浅析人才测评体系的理论基础

万方数据

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案一、人才评价目的建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。二、人才评价范围公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。三、人才评价周期每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑：知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等；能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

现代人才素质测评报告

现代人才素质测评报告人才素质测评报告是人员测评的最终产品，所有严谨周密的标准设计、测评工具选择、测评实施、测评质量检验，都是为最后报告的准确性和有效性服务的。做好一份全面与简洁、详细与明确兼备的优秀报告，是人员测评的点睛之笔。第一节现代人才素质测评报告的概述从信息论的观点来看，人员测评实际上是搜集信息、处理信息、输出信息或反馈信息的过程。因此，人员测评报告作为素质测评信息的输出或反馈，是素质测评过程中的一个重要环节。一、报告形式按形式分，人员测评报告可分为分数报告、等级报告、评语报告、这三种形势并不是完全独立的，他们之间存在递进关系。一般来说分数报告是等级报告的基础，而评语报告也是综合考虑分数和等级的结果而做出的。（一）、分数报告所谓分数报告，即以分数的形式反馈测评结果。分数的形式有多钟，依据其形式可划分为四种基本形式：目标参照性分数、常模参照性分数、原始分数和导出分数。目标参照性分数即按照测评指标本身要求而给出的分数；常模参照性分数即根据被测者总体的一般水平而给出的相对分数；原始分数即在测评活动中直接得到的分数；导出分数是通过一定转换后得到的分数。上述分数形式之间存在交叉关系。测评指标的目标分数的确定往往要参照常模的水平。目标参照性分数和常模参照性分数的确定既可以直接根据原始分数，也可以根据导出分数。事实上，目标参照性分数和常模参照性分数的得出本身就是一种分数转换的过程。（二）、等级报告登记报告与分数报告本质上是一样的，都是通过某种明确的形式反映被测评者在团体中的位置。很多时候，等级的划分是直接根据测评的分数结果。然而两者也有明显的区别。分数报告的优点是简洁、可加、可比性强。与分数报告相比，等级报告不便于数学上的统计处理，但它往往具有更加明确的意义，与管理措施直接地联系起来。例如，对一项职业技能指标的结果，已经划分出了标准9分。再将9-8分的划入“优秀”等级，用S表示；7-6分的划入“良好”

人才测评方案设计

目录 1 测评背景…………………………………………………………………… …1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析……………………………………………………1 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力………………………………………………………………5 3. 深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信……………………………………………………………………… … 6 4 测评方法体

系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系……………………………………………………………… 11 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15)

浅析现代人才测评

浅析现代人才测评马跃如陈晓红摘要：现代人才测评理论和技术在人事领域的运用日益广泛，本文阐述了人才测评中的一些基本问题，讨论了现代人才测评发展和运用，对现代人才测评技术的先进性等作了初步的探讨。关键词：现代人才；测评；人力资源管理 0n Survey and Assessment of Modern Talents Ma Yueru Chen Xiaohong Abstract: The theories and skills about the survey and assessment of modern talents have come into a wide-ranging use in a variety of personnel spheres. The paper expounds some of its fundamental issues and further argues about its development and applications. Meanwhile, some preliminary research has been made about the advantage in the survey and assessment skills of modern talents. Key words: modern, talents, survey and assessment, human resources management 随着企业对人力资源的日益重视，人才测评也“近水楼台”而愈来愈受到青睐，面对日渐升温“测评热”，我们必须保持冷静的头脑，尤其对于我国目前人才测评发展的现状应有一个清醒的认识。人才测评是一个古老而又崭新的话题，历史悠久而历久弥新，对于它的发展完善，企业具有不可推卸的责任。归根到底，企业投资于它而又受益于它，人是企业发展的最关键资源，如何选好人、用好人是企业的生死穴。基于此，人才测评是

人才测评方案设计说明

目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)

5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式，择优录取。采用常用的配置性测评方式，首先进行工作分析确定任职资格要求，分析任职资格要求制定录用标准，包括测评目标与测评指标，然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值，按测评结果筛选合格者，最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。此次招聘目的为了满足企业发展的需要，及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大，需要一名人力资源经理进行协调与沟通，完善公司绩效考核系统，建立独有的薪酬体系，特制订本计划。 2 测评目的

