PMP_PMBOK第五版_47个子过程

PMBOK47个过程的输入工具输出

PMP自习——47个过程组定义资料讲解

PMP自习笔记——47个过程组定义 4.整合（6）： 4.1.制定项目章程（启动）：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。 4.2.制定项目管理计划（规划）：是定义、准备和协调所有子项目，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。 4.3.指导和管理项目工作（执行）：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。主要作用是对项目工作提供全面管理。 4.4.监控项目管理（监控）：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。 4.5.实施整体变更控制（监控）：是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。 4.6.结束项目或阶段（收尾）：是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。 5.范围（6）： 5.1.规划范围管理（规划）：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。 5.2.收集需求（规划）：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。主要作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。 5.3.定义范围（规划）：是制定项目和产品项目描述的过程。主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。

四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域四十四过程记忆口诀九大管理：狗子整范进，成人风采。【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。】整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】范围：管计定义工分，范围确认控制。进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】成本：估预控。质量：计划保证控制。人资：计划编制，组团建团管理团。沟通：计划信息，绩效干系。风险：计划识别，定性定量，应对监控。采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀整体管理：7 信息方法七全有，监控挣值指无家。（监控有挣值管理，指管无专家判断）范围管理：5 家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。进度管理：6 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；【粉墨滚家规；刀剑往来掷；家多姑软虾；家比数点背；】网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】成本管理：3 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。质量管理：3 效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】人资管理：4 机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；观察交谈问绩效。沟通管理：4 沟技方式|收检发；表工收编审|沟日。【够级方式手贱发；表功收编审狗日。】风险管理：6 核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】采购管理：6 合同自制家|标家；会刊卖|价独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审档。【合同自制加标价；会砍卖价读宣判；……】备注：标记黄色只是为了区分相邻过程，例如6个过程，有3个白色背景和3个黄色背景。

9大管理过程暴强记忆口诀

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法 UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结

呈书记质监变结 2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质 3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质 4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的） 5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治 6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管 7 沟通管理

沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人 8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间 9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域 1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了 2.整体管理就是啥活儿都管点 3.沟通管理就是有话好好说 4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班 5.质量管理就是整出个合格产品 6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥 7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你 8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿

项目管理47个名词解释

名词术语表 1、AC （Actual Cost）实际成本在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。 2、ACWP （Actual Cost of Work Performed）已完工作实际成本是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、BAC （budget at completion）完工预算为将要执行的工作建立全部预算的总和。 4、CCB （change control board）变更控制委员会一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。 5、COQ（cost of quality）质量成本，确定为保证质量而付出成本的一种方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（如培训、质量控制体系等）。失败成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。 6、CPAF （cost plus award fee contracts）成本加奖励费用合同，合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。 7、CPFF（cost plus fixed fee contract）成本加固定费用合同，成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销克列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。 8、CPI（cost performance index）成本绩效指数，测量预算资源的成本效率的一种指标，表现为挣得值与实际成本之比。 9、CPIF （cost plus incentive fee contract）成本加激励费用合同：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销克列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。 10、CPM（critical path method）关键路径法，在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。 11、CV（cost variance）成本偏差：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣得值与实际成本之差。 12、EAC（estimate at completion）完工估算：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。 13、EF（early finish date）最早完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完部分可能完成的最早时点。 14、ES（early start date）最早开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完部分可能开始的最早时点。 15、EMV（expected monetary value）analysis 预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术，常在决策树分析中使用。 16、ETC（estimate to complete）完工尚需估算：完成所有剩余项目工作的预计成本。 17、EV（earned value）挣得值：对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。 18、EVM（earned value management）挣得值管理：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。 19、FF （finish to finish）完成到完成：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。 20、FFP（firm-fixed-price contract）固定总价合同：总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）。 21、FMEA（failure mode and effect analysis）失效模式与影响分析：一种分析程序，用来分析产品的每个部件的各种可能的失效模式，及其对产品可靠性的影响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产品或系统可靠性的影响，及对该部件必备功能产生的影响；或者，用来检查产品（在整个系统/较低层次上）的所有可能失效模式。需要估算每种可能的失效对整个系统造成的后果和影响。此外，还应该审查为降低失效的概率和影响，而

九大管理44过程记忆口诀

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀知识领域项目过程组口诀启动计划执行监督和控制收尾整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目工作监控项目工作、整体变更控制结束项目或阶段成熟计划，只管执行，监控整变，项目收尾范围管理规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS（工作分解结构）确认范围、控制范围规范收需定分解，范围确认和控制进度管理规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划进度控制规定排资源，历时计控制成本管理规划成本管理、成本估算、成本预算成本控制规估预控质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量规质实质控质量人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队、建设项目团队管理项目团队规人划，组建管

沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通规管控干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与识规管控控制风险规划识别，定性定量，应对控制风险管理规划风险管理、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、规划风险应对采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购规采实采，控采结采狗子整范进，成人风采：整体管理：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。【成熟计划，只管执行，监控整变，最后收尾。】过程输入工具输出口诀

制定项目章程 1.项目工作说明书 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产专家判断引导技术项目章程编制项目管理计划 1.项目章程 2.其他过程的输出 3.事业环境因素 4.组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划指导和管理项目的执行 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新监督和控制项目的执行 1.项目管理计划专家判断 1.变更请求

高项学习-十大领域(47个过程组)

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 高项学习-十大领域(47个过程组) 过程输入整体管理工具和技术1、专家判断 2、引导技术1、项目工作说明书 2、商业认证制定项目章程 3、协议 4、事业环境因素 5、组织过程资产 1、项目章程 2、其他过程输出制定项目管理计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 1、项目管理计划 2、批准的变更计划指导与管理项目工作 3、事业环境因素 4、组织过程资产 1、项目管理计划 2、进度预测 3、成本预测监控项目工作 4、确认的变更 5、工作绩效信息 6、事业环境因素 7、组织过程资产 1、项目管理计划 2、工作绩效报告实施整体变更控制 3、变更请求 4、事业环境因素 5、组织过程资产 1、项目管理计划结束项目或阶段2、验收可交付成果 3、组织过程资产1、专家判断 2、引导技术1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、会议1、专家判断 2、分析技术3、项目管理信息系统 4、会议1、专家判断 2、会议 3、变更控制工具 1、专家判断 2、分析技术 3、会议过程规划范围管理输入1、项目管理计划 2、项目章程 3、事业环境因素 4、组织过程资产范围管理工具和技术1、专家判断 2、会议 1、访谈 2、焦点小组 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法 9、标杆对照 10、系统交互图 11、分析文件 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案生成 4、引导式研讨会收集需求1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计划 4、项目章程 5、干系人登记册定义范围1、范围管理计划 2、项目章程 3、干需求文 1/ 16

项目管理知识体系(PMBOK第五版)47个过程

启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；

（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；（26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目；执行过程（8个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理项目团队：大家好才是真的好；（32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西；监控过程（11个过程）：（35）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（36）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（37）确认范围：让用户接受项目成果；

看图说文：联想记忆47个过程

看图说文：联想记忆47个过程要求学员熟记47个过程。在背PMP项目管理47个过程时，感觉单独文字记忆很困难，而且第二天容易忘记。于是尝试找了些图片，辅助记忆。以下仅供参考，里面一些词汇含义和PMP标准词汇含义不同，仅用于辅助记忆。感兴趣的，可以根据自己的习惯，自己想象出一个记忆过程。虽然想象创造这个过程花一些时间，但这样的记忆会长期不容易遗忘，而且学习的过程也有很意思。 4、项目整合管理：看这个图片，记住，这个图片很多个区域，整合成一个多边形，项目整合管理。为什么是六边形，因为有六个过程。 4.1、制定项目章程、 4.2、制定项目管理计划、 4.3、指导与管理项目执行、 4.4、监控项目工作、 4.5、实施整体变更控制、 4.6、结束项目或阶段， 5、项目范围管理：

想象，前一个六边形，变成了一个圆形。先记住一个圆圈就可以了，代表范围，也就是项目范围管理，然后记住下面图形。至于里面的过程，这样理解： 5.1、规划范围管理。 5.2、收集需求：从上面图片的外部观察，上面图片的周边，很多触须一样，理解为去收集需求，收集需求。 5.3、定义范围：周边的图形确定了，就确定了范围，定义范围。5.4、制定工作分解结构：里面有些小圆圈，代表制定工作分解结构（WBS）。 5.5、核实范围，最外面的圈，有2个描黑的边，所以叫做核实，验证，合适范围。 5.6、控制范围：核实后就要控制，控制范围。 6、项目时间管理：上一个图片是圆的太阳，下一个也是圆的，钟表，所以是项目时间管理。接下来由钟表，联想到秒表。也就是项目时间管理。

项目时间管理，里面的过程，可以想象这样一个场景，一个拿着手表的体育老师，要开一个运动会。 6.1、规划进度管理。 6.2、定义活动：（要确定哪些体育活动，哪些比赛） 6.3、排列活动顺序：先举办100米，还是3000米？。 6.4、估算活动资源：比赛场地有多大，有些项目是否可以放到篮球场。 6.5、估算活动持续时间：知道了场地，那么运动会要进行几个小时？ 6.6、制定项目进度：都考虑清楚了，制定一个运动会项目进度吧。 6.7、控制进度：都准备好了，就要控制运动会的进度执行。 7、项目成本原理：上一张图片是钟表，代表时间，时间是什么呢？时间是金钱，所以看下一个图：