(发展战略)发展策略分析模式的目的

发展策略分析模式的目的

本文整合了Porter的竞争策略矩阵、企业价值链，及Schumann的「创新矩阵」的模型，并融入Hamel与Prahalad核心能力的概念，建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法，有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。

在所提出的分析架构中，提出了产业关键成功因素的分析重点。针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究，期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。除此之外，本书并以宏碁计算机公司为个案，进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。

具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项：

(1)综合各理论模型及管理概念，构建一套具备整体性、系统性及具有创新

概念的科学分析方法。

(2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算

机公司来进行实证的研究，以验证此策略分析模式之可行性与有效性。

(3)归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素，协助个人计算机厂商进行企

业定位。

(4)针对模式的创新SWOT矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营

策略及现况提出说明及分析。

第3節模式建构方法

在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。但对于分析不在于说明变量之间的关系，而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型，或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。

由于建构模式的目的，在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法，而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上，采取「个案研究」的方式来进行研究论证。作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法，来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。

此外，在产业构面各关键成功因素的研究上，为使所提出的关键成功因素能更为客观及有效，所以采取结构式问卷之设计方式，以多变量统计及因素分析等客观的定量分析统计来进行分析。

第二章

策略规划与分析

策略分析源自于策略规划的概念，因此在本章中，将首先针对策略规划的概念做一概括性的探讨。

竞争优势策略分析模式的理论基础，是根据Porter，Schumann，及Hamel 与Prahalad等学者，所提出的策略分析模型、管理概念等学说加以整理而成。

第1节策略规划的概念

策略(Strategy)这个名词本是军事上的用语，最早源起于希腊文Strategos，指统帅运队的将领。一九六二，美国著名的管理学者陈德勒(Chandler)【i】发表其名著「策略与组织结构」(Strategy and Structure)，策略管理才逐渐受到重视。

学者McNichols【ii】认为，策略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。

至于策略规划(Strategy planning)，则是从企业基本目标与使命、侦测外在环境、订定公司资源分配原则，此策略规划之结果将决定生产、行销、财务等功能性政策。

以下就分别从策略规划的涵意及模式，予于说明。

第2節策略规划的涵意

1.策略规划的意义

由于学者对「企业策略规划」之意义看法分岐，使得各学说虽然在定义

上、原则上极为相近，但在策略规划的程序、方法上仍略有差异。本书从规划之性质、程序、哲学及结构等四个观点来探讨「企业策略规划」之意义。

(1)策略规划的性质(Nature)

「策略规划之性质」是指它的一般性、普遍性及共同性。事实上，所有规划都是在考虑「未来」，也就是说策略规划是用于解决未来的问题。因此，规划之性质可用以下两种定义来说明。

a.「规划」之目的在于检讨企业未来永续经营与发展之可行方案。

b.「规划」是检定目前决策所可能产生之因果关系，同时说明企业如何

来达成其所想要完成的目标。

由此可知，「企业策略规划」是把管理者所预期在未来发生之事项，透过「规划」呈现于现在。所以「规划」无法脱离评估未来及为未来做准备之工作，而它的工作着重于发掘未来之机会与威胁，并审视自己的优势及弱势，进而加以利用或克服。

(2)策略规划的程序(Process)概念

「规划」是一种「程序」(process)。此程序的第一步骤为设定「目标」；

第二步骤为进行企业内外环境的分析了解，即所谓的「SWOT」(Strengths ,Weaknesses ,Opportunities, Threats)分析；第三步骤为决定「策略」、「政策」以及细步之「计划」来达成该目标；第四步骤为设立「组织」来执行「策略」、「政策」以及「计划」；第五步骤为考核绩效并将资料回馈到新的规划循环里。

由于企业经营环境之变动是持续不断，而企业规划必须因应环境之变迁而加以修正，所以规划活动应为持续不断之程序，而非单仅执行一次即可停止。

(3)策略规划的哲学(Philosophy)概念

企业策略规划是一种「哲学」，也是一种工作态度。规划必须致力于思考未来之行动，决定去作不断的、系统化的计划。

此种规划过程不仅是一套预定之程序、结构或技术，而且是一种思想程序、一种心智的演练。为了获致最佳成果，管理者及其幕僚必须相信策略规划值得去做，而且必须竭尽所能去做。

(4)策略规划之结构(Structure)

企业策略规划之结果，可反映于一组多种「计划」之结构系统上。它是

一种整合策略与长短程作业计划之结构，在考虑环境可能改变的前题下，企业必须拟定其企业整体之长期目标，并进一步拟定具体计划以达成此等目标。此企业策略规划之具体意义，包括下列四种方面：

a.在时间方面：企业策略规划包括长期、中期、短期等不同期间之规划。

b.在组织方面：企业策略规划包括企业总公司、分公司、各部门及其它

分支机构之规划。

c.在实质方面：企业整体规划包括生产、研究与开发、新产品发展、财

务、市场、人力资源开发及设备等企业机能之规划。

d.在形式方面：企业策略规划包括公司章程、基本信条、目的、策略、

政策、计划、程序、规、预算、办法及规定等。

第3节策略规划的思维程序

(1)先有策略再行动的意图性策略(Intended Strategy)

