庆金岛、汇祥地产、龙湖集团等公司负责相关工程及成本管理工作。12年龙湖工作经历,在工程管理、工程施工、成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。 【课程大纲】 一、房地产的成本管理原则 1. 成本管理的目标(提升价值)一一保证成本的支出获得最大效益

龙湖集团研发部工作手册完整版

龙湖集团研发部工作手册完整版 文件名称版号:编制审核批准人生效日期页数共16 页研发部工作手册编制:研发部审批:研发部工作手册第一章研发部工作职能31.1工作目标31.2部门职能31.3 部门组织架构及职能小组的职责31.4部门岗位定义.岗位职责6 第二章部门文件管理体系62.1部门管理体系文件及定义62.2管理体系文件说明7第三章研发部工作关系103.1外部关系(部门外部主要供应商.主要输出及衡量方式)103.2内部关系(部门内部主要关系.主要输出及衡量方式)12第四章部门和员工工作指引134.1部门的发展指引(未来1~2年)114.2员工指引114.3 部门培训体系14第五章工作案例15第六章研发部依据的技术 文件16第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位,并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理,控制产品效果和使用功能,使设计不断优 化,提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。 1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图,建立完善公司产品研发和项目开发流程;组织内外资源,通过研究市场.行业发展动态,制定产品策略;通过对公司产品线和项目设计的管理, 提高公司的产品开发能力,不断开发出具有领先水平.有市场竞争

力.能够提升公司品牌形象的产品,实现经济效益和社会效益的最大化。 研发中心根据公司预期.项目信息,制定公司的产品策略,负责公司产品研发管理工作;负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案;实现公司的产品创新目标。 1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势,制定产品策略,规划公司产品研发发展路线与产品组合,使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求,提升产品竞争力。 2. 进行以价值为导向的研发工作,在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制,对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析,并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。 3. 管理公司产品线配置标准;管理概念方案的企业深度标准。 4. 结合项目,进行专题研究,运用新技术.新理念进行产品创新,并提出有价值的创新产品业态,强化研发对土地的增值能力; 5. 负责项目产品定位.概念方案研发管理工作,编制项目设计深度和进度管理表(流转表).项目的专项市场调研报告(概念版),控制产品最终效果,形成项目阶段性成果,并对其进行评估。 6. 分供方管理。 设计管理中心根据公司预期.项目信息.市场状况.政策规范和行业发展需求.研发中心的研发成果,规划公司的技术发展策

中海地产成本部合作商名册管理程序

第三章合作商名册管理程序 第一条定义 合作商名册:指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录。 第二条分类 合作商名册分为地区公司合作商名册、区域公司合作商名册及集团合作商名册。 第三条地区公司合作商名册的建立及更新 地区公司合作商名册由地区公司合约管理部负责建立及更 新;并且每年将最新的地区公司合作商名册及《合作商名册更新 审批表》报区域成本管理部审批,总部成本管理部备案。 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则: (一)地区公司合作商名册的架构 地区公司合作商名册分为“台资格”合作商名册(QDSS )、“不合格”合作商名册及“垄断商”(政府行为、垄断行业或专 利产品)名册。

名词解释: 1. QDSS :中海地产合资格承建商及供应商,“台资格”承 建商/供应商由“合格”和“新引进”承建商 /供应商组成; 1.1 “合格”合作商(承建商/供应商):通过履约评价或履约情况调查的合作商,英文简称“ Q”; 1.2 “新引进”合作商(承建商/供应商):通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商,英文简称“ N”; 2. “不合格”合作商:未通过履约评价或履约情况调查的合作商; 3. “垄断商”:指政府行为或垄断行业的合作商,英文简称 “A ”; 4. 潜在合作商:指在“合作商名册”中无记录或在某特定的专业工程范围内无记录,但双方已有所接触的其他社会资源。

(二)潜在合作商的资格预审及考察 1. 资格预审 预计招标单项合约额超过20万元的潜在合作商需在地区公司合约管理部领取并填写《合作商资格预审表》,并对填报的真实性做出郑重的承诺,盖公司章后上报合约管理部;合约管理部应对其资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查,最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2. 考察人员 (1) 潜在合作商资格预审通过后,由合约管理部组织公司领 导、项目发展部、发展管理部(如需要)、设计管理部(如需要) 进行考察。考察人员总数不得少于3人,助理经理级别及以上级别人员不得少于2人,公司领导及合约管理部负责人至少有1 人参加; (2) 对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超 过200万元的潜在合作商,项目主管领导或合约主管领导必须参加考察; (3) 对于预计单项招标合同金额大于100万元的潜在合作商,区域公司成本管理部在有条件的情况下建议参加考察,格外关注投标人的素质。 3. 考察形式 (1) 与其领导及主要技术、经济人员进行当面洽谈;

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