人才测评方案设计

1测评背景1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1具有战略眼光 (4) 3.2具备极强的洞察、分析能力....................................................................................... 4 3.3 组织领导能力 (4) 3.4良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7个人诚信 (6) 4 测评方法体系 (6) 5组织实施的程序 (7) 5.1实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 .................................................................................................. 7 5.3 培训测评人员.......................................................................................................... 7 5.4测评时间及地点安排............................................................................................. 8 5.5必要的后勤保障........................................................................................................ 8 5.6 实施环

现代人才测评的理论基础人—职匹配理论

员工：这样工作我们OK 你的员工可以带着心爱的宠物来上班吗？他们有自己独立的办公室吗？他们的办公室有没有可能比你的办公室还舒适？总之，你的员工快乐吗？ 10月27日，2005中国首届人力资源博览会暨2005中国首届人力资源产业论坛在苏州开讲，上述一连串的问题成为热议的话题。北京大学国际MBA美方院长杨壮在发言时开门见山地表示：本田创始人本田宗一郎曾说过，他绝不要求员工为公司干活，而是要他们为自己工作，快乐地工作。同理，作为企业文化的缔造者，企业家要配合人力资源部门展开变革，并将以快乐为核心的企业文化视为企业成长的内在推动力。一、半数员工不快乐在论坛上，杨壮展示了一份调查报告：此前他们曾对700余名中高层管理人员进行调查，结果显示，53%的被调查者表示今后两年内可能离开公司，这其中66%的人都是公司部门经理或地区一级的主管，仅有12%的被调查者表示一定留下。在离开原因方面，78%的人是由于企业没有提供一个很好的发展平台，70%的人认为企业的激励机制不完整，69%的人认为企业的绩效评估体系有问题，还有49%的人认为自己的高层领导者素质不高。“显然，他们并不快乐”。杨壮言简意赅地道出了调查的结论：身为领导者，仅仅知道企业未来走向并不够，他还应该知道要带领怎样的员工奔向这个未来。如果员工不能快乐地工作，成天想着尽早离开公司，那所有的战略、计划都只不过是纸上谈兵。诺基亚企业解决方案事业部总经理刘强曾在摩托罗拉、思科等跨国企业工作过，他认为：自己效力过的这些公司之所以成功或与众不同，企业内部特有的人力资源管理方法功不可没。二、TNT=Trust+Network+T olerance 刘强介绍说，诺基亚从生产轮胎起家，如今已成为在全球拥有20亿用户的手机制造商，在从传统制造业向高科技领域转型的过程中，“TNT”法则一直被保留在其企业文化里。这里的“TNT”，不是指炸药，而是指“Trust、Network、Toler鄄ance”，意为“信任、合作、容忍”。

人才测评体系说明

人才测评体系说明随着管理学、心理学的不断发展，人力资源管理应运而生，人才测评是其中的重要组成部分,已得到国内外很多大型企业的认可。以下是对本套测评体系相关事项的说明。一、人才测评体系的设计程序、结构与内容如下： 1、根据企业与学界现有管理知识与经验，收集通用胜任素质要素，进行适当整理与选择； 2、以问卷调查（问卷的填写样本见附件）为主，结合行为事件访谈法，汇集公司员工认可的胜任素质要素和行为，通过分析，整理成本公司的岗位胜任素质模型（包括通用类胜任素质模型和岗位胜任素质模型；目前公司划分的岗位类有：管理、工程技术、职能、文职、营销/投资、物业、酒店/会所）； 3、选择测评体系的方法。方法主要有四种，即智商测验、心理测验、知识测验、评价中心。每种测验方法的测评重点和角度都不同，在应用中根据实际需要进行选评价中心技术0.74 智商测验0.53 同事评价0.49 以往工作绩效评价0.49 专业知识测验0.48 个人简历0.37 背景调查0.26 面试0.14 学术成果0.11 受教育程度0.10 性格、兴趣0.10 上表可作为选择人才测评方法的参考。

4、以胜任素质要素为线，把每种测评方法与手段汇集起来。即，把测评某项素质要素的方法与手段都汇集在一起； 5、以岗位任职要求为线，把测评某岗位胜任素质的方法与手段都汇集起来。即，编制出测评某岗位应聘者的整套流程与工具。人才测评体系结构如下图：整个结构中，胜任素质模型是最关键的，因为下面的测评方法、岗位测评都是围绕胜任素质展开的。二、胜任素质模型结构与内容说明： 1、胜任素质模型包括四部分，即1、素质要素， 2、素质要素定义， 3、要素的等级描述（一般为4级）， 4、各等级的行为描述（不同岗位的工作内容不一样，所以行为描述都不一样）。如下图所示：

