九阳股份的SWOT战略分析

九阳股份的SWOT战略分析
九阳股份的SWOT战略分析

5.2.缺点

5.2.1企业资金不足

民企九阳豆浆没有悠久的发展历史,没有洪厚的资本积累,一切发展都只能靠借贷,07年上市为公司资金问题解决了燃眉之急,但其资本资产相对国内一线家电企业,依然非常微小。这也为其开拓市场和产品埋下了伏笔,一旦销售环节出现问题或经济环境呈现动荡,九阳将面临严重的风险。

5.2.2主营销售产品单一,利润将被对手分薄

从2011年报表我们可以看出九阳整体销售还是以小家电为主,占营业收入的99.18%。而小家电行业中又以小家电行业中又以食品加工机系列为主,占小家电行业的66%。而食品加工机中又以豆浆机占主导。

表2.1分行业经营情况

表2.2分产品经营情况

单一产品的销售很容易就遭受对手的打压。09年上半年才宣布进军豆浆市场的美的电器,一下就推出了15款新品豆浆机,并研发出方便消费者使用的无网易清洗和免泡豆等新技术,宣称是豆浆机的第三次革命。美的还宣布投入3亿元,兴建全球最大的豆浆机生产基地,工业园共有豆浆机生产线4条,年产能达到3000万台。

2011年5月11日,据中国市场调查研究中心在网络上发布了《2010年11月中国豆浆机零售监测报

告(10城市)》(该报告采集了广州、深圳、成都等十个城市豆浆机零售监测数据)显示,2010年11月

份,所监控的十个城市豆浆机总销量为22133台,零售额912.9万元。九阳该月销售12497台,市场份额为56.46%居首位;排第二的为美的,销售8329台,市场份额37.88%。以下为市场份额前十大品牌销售数据(2010年11月)

短短一年美的的业绩就已经威胁到九阳的豆浆行业,威胁九阳的因素还没有算上在中国本土内就有800多家做豆浆机的企业。这些企业有上市公司,也有非上市公司,如金九阳这些山寨公司,它们一方面抢夺了极低端的市场,另一方面为企业形象造成极大的损害。从315网站上获悉,2009年4月至2010

年3月,该网站陆续收到众多九阳产品用户的投诉,投诉数量高达28起,位居投诉网前列。对此,九阳股份(002242,股吧)总裁新闻助理顾东君表示:“对于这些投诉我们做了相应的调查,多数投诉的原因是

一些企业傍名牌所致,比如假冒九阳的金九阳等品牌充斥市场,使消费者产生了品牌误识。”

5.2.3主营销售产品单一,经营风险难以分散

牛奶有三聚氰胺,豆浆也有工业润滑油风波。2011年9月7日,策划人黄泰元在电视节目中报料称,市面上出售的果汁机豆浆机的电机使用的都是工业润滑油,万一发生泄漏可能散发有毒气体,且国家目

前对此没有进行监管。九阳美的等品牌涉及。9月8日,九阳及美的回应称,所有产品均使用食品级润滑油,不存在安全问题。

被视为代表健康生活的豆浆机、榨汁机电机用的是工业用润滑油这一严重危及人体安全的事件被本

网第一时间曝光后,舆论一片哗然。九阳豆浆机市场份额最大2011年9月9日股价大跌逾4%。无论九阳承认使用工业润滑油与否,2011年年报也显示出了九阳公司业绩下滑,下滑的原因九阳公司也有归咎于此次的润滑油风波。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图: 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一.彩电行业分析 1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析) 2.彩电业的出路 3.对未来彩电业的展望 二.长虹内部资源与能力分析 1.资源分析 2.能力分析 3.核心竞争力分析 4.价值链分析 5.SWOT分析 三.长虹多元化发展战略(公司战略) 1.产品、市场的扩张 2.企业边界的扩张 3.扩张途径 四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2.长虹作为成熟产业的竞争战略 五.长虹的国际化经营战略 1.国际化经营的必然性 2.国际化经营的战略调研