传统的策略规划是以理性为基础，在策略的规划程序依照「使命与目标→内外部环境分析→策略选择→组织配合→策略执行」等一定的先后次序关系(图1)。举例来说，在Glueck【iii】等学者的规划模式中，其规划的程序从目标的制定开始，进而分析与了解企业之相对优劣势、外在环境的机与与威胁等条件限制，而最后再拟定出策略方案、与执行和评估的配合。这是一种先进行策略构想、规划，产生策略执行活动的过程，即所谓由上而下(top-down)的策略规划思维程序。

(2)先有行动才有策略的突发性策略(Emergent Strategy)

在实务应用上，策略的形成常与理性模式并不一致，策略的拟定并非遵循由上而下的策略规划的程序，而是先有策略行动，再对所采取的策略行动进行组织目标、外部环境机会与威胁、组织内部优势与劣势的评估。最后，验证此策略行动是否能符合组织的需求及组织是否具备有执行的能力，是一种由下到上(bottom-up)的策略规划思维程序。

先有策略再行動的意圖性策略先有行動才有策略的突發性策略

圖1兩種策略規劃不同的思維程序

資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management

Theory-an integrated approach , 3rd ed. , Houghton

Mifflin , Boston, 1995, pp10

此外，在组织目标、外在环境、内部三项条件的评估过程中，其顺序上经常没有先后的关系，而是互动的关系。尤其是在目标的制定上，往往是组织内部利益的协调结果，而使得目标其实是一种「限制条件」，而非企业追求的标的。另外在环境及条件的检验上，若企业没有先构思未来可能执行的策略，则对环境及条件的检验项目将无从下手。因此先有各种可能的策略方案，再对各种可能策略方案所要求的环境及条件前提做检验，再逐一与各项目标之要求做比较，以决定最后的策略，是较符合实务上的策略规划思维程序。

第4节策略规划的模式

传统上的策略规划以理性为基础。举例来说，在Glueck的规划模式中，策略分析的逻辑及理性的规划是其精髓，包括从目标的制定、环境之机会与

威胁评估、企业条件之相对优劣势评估、策略之评估与选择、发展组织结构及中短程计划、结果之评估与控制等一连串合乎「目标-环境-条件-策略-组织-执行-回馈」逻辑观念的理性过程。然而，由于学者对企业整体规划之定义不尽相同，因此各学者所提出的企业策略规划模式也在形式上略有不同。

以下我们以较为完整且被广范的使用与接受的Hill & Jones及Boar所提出的策略规划模式，来予以简单说明。

1.Hill & Jones策略规划模型

Hill & Jones【iv】以整体面的角度，提出一套完整的策略规划架构(如图2)，并将此一策略规划程序区分成五大部份：(1)组织使命与目标的选择；(2)组织外部环境机会与威胁的分析；(3)组织内部优势与劣势分析；(4)策略选择；(5)策略执行。以下针对此五大策略分析部份予以说明：

(1)组织使命与目标

策略规划的第一部份在于清楚的明白组织的使命与目标。使命确立组织存在原因及目的，而目标则说明组织中、长期的所欲达成的期望与目标。

(2)外部环境分析

策略规划的第二部份在于对企业所面对的外在营运环境进行分析，其主要的目的在于辨别企业所面对的策略性机会与威胁，包括总体环境、产业环境、及竞争环境等三大外部环境。

(3)内部环境分析

策略规划的第三部份为企业组织内部优势与弱处之分析，也就是组织资源与能力的分析。在组织的分析中，Hill & Jones特别提出组织独特性专长(distinctive competencies)观点，认为企业独特性专长的建立，有赖于组织的资源(resources)与能力(capabilities)的累积与培养，以形成企业的竞争优势。

除此之外，Hill & Jones并提出以效率、品质、创新程度、反应顾客需求等四大组织能力的衡量指针，管理者可藉由此四大衡量指标，了解并判断出企业在其价值链所具有的竞争优势。他们认为，唯有在价值链上各阶段均能满足效率、品质、创新、反应顾客需求等四大要求，企业才能真正建立起所专属的竞争优势(Competitive Advantage)。

圖2 Hill & Jones的策略規劃架構

資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management Theory-an

integrated approach , 3rd ed. , Houghton Mifflin , Boston, 1995, pp1

(4)策略选择

当企业藉由内、外环境分析，了解企业所面临外部环境机会、威胁及企业内部优势与劣势后，便可对此机会、威胁、优势与劣势进行比较分析，也就是SWOT分析【v】。其目的在经由SWOT分析，评估企业自身所拥有的资源、条件，分析资源条件转变时所带来的优势与劣势，以建立其独特的专长优势；并侦测环境并搜集资料，以掌握外在环境所潜藏的机会，进一步避免外在环境中的威胁与限制。