人才评价体系方案

人才评价体系方案一、建立人才评价体系目的建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。二、人才评价范围公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。三、人才评价周期每半年开展一次。四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标：知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等；能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。（1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。（2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序

企业管理人才测评系统工具说明

《企业管理人才测评系统》工具简介一、《企业管理人才测评系统》简介《企业管理人才测评系统》是国家人事部人事考试中心根据我国企业中层管理人员的选拔安置的需要，在吸收借鉴国内外有关研究成果的基础上，按照科学性和应用性并举的原则，组织国内着名心理学和管理学专家，投资200余万元，历时三年开发的用于评价企业中高层管理人员基本管理素质的测评工具。在系统开发过程中，常模样本量达到3600余人，涉及全国26个省市，260余家企业，被誉为“20世纪中国心理学界最大的应用工程”。全国数据取样的分析结果显示：各测验的结构清晰，稳定性和可靠性等指标较好，该系统于1998年初通过人事部的部级鉴定，包括历以宁、徐联仓、张厚粲在内的多位心理学、管理学专家对该系统给予了高度评价。白玲工作室精通《企业管理人才测评系统》的使用，并在此基础上结合各类适用的测评工具，帮助企业快速甄选人才。这个系统已经广泛用于： ?人员招聘和选拔测评 ?高层管理团队配备 ?后备干部选拔评估 ?建立管理人员胜任力特质评估系统 ?岗位分析和岗位评估 ?定员标准制订和定岗定员等二、《企业管理人才测评系统》说明研究表明，企业的中层管理人员是依据组织的战略经营决策进行战术性组织实施和管理的人才，影响和制约其行为和效果的因素很多。《企业管理人才测评系统》主要从管理者的动力、行为方式和能力的三个向量指标方面分别开发测评工具，把握其从事管理活动相关的总体心理素质情况。《企业管理人才测评系统》由组织行为动机、职业兴趣、行为风格和管理能力倾向四个测评工具组成。其中：组织行为动机和职业兴趣测验主要考察被测人的动力因素特征（其中职业兴趣测验考察原本的兴趣倾向，组织行为动机测验考察功利性动机）；行为风格测验主要考察被测人的人格（行为方式）因素特征；

招聘与人才测评

机密（Confidential）编号（No.）：14-15-1-040471A 试题（Test）课程名称（Subject）：招聘与人才测评考核类别（Type of test）：考查课程类别(Type of course) : 专业限选课考试形式(Test type) : 大作业使用范围（Target group）：商学系2012级人力资源管理专业1—2班 2013级人力资源管理专业1—2班一、大作业（100分）要求：任选一题目，同一年级、同一题目论文不超过6篇；字数在3000——6000字。 1、IT企业人力资源招聘策略 2、论基于顾客满意的人员招聘策略 3、欠发达地区人才招聘策略研究 4、校园招聘策略研究 5、企业人才招聘策略研究 6、我国酒店招聘策略分析及应用 7、微型企业人力资源招聘策略分析 8、企业成功招聘策略 9、低成本高效率的招聘策略 10、中小企业人力资源管理招聘策略探讨 11、外资企业招聘策略 12、人才招聘策略探析 13、跨国公司的人才招聘战略 14、关于企业如何成功招聘优秀人才的研究 15、人力资源招聘工作中存在的问题研究 16、企业招聘的信度与效度分析 17、人才招聘问题与对策 18、中小型企业的招聘制度研究 19、论管理者的心智模式对其招聘的影响 20、浅谈面试者对招聘的误区及其对策 21、民营企业人才流失问题分析及对策研究 22、人才测评的功能 23、中国古代人才测评思想述评 24、人才测评在人力资源管理中的运用研究 25、国内外人才测评的发展与研究 26、我国现代人才测评产业化研究 27、人才测评研究 28、人才测评及其应用