3.长虹选择的进入战略 4.对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?价格战是罪魁祸首吗?不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的,经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从?这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年,普通彩电市场的饱和及利润率的下降,加入WTO 的巨大压力,技术与产品创新需求的增大,这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代,整个行业的增长动力正在逐步衰竭,转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机,中国彩电业由此迅速崛起。但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面,我们将综合运用PEST方法,市场结构理论,五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去,现在和未来。 一、行业竞争分析 (一)、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来,我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡,这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下,我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量;另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%;而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了;收入水平较高的,房屋

阿里巴巴集团的SWOT分析及发展建议

阿里巴巴集团的SWOT分析及发展建议 外部环境内部条件 机会 1 .电子商务发展空间巨大:随着经济的发展 和人民生活水平的日益提高,社会零售品 消费总额不断扩大,电子商务占社会零售 品消费总额的比例逐年攀升,但仍有较大 提升空间; 2.随着智能手机保有量和PC出货量的逐年攀 升,移动互联网发展迅速;大数据、云 计算等互联网技术不断进步; 3.政策的有力扶持,如“互联网+”概念的提出; 相关法律法规日益完善; 4 .随着阿里农村化、国际化战略的提出, 农村市场、国际市场潜力巨大 优势 1 .阿里巴巴刚刚完成了上市融资,内部资 金发展较为充裕; 2.通过“合伙人制度” ,实现了股权与管理权 的分离,阿里巴巴集团管理层以13.1%的持 股比例,实现了对集团的绝对控制; 3 .通过近期一系列重大的并购举措,包括: 投资魅族、苏宁云商,收购优酷土豆,入 股58 到家等,极大地丰富和拓展了集团的 业务范围; 4 .拥有较为完善的阿里生态圈,包括:电商领 域的淘宝、天猫;团购领域的美团、口碑; 生活服务领域的高德地图、快的打车等;传 媒领域的新浪微博、优酷土豆等;支付领域 的支付宝、余额宝等;消费金融领域的花呗、 借呗等等,几乎涉及移动互联网业务的方方 面面,近期还向个人征信业务进军(芝麻信 用);蚂蚁金服从阿里集团剥离后,阿里的 未来发展方向更加明晰, 有利于集团业务的长远发展 挑战 /威胁 1.宏观经济下行压力增大,淘 宝、天猫等销售额增速逐步 放缓; 2.随着消费者层次的升级,品 质而非价格成为部分消费者选 购商品的首要参考因素,阿里 在电商领域将面临京东与腾讯 联合的强有力挑战,市场地位 面临冲击; 3.网络安全问题日益突出,相 关法律类法规有待完善 劣势 1.为客户创造价值的能力越来 越弱,表现在:供应商内 部的竞争日益激烈;大商家 的规模扩张挤占小商家的 生存空间等; 2.“合伙人制度”有损股东 权益,集团发展较为依赖管理 层的决策能力; 3.假货泛滥问题有损公司形 象,与京东相比,物流环节 成本过高(不仅是金钱成 本,还有时间成本); 4.平台数据庞大而杂乱,对数 据的处理技术要求高,平台 引流能力有限 建议: 1.针对农村市场、国际市场的广阔前景,实行农村电商及向国际市场挺进,抢占市场份额; 2.针对宏观经济下行压力与京东、腾讯联手的双重挑战,一方面,要加强对假冒伪劣的惩治力度,净化网购环境;同时完善网购流程,尤其是退货、赔付流程,切实保障消费者权益;并加大对物流环节的投资力度,降低物流成本;另一方面,向农村、国际市场等新兴市场进军,抢占市场份额; 3.更进一步完善阿里集团的生态圈,同时在集团内部合理分工,明确业务重点与未来发展方向; 4.针对集团发展对管理层能力的依赖,在管理层内部进行改革,不断注入新鲜血液,保持集团内部活力

