从“绿地”看长效激励

从“绿地”看长效激励

文/杨静佐佑管理顾问公司长效激励专家

1992年成立的绿地，注册资金只有2000万元，由上海建委、农委共同出资组建。经过二十余年的发展，绿地集团成长为上海仅次于上汽集团的第二大市属企业。随着近期绿地借壳上市的事件被媒体所关注，绿地集团这个一直处于改革浪尖的大型房地产企业再次被大众所关注。而今天我们要说的是，绿地集团的员工持股计划。

绿地集团董事长兼总裁张玉良是绿地员工持股计划的主导者。1997年，张玉良就提出了要让员工的利益与企业的存放捆绑在一起。通过成立员工持股会的方式，由员工出资3020万元，占比18.88%。在最初的时候，大家是不愿意买的，张玉良带头购入50万元，还硬性规定中层干部不能低于10万股（每股1元），副总25万，职工自愿。然后随着公司的良性发展，大家购买的积极性开始逐步高涨，员工持股不得不设置上限。后来，公司规定只有骨干才能买，于是特别限制了持股范围，必须是达到一定岗位层级一定业绩条件的职工才允许购买。而绿地的股票买卖机制也在日趋成熟。在买股票时，首先要填表申请成为职工持股会会员，拿到专属的类似“会员证”的小本子，才有资格购买股票。绿地对每个职位最高可买多少股票有明确的规定，最低则可购买5000股。每个职工可根据自己的实际情况，决定是卖出股票还是买进，买进多少，完全自愿。绿地每年1月、4月、7月和10月的18日会组织4次内部交易。交易前一周，员工持股会将主要的经营数据以书面形式发给各单位。具体交易按照集合竞价的原则进行买卖，每人购买不超过300万股。此外还特别规定，离职人员需在一年的时间内按同期的价格转让所有股份，股份重新进入流通。正是这一套严密的股票买卖机制，形成绿地集团的股权交易系统，保证了股权转让的可行性。

我们再来看看绿地实施员工持股计划后的效果。具绿地的高管回忆，当时职工持股会的激励作用非常大，大家对企业的经营关注度会特别高。当企业效益好，一般员工的分红会超过全年的工资收入。早期的绿地在员工持股的带动下，犹如猛虎下山，形成了死命做事，不做争论的文化。绿地的员工更是执行力的践行者，只要集团需要，不管去哪儿都会立即执行。从收益上来看，虽然上海市国资委出让了部分股权，但是带来企业业绩的巨大提升。截止2013年，绿地集团业务收入达3283亿元，利润总额140亿元，ROE高达24.9%。可以说，

国资委是绿地改革和发展中的大赢家。再来看看员工的收益，根据金丰发布的权益报告书显示，借壳上市前，绿地集团估值达667亿，以员工持股占28.83%，共982人计算，人均享有的股权价值已经高达1958万。以上计算方式还不考虑绿地集团上市后，高市盈率带来的市值增长，可能会带来股权价值的倍增。可以这样说，绿地集团的员工持股计划打造出近千个千万富翁。再来看董事长张玉良，当初冒着改革的风险，放弃机关的稳定收入，找到了一个人生拼搏的舞台，充分释放出自己的能力，成为知名的企业家。按照张玉良的说法，他持有绿地集团2%的股份，那么他所享有的股权价值也能达到1.2个亿，可以说与他对企业做出的贡献能基本持平。试想一下，如果没有这样的股权激励方式，能有哪个国有企业领导拿着100万的年薪，干出这么大的业绩还能够保持心里平衡的？在这样的激励过程中，你会发现，所有人都是赢家，国资委获得了国有资产的保值增值、企业家获得了平台、荣誉和回报、员工也获得了可观的报酬。大家都按照股权享受到企业的发展成果。

当然，绿地集团的成功并不能全部归功于员工持股计划，但不可否认的是，员工持股计划在组织的发展过程中发挥了积极的作用，并且让那些与企业共同奋斗共同成长的人，随着企业的发展获得了自身所应享有的收益。

看过了红红火火的千万激励效果，我们再来总结一下绿地集团在长效激励方面有哪些成功之处可以为我们所借鉴，在长效激励的实施过程中应该需要注意到哪些问题。

所谓长效激励是指在短期薪酬激励之外为有效吸引和保留关键人才而实施的激励计划，包括股权激励计划、社会保障计划、继续教育计划、退休金（年金）计划等。而其中，股权激励计划（含员工持股计划）正广泛的作为长效激励机制运用于各类型企业。

在实施股权激励计划的过程中，应把握好以下原则：

保持企业稳定原则：股权激励计划要以稳定为前提，对于当期业绩并不突出的企业，应努力做好思想动员工作，取得全体职工的理解和支持，不能强迫员工执行。像绿地集团97年强压下的员工持股已经在当经的法律环境下所不再允许。

股权集中原则：佐佑认为所谓员工持股，也不应该是所有员工均要持股。全员持股会形成另外一种形式的大锅饭。股权应该由对公司经营业绩有突出贡献的岗位、人来掌握，在实际操作中，我们会建议股权向核心经营层集中，实现核心经营层相对控股。从绿地集

团的案例可以看出，由最初的员工持股，到根据岗位层级限制持股比例，再到关键岗位才能持股，一步步实现着股权在经营层的相对集中。

激励与约束相统一原则：股权激励不是福利性的奖励，它应该要体现出激励和约束共存。比如设计业绩条件、付出购买成本、承担企业经营风险等等。只有激励与约束实现统一，才能够真正保证股权激励朝着正确的方向前进。

此外，在实施过程中还应特别关注到以下几点：

避免决策权分散：在拥有股权后，员工成为企业的股东，会有强烈的主人翁感情，会特别关注企业的经营与发展。但同时也要注意的是，员工作为股东和雇员的身份难以协调，可能会更关注企业的短期分红而不关心企业的长远发展。因此，在股权激励的实操过程中，要避免决策权分散给企业带来的决策难、短视等问题。

建立内部股权定价与转让机制：在绿地集团中，就是建立了企业内部的竞价系统来实现股权的定价与转让。在实际操作中，企业可以根据自身的特点，制定股权定价机制。常用的方式包括每股净资产、市盈率法等。转让的方式可以有职工内部转让、公司回购等方式。但无论什么方式，都需要在方案计划中进行详细约定，避免为企业未来发展形成桎梏。

制定完善的退出机制：股权激励计划中，退出机制是必须要明确的。在职工退休、死亡、辞退、辞职等情况下，股权是否退出、如何退出，与公司的文化、激励目的、职工情况等都有关系。佐佑一般建议，对于辞退、辞职的职工要做到人走股权及时回收，但是对于职工退休情况下，可以考虑职工对企业的历史贡献，在一定时期内享有一定比例的分红权等等，以体现组织的人文关怀和对既往业绩的肯定。

体现长期的约束机制：股权激励既然作为一个长期激励的方式，必然要体现其“长期”的特点，要避免员工有一锤子买卖的想法，有一个相对长期的约束机制。比如，分比例行权，要求员工可以分三年逐步卖出股份，而不能一年集中卖出；或是如果员工在三年内离职，除了在退出股份时，股份以原购买价回购，而员工不能享有企业价值提升所带来的股权收益等。

股权激励这种长期激励是一把双刃剑，如果使用的好，能够带来企业业绩的增长，促进员工对企业的贡献，如果使用的不好，也可能造成企业决策效率低下、约束力度不强等

问题，因此在实施过程中，要特别关注以上问题，形成全面、稳妥的方案再进行实施。