29、浅议人才测评技术在高校人力资源开发中的应用 30、国有企业人才测评中存在的问题及其对策研究 31、人才测评技术应用于我国人才选拔中的问题研究 32、人才测评技术探讨 33、人才测评发展及现状研究 34、人才测评及其功能和发展 35、推动人才测评发展的对策 36、现代人才测评理论及实施策略 37、试论我国人才测评事业的发展 38、心理测验在人才测评中的应用 39、人才测评机制及其在企业人力资源管理中的运用 40、现代人才测评在人力资源管理中的应用 41、我国人才测评现状及对策研究 42、浅谈现代人才测评 43、人才测评技术在招聘中的运用 44、我国人才测评现存的问题与对策 45、浅析人才测评技术及应用二、评分标准（一）90-100分： 1、能按时、全面、独立地完成作业，表现出较强的综合分析问题和解决问题的能力。 2、作业内容正确，理论分析透彻，解决问题方案恰当，结论正确，并且有一定创见性。 3、作业中使用的概念正确，语言表达准确，结构严谨，条理清楚，逻辑性强，栏目齐全，书写工整。（二）80-90分： 1、能按时、全面、独立地完成作业，具有一定的综合分析问题和解决问题的能力。 2、作业内容正确，结论正确。 3、作业中使用的概念正确，语言表达准确，结构严谨，条理清楚，栏目齐全，书写工整。（三）70-80分： 1、能按时、全面、独立地完成作业，综合分析问题和解决问题的能力一般。 2、作业内容正确，无原则性错误，结论正确。 3、作业中使用的概念正确，语句通顺，条理比较清楚，栏目齐全，书写比较工整。（四）60-70分： 1、能按时、全面、独立地完成作业。 2、作业内容正确，无原则性错误，结论基本正确。

为什么要进行人才测评

为什么要进行人才测评华恒智信人才测评是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的人才测评方法更无从谈及。那么何谓客观公平的人才测评的方法？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，建立了相对较为完善的规章制度，但随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。如此看似完善的人才测评，究竟是出现了何种问题？尽管滚动式的人才测评、直属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用，但是直属领导的主要打分评定不可避免的出现过多的人为因素干预，难以保证评价的合理性；而按照公司总人数的比例而定评定等级，也限制了原本就优秀的部门员工的发展，使得评定等级相同的优秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬，违背了多劳多得的原则。由此可见，客观公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。

企业人才测评指标体系构建案例

企业人才测评指标体系构建案例美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的：希望通过科学的人员测评，

对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。一、测评客体和目的 1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。 2.测评目的：希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。二、初步确定测评内容一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示：表1 初步的测评指标体系测评要素（测评内容）测评目标心理素质智力、人格和价值观

我国人才测评的现状和对策及发展趋势

中国人才测评的现状与对策及发展趋势摘要：人才测评在现代企事业单位用人选拔和管理中具有重要的地位。本论文就当前中国人才测评的本土化程度低、重视程度不够、技术理论落后、专业人才缺乏等现状做了阐述分析。同时提出了建立符合本国国情的测评体系、培养高水平的人才测评人员、完善人才测评体系等改善现状的策略。最后就我国未来人才测评行业的发展趋势做了个人的阐述。关键词：人才测评；现状；改善策略；发展趋势人才测评,又叫人才素质测评,它融合应用心理学、管理学、测量学、社会科学及计算机技术于一体的综合性科学。它是指采用科学方法收集人员在主要活动领域的表征信息,根据岗位需求及组织特性,运用履历分析、笔试、心理测验、面试、操作技术、情景模拟、等多种手段,对各类人员的知识技能、工作能力、人格特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评的人力资源管理活动。人才测评是科学测量、评价人才能力素质、业绩贡献的关键技术，是科学选聘、合理配置、专业培训、有效激励人才的基础工具，是实践人才强国战略的微观技术方案。作为选贤任能的一种科学方法和手段，它为用人单位招聘、选拔、培训、考核人才等提供科学的参考依据，同时也为人才的职业生涯发展提供咨询，为提高企业工作效益、保证员工的稳定工作起到极重要作用。一、我国人才测评的现状起步晚，发展快。尽管人才测评思想在我国古代人才选拔中就有体现，但真正综合应用心理学、管理学、组织行为学、统计学等科学，发展人才测评技术却始于100多年前的西方。中国实用现代人才测评