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六: 三年发展规划报告 报告版本:定稿 完成时间: 报告执笔:*** 督导:*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前,我国城市的停车场主要有三种形式,即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点: ●充分利用空间,节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展,占地面积仅是平面车场的1/2—1/25,比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上,也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上,这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元,而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元,平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单,存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求,每次存取车时间不超过120秒,一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前,我国每天有300辆汽车被盗,轮胎、反光镜等配件经常丢失,挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生,而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场(库)也存在如下不利因素: ●一次性投入仍然很高,同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说,由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元,一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的; 同时,租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元,而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

春秋航空案例分析

“春秋航空” 案例分析报告 小组成员:张美玲王晶晶余婷 张芷君张宏辉张振

目录 1.春秋航空简介 (2) 2.环境分析 (2) 3.差异化分析 (4) 4.与美国西南航空对比 (5) 5.战略风险分析 (6) 6.战略风险规避 (6)

一、春秋航空简介 春秋航空股份有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司专线。春秋航空是中国首批民营航空公司之硕果仅存者,是国内首家低成本航空公司,2011 年净利润逾4.7 亿元,成为当前国内最成功的低成本航空公司,总部在上海,在上海虹桥机场、上海浦东机场、石家庄正定机场、沈阳桃仙机场设有基地。春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日,由春秋旅行社创办,注册资本8000万元人民币,创立之初,只有3架租赁的飞机空客A320飞机,经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。2005年7月18日首航。春秋航空平均上座率达到95.4%,成为国内民航最高客座率的航空公司。 截止2013年8月,机队规模达到37架180座空客A320飞机。开通了往返于日本、韩国、泰国、马来西亚、柬埔寨、香港、澳门等的10余条国际及地区航线,及北京、上海、广州、成都、深圳、昆明、重庆、珠海、揭阳(汕头)、厦门、三亚、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、石家庄、西安、绵阳、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、南京、宁波、常德、张家界、桂林、南宁、淮安、洛阳等国内航线,共约70余条。 二、环境分析 1.“五力”模型分析 潜在新进入者的威胁: 在春秋航空之后,又陆续出现了多家民营航空公司,如奥凯,鹰联,东星等。这些新的民营航空公司虽然目前所占市场份额

阿里巴巴SWOT

阿里巴巴战略的SWOT分析 阿里1999年3月10日由中国互联网商业先驱成立,以为研究发展基地,9月10日在设立国际总部。 2000年9月9日,在成立阿里巴国总部。 阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月,投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月,阿里巴巴投资成立支付宝公司,面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月,阿里巴巴宣布,向旗下子公司上市公司提出私有化要约,回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议,阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日,阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群,组成集团CBBS大市场。 阿里巴巴(联合交易所股份代号:1688)为全球领先的小企业电子商务公司,也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年成立于中国市,通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括:集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国贸易的中国交易市场,以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及销的日本交易市场。此外,阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台,为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交

易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台,阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通,向国贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务,并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。阿里巴巴亦拥有 Vendio 及 Auctiva,该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商,主要服务网上商家。阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、国、欧洲和美国共设有70多个办事处。 2002年5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物,《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献:“阿里巴巴已达到收支平衡,成为整个互联网世界的骄傲。”自阿里巴巴成立之后,全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断,被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。 2003年非典爆发,网络商务价值突显,阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台,的各项指标持续高速发展。 一)S(优势) 1、阿里巴巴的做得好 (1)阿里巴巴专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。

春秋航空战略分析

课程论文 春秋航空战略分析 姓名刘铁山 班级06工商管理 学号2006115111 课程企业战略管理 教师王琴 日期2008.12.13

一、企业简 介........................................................................... (4) (一),简介................................................................................... .4 (二),企业文化 (5) 二、关键要素分析 (5) (一),业务组合 (5) (二),资源配置 (6) (三),竞争优势 (6) (四),协同优势 (6) 三、春秋航空的外部环境分析 (7) (一),一般环境分析 (7)