当企业藉由SWOT分析了解组织内、外环境的优势、劣势、机会与威胁后，便可依此拟定出最适当的策略方案。而Hill & Jones对策略方案的型态认为主要有以下四种：功能性策略、事业部策略、全球化策略与总体策略。

(5)策略执行

当企业经营者拟定出策略方案后，下一步骤便是策略的切实执行。Hill & Jones认为策略方案在执行时，有下列四大考量重点：

a.组织架构的设计：当策略在执行阶段时，首先面临的就是组织策略执

行的能力、管理人才是否足够，及组织层级、决策的集权分权等相关

议题的考量。

b.控制系统的设计：除了组织结构设计的考量外，企业更必须有一套适

当的组织控制系统，以决定策略执行的绩效与对各组织部门的协调控

制。

c.策略方案、组织结构、控制系统的配合：不同的策略方案必须有不同

的组织配合与控制系统。与例来说，若组织采取的是低成本领导策略，

则组织结构应采取简单式架构(降低成本)，而控制系统的重点则强调

生产效率的目标。

d.冲突与改变的管理：由于组织各部门间各自拥有其部门文化、运作方

式，而当策略方案执行时，无可避免地将对各部门资源作重析安排与

改变，此时解决组织内部的冲突实是策略方案能否成功的重要因素。

2.Boar的策略规划模型

Boar【vi】认为一个完整的策略规划程序，主要可包含策略的评估、策略方案、策略执行三大阶段，如图3所示。

(1)策略评估(Assessment)

Boar认为策略评估是为了了解企业所处内部与外在环境的情势，而策略

圖3 Boar的策略規劃架構

資料來源：Boar, B. H., The art of strategic planning for

information technology ：crafting strategy for the

90s , Free Press, New York, pp3,1993

的评估主要有以下三个步骤：

a.定位分析(Positioning)：主要是提供给企业经营者对组织内、外环境一

个整体的概念，用以了解企业在其所处相对策略营运领域的定位(position)。例如，产业价值链、市场占有率或核心能力等与竞争者间的相对地位。

b.情势分析(Situation Analysis)：藉由不同的分析方法与工具，来了解公

司内部及外部环境的现况及发展趋势。

c.结论归纳(Conclusion)：将定位分析与情势分析的信息汇总归纳，使策

略规划者找出具有策略性涵意的重要信息，以作为策略拟定的基础。

(2)策略方案(Strategy)

Boar认为策略方案的拟定，主要有三大思考重点：

a.决定未来企业营运范围与定位(future position)：

在策略评估阶段，策略规划者对企业现有的营运范围与定位已有清楚的了解，而此阶段的目的在于重新界定未来营运范围与策略定位，使经营者能预先累积企业资源与能力，并掌握市场发展趋势。

b.策略目标(objectives)的拟定：

在策略规划期间内，所欲达到的策略目标，必须具有明确的衡量指标。

为协助此策略目标的达成，企业组织有两项相应的辅助计划。一是组织改造计划(commitment plan)，其目的在使此一策略目标能得到组织资金、人力等资源的密切配合；二是改变管理的计划(change management plan)，以因应组织可能产生的衡突及抵抗，协助策略目标的顺利达成。

c.策略行动(strategic moves)：为满足上述未来营运范围与定位及达成策

略目标，所须执行的具体行动。

(3)策略执行(Execution)

策略执行是将原本的策略意图转变成实际行动的手段。在执行的方式上，应先将达成目标所必须的策略行动计划转变成具体可执行的行动方案(implementation programs)，再根据组织内不同的功能部门的特性，将此一行动方案化分成多种不同性质的功能性计划(projects)，再藉由每一个计划的达成，来完成阶段性的目标(goals)。

在Boar所提出的策略规划模型中，传达了目标管理的观念。认为企业策略规划，不仅是单一部门目标的完成，而是一种企业整体部门的资源的配合与长期性的投入。

除此之外，在执行构面上，Boar强调了控制系统的重要性。企业经营者必须对每一个计划的执行进行确认、考核，同时提供回馈管道来随时调整其计划，以因应外在环境的变化，确保计划的执行与策略的成功。

i11.Chandler, A.D., Strategy and structure , M.I.T. Press, Cambridge, 1962

ii McNichols, T. J., Policy making and executive action , 4th ed, McGraw-Hill, New York , 1972

iii Glueck, W. F., Strategic Management and Business Policy , McGraw-Hill, New York , 1980

iv Hill, C. W. L., Jones, G. R.,Strategic Management Theory -an integrated approach , 3th ed., Houghton Mifflin , Boston, 1995

v Andrews ,K. R., The Concept of Corporate Strategy , Homewood , New York ,1971 vi Boar, B. H., The art of strategic planning for information technology ：crafting strategy for the 90s” , Free Press, New York, 1993