技术的开端却是在20世纪80年代初，真正大规模开始运用则是在21世纪初期了。大多数企业都是在这10年内才开始运用，因此人才测评在我国发展时间不长。同时人才测评在我国发展较快，从传统的面试笔试迅速发展运用多样的测评方法。人才测评在企业中推广极快，在国内也产生了一批较知名的人才测评服务机构。企业资金投入占比相对较低。多数企业人才测评投资普遍偏低,主要有起步晚没有充分认识到其重要性，固有成见等方面的因素。直到近些年人力资源部门才逐渐被企业经营者重视,有一定的滞后性。而且很多应用人才测评的企业是通过自己的人力资源部门开发来采用人才测评技术的，没有通过专业人才测评机构运作。这在一定程度上限制了人才测评在企业应用和发展的空间人才测评本土化程度较低。长期以来，我国人才测评使用的量表工具系统等多数是引进国外的进行编译，做适当修订。如16PF人格量表、EPQ人格量表、评价中心等等。国外人才测评量表的应用虽然促进了我国人才测评事业的发展，但由于国外量表的编制是根据其本地的社会文化和人群特征，我国的社会文化和国外差异很大，因此会出现在使用这些量表时出现不符实际的情况，不能起到最佳的测评效果。中华民族有着自己的特点，一味照搬国外理论并不能解决自己的问题。我国人才测评的理论研究滞后，尚未形成完整的理论体系来指导现实的人才测评活动。自主开发的本土人才测评系统不足，质量高的少。对于最前沿人才测评技术的运用不足。我国测评技术相对落后，

人才测评论文.doc

我眼中的人才测评引言：人才测评是以现代心理学、管理学为基础，运用先进的科学方法，通过心理测验、情景模拟等客观化方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它是一门融现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。主要是针对特定的人力资源管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为人力资源开发与管理提供参考依据。人才测评是人力资源管理的基础环节，科学地对人才进行评价是一切人才工作的起点。一、研究背景：发展人才测评工作是新知识经济时代的需求今天，世界范围内以知识和信息为基础，竞争与合作并存的全球化市场经济正在形成，发达国家科技对经济增长的贡献率已超过了其他生产要素贡献的总和，人类的未来和国家的繁荣比以往任何时候都更加依赖于科技创新和科技知识的应用。一句话，我们已进入了一个知识经济的时代。联合国开发计划署《1996年度人力资源开发》报告指出，一个国家国民生产总值的3/4靠人力资源。世界经济的发展充分说明，人力资源是现代经济增长的战略资源，这已成为不争的事实。人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识经

济管理的竞争上，说到底就是人才的竞争。这种态势既给中国带来了空前的机遇，也给中国提出了紧迫的挑战。中华民族能否在二十一世纪实现真正的伟大复兴，要看在人力资本的较量中能否领先。过去的两个世纪，中国失去与西方国家工业文明同步前进的机遇，使我们在工业经济时代与西方国家之间拉开了巨大的差距，至今尚未赶上。倘若我们再次在即将到来的知识经济中错失机遇，中国与西方国家的差距将会被拉得更大。因此，我们必须站在国家安全、民族富强的战略高度来审视知识经济，重视人力资源开发与管理工作，抓住机遇，迎接挑战。全面地推进我国的人力资源开发与管理工作，要从人力资源工作的各个环节入手，通过规范每项具体工作夯实人力资源工作的基础。人力测评作为人力资源系统中的一个重要环节也急需提高完善，通过与高新技术有机结合，采用先进的测评手段，提高测评结果的准确性;适应新知识经济的要求，调整人才测评的内容，提高人才测评的有效性:顺应时代发展变化，适当改变人才测评的价值观念、测评标准，提高人才测评的全面性。二、现代人才测评的功能 1.鉴定功能鉴定功能是人才测评最直接的功能。鉴定是指对人的身心素质、能力水平、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定}s}。由于现代人才测评综合采用了多种方法和技术，与传统的测评相比，它能够依据测评的目的和要求对被测评者进行更为客观和准确的鉴定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。测评鉴定功能的实现有