1.政治环境 (7) 2,经济环境 (7) 3,技术环境 (8) 4,社会环境 (8) (二),产业环境分析 (9) (三)外部环境要素分析 (11) 四、春秋航空内部能力分析 (12) 五、春秋航空SWOT分析 (19) 六、春秋航空的远景和使命 (20) (一),企业远景 (20) (二),企业使

命 (20) 1,经营主线 (20) 2,经营目的 (20) 3,管理哲学 (20) 4,公共形象 (21) 七、春秋航空的业务战 略 (21) (一),业务设 计 (21) (二),基本竞争战 略 (22) 八、春秋航空的职能战 略 (23) (一),产品战 略 (23) (二),分销战 略 (23)

(三),服务战 略 (23) 九、参考文献 (24) 一、企业简介 (一),简介

春秋航空战略分析报告

课程论文 春秋航空战略分析 铁山 班级 06工商管理 学号 2006115111 课程企业战略管理 教师王琴 日期 2008.12.13

一、企业简 介................................................ (4) (一),简介..................................................... . (4) (二),企业文化..................................................... .. (5) 二、关键要素分析..................................................... (5) (一),业务组合..................................................... .. (5) (二),资源配置..................................................... .. (6) (三),竞争优势..................................................... .. (6) (四),协同优

势..................................................... .. (6) 三、春秋航空的外部环境分析..................................................... (7) (一),一般环境分析..................................................... . (7) 1.政治环境..................................................... . (7) 2,经济环境..................................................... . (7) 3,技术环境..................................................... . (8) 4,社会环境..................................................... . (8) (二),产业环境分析.....................................................

某公司发展战略调整案例分析

夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -

公司战略发展研究

下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构,优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台

报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 (1)公司战略目标研究 ?战略目标汇总 (2)公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 (3)公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议(4)公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构

正文:北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”,把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的,为客户提供最大增值的,具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式: 表现特征 :? 公司业务单元之间相互独立,无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务,为公司提供的利润支持不足 总体目标: 开始改革 表现形式:

表现特征:?通过公司业务初步重组,实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额,快速增长 总体目标:?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合,剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征:?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一,巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标:?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入,使之成 为公司另一个稳定收入的来源

企业发展战略案例

企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有: 1)同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时,新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时,集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2)企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展,而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3)复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.360docs.net/doc/4112282628.html,似乎很受企业青睐,实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是: (1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势; (2)所出产业集中程度高,企业间相互依赖性强,竞争激烈; (3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段,同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化,正确选择相关业务,并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团,拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业,在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例: 三九集团自主的企业多元化战略经营,可以分成三个阶段: 第一阶段:多元化探索(—1994年) 1989年,当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高,中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险,当时的南方制药厂决定要发展多种经营,既要以一业为主,也要有东边不亮西方亮的准备,因此决定走出药品的范围,实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险,三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥,同时,企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息,集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后,公司的业务先后进入包装印刷业,西药行业,房地产及汽车贸易市场,进入酒店业等各个产业,多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段:多元化快速发展(1994-1997) 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后,药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存,因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企