人才测评方法质量体系

人才测评方法质量体系寇家伦/文人才测评方法的质量体系研究的是测评活动中所应用的各项技术的质量问题。一个好的人才测评方法应该是可信的、有效的，并且是可重复的。这就涉及到人才测评中的一系列技术指标。 1．标准化和常模数据时要从测评的材料、情境、考官、被试者和结果的处理方式等几个方面考虑，加以系统地控制，以保证收集到的信息是客观的。要尽量控制无关变量的干扰，集中收集与测试维度关联最大的信息。（1）标准化测评的一致性，测评条件的共同性。在同一条件下，能够对测评中的无关因素加以控制，从而使误差减少或降至最低。标准化的过程包括统一内容、统一施测、统一指导语、统一时间、统一评分标准、统一分数解释。测评方法的标准化要在测评题目、测评环境、测评程序控制、测评时间、考官培训几个方面加以控制。（2）常模一个方面保证测评结果的质量。一个标准化的测验不但内容、施测和评分要标准化，对分数的解释也必须标准化。一个测验的原始分数本身并不具有任何可比性。在传统的心理测验中，把个人所得的分数与代表一般人同类行为水平的分数分布情况相比较，以判别其所得分数的高低。此处所指的“代表一般人同类行为的分数的分布情况”，即称为“常模”。引进心理测验必须经过本土化修订，其中很重要的内容就是要进行常模修订，以让测验能够适用于特定的被试者人群。 2．信度信度是衡量人才测评方法质量的指标之一。信度（credibility）是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。可以从三个方面理解：首先，信度是指人才测评结果稳定性和一致性程度的指标，也能够代表测量的准确程度。测评结果的可靠性体现在: 被测者在不同时间所测结果一致；同一

人才测评方案的设计与实施

人才测评方案的设计与实施 1.人才测评指标体系的建立能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体，因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系，只有在此基础上，我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面的衡量人的能力。能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人才测评不可能针对每一个要素都进行测量，因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。 2.人才测评方法体系的设计明确了人才测评指标，接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。上述测评方法体系之所以没有涉及心理测验法和评价中心法，是因为这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及高层次管理人员的选拔。在现代企业管理实践中，笔试被广泛的运用于人员招聘、选拔和培训开发。在此次测评中，笔试主要用于测评员工的工作技能；为了提高测评的效度，我们将情境模拟测验法引入笔试，让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析；与此同时，为了增强试卷的区分度，试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书，它综合考核了被测者的工作能力。学历是一个人综合智力的反映，而工作经历则是对工作经验的一个综合人才测评。面试法有结构化面试与非结构化面试两种，综合考虑两种方法的优缺点。具体说来，就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况，部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。

人才测评方案

天津农学院人员素质测评期末论文中文题目:天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施— 学生姓名房丹学院人文社会科学学院专业班级2013级人力资源专业1班指导教师张洪霞成绩评定】 2014年11月天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施 1.测评背景

为了适应天津银行全面推行人力资源改革，对该行的中层管理者人员（部门经理）重新竞聘上岗，符合条件的均可报名，行长无法判断他们的能力，部分人员对传统的的测评方法有偏见。在此基础上为银行设计竞聘上岗的人才测评方案。 2.测评目的 % 根据银行的发展要求，通过对竞聘员工的全面测评，了解每位竞聘员工的职业素质及其发展潜力，给银行提供每位竞聘员工的测评诊断报告，为银行招聘到优秀的部门经理。 3.岗位说明部门经理岗位职责说明书确保质量管理体系的过程得到建立、实施和保持； ! 向最高管理者报告质量管理体系运行情况，包括改进的需要；确保整个组织内提高员工质量管理体系正常运行的意识；就质量管理体系的有关事宜对外进行联络；负责领导质量管理体系内部审核工作，任命有资格的审核组长和审核员，批准审核计划；负责处理质量管理体系运行中存在的问题，组织收集质量管理体系运行情况和有关顾客信息，提出质量管理体系改进需求，保证质量管理体系有效运行和持续改进；负责贯彻质量方针，实现质量目标，进行管理体系的策划，协助行长组织管理评审；负责不同层次和职能部门之间有关质量管理体系运行过程中的沟通；负责质量管理体系的过程监视和测量，保证体系的运行能够使顾客满意或超越顾客的期望。

教育背景：本科以上学历，中级以上专业技术职称。培训经历：受过管理学、领导科学、经济法、财务管理知识等方面的培训。工作技能：具备良好的语言表达能力，良好的协调沟通能力，熟悉掌握金融业务。个人素质：作风严谨稳健，具备极强的敬业精神和开拓意识；有用人、决策、公关的综合素质，善于与人深入沟通；精力充沛，团队组织能力强，能承受较大工作压力。 A角：主要从事该项工作的人员。 B角：了解A角的主要工作内容，在A角由于工作原因出现空岗时由B 角代为履行A角职责。【 4 测评方法体系的建构确定测评指标体系测评指标体系

如何做好人才评价体系——项目实纪

如何做好人才评价体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。【客户行业】机械装备行业【客户问题】搭建后备人才培养体系【客户背景】捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。【现状问题】随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，该集团公司对各类人才的需求达到