阿里巴巴SWOT分析45944

阿里巴巴SWOT分析 一、S----优势 1、优秀的管理团队 (1)、马云的个人魅力功不可没。 (2)、团队之间聚合力逐渐沉淀成的固有机制和企业文化,为进一步的扩大和凝聚这个团队起到了至关重要的作用。阿里巴巴的团队的平均资历在互联网公司中并非最高,但团队执行力是最强的,团队的认真、执着,具有责任心。阿里巴巴的价值体系被誉为“六脉神剑”,“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”,价值体系考核与个人的薪金挂钩,真正执行的却是少之又少,这也许就是阿里巴巴能从一个小公司发展为中国互联网领军企业的根本原因。 (3)、电子商务网站的发展最离不开的就是人才,阿里在多年的发展过程当中,积累了一大批经验丰富的人才,无论从宣传还是到技术,阿里总是走在别人的前面。 2、阿里巴巴在国内电子商务市场具有领先地位 阿里巴巴、慧聪网、环球资源网并称中国三大综合电子商务网站,但慧聪仍处于亏损状态。环球资源网在收入上可以和阿里巴巴相比,但是环球资源的三分之二业务收入来自它已经经营了三十年的商情出版物和展览,只有三分之一是在线业务收入,与阿里巴巴的收入性质大致一样。据《2012年第1季度中国B2B市场季度监测报告》显示,阿里巴巴、环球资源网、慧聪网分别以%、%、%占据中国电子商务B2B市场份额前三甲,阿里巴巴仍占首位。 3、拥有一定的品牌知名度 在中国很难找到另外一家能有阿里巴巴那样的品牌影响力和品牌知名度的B2B 电子商务网站,对于以信息集散地为基本功能的B2B 商务网站来说,品牌就是价值。

(1)、阿里巴巴从2003 年起就开始针对全球买家进行系统的营销和推广,多年经营和推广在全球买家中建立的知名度和信誉,成为其他竞争对手难以超越的核心竞争力。 (2)、全球最大的华人论坛——以商会友,为全球的商人交流创造了极大的方便,也拉近了各处商人之间的距离,也提高了网站的知名度。 (3)、它是全球最有实力的B2B平台:访问量很高、排名好。 (4)、在国内阿里巴巴是最大的网站B2B,只要一提起电子商务,就会想到阿里巴巴。另外,中国的出口企业大部分都集中在江浙地区,阿里在这两个地区尤其知名。 (5)、庞大的会员数目,知名度的提升,品牌的树立使阿里巴巴的信息覆盖面越来越大,吸引了商家的到来。 (6)、适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。 4、阿里巴巴集团的全面布局 阿里巴巴的五大子公司:阿里巴巴、掏宝、支付宝、中国雅虎、阿里软件,已经完成了从B2B、B 2C、搜索到支付、中小企业管理等电子商务领域的全方位布局,并在从商品生产到面对消费者销售整个商品流通环节的电子商务进程中占据了绝对优势(至少是在目前的中国市场),这是其他电子商务网站无可比拟的优势。目前,阿里巴巴集团通过掌握商家资料(阿里巴巴和淘宝)、付款机制(支付宝)、实时通讯(淘宝旺旺)、内容(雅虎中国)和广告(阿里妈妈),横跨商业、媒体和广告,等于美国互联网公司Ariba+eBay+PayPal+MSN+雅虎的综合体,如此宏伟的布局为全世界首见。 5、阿里巴巴服务做得好 (1)、在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。 (2)、阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务。

最新春秋航空低成本战略分析资料

春秋航空低成本战略分析

目录 引言 (2) 一、民营航空发展现状 (2) 1、民航前期的快速发展 (2) 2、民航现今面对的困境 (2) 二、春秋航空发展简介 (3) 三、春秋航空成本分析 (4) 1、飞机购买成本 (5) 2、单一机型、单一舱位,提高利用率 (5) 3、航油成本 (5) 4、起降服务费 (5) 5、飞机维修保养费 (5) 6、管理费用 (5) 7、销售费用 (6) 8、餐饮费 (6) 四、春秋航空发展前景分析 (6) 1、廉价航空发展前景分析 (6) 2、春秋航空未来发展的改进建议 (7)

引言:在2005年之前,我国的航空业一直由国有航空垄断经营,直到民航局开始着手进行改革,民营资本相继进入,民航的垄断坚冰开始松动。 春秋航空是我国第一家低成本航空公司,它的出现,无论是对消费者还是对竞争者来说,都为这个行业带来了一丝新鲜的气息。而它的低成本战略,也吸引了诸多研究者的目光。那么,春秋航空是如何实现低成本的呢?航空业的成本结构又是什么样的?接下来我们将从行业背景着手,来具体分析春秋航空的低成本战略。 一、民营航空发展现状 1、民航前期的快速发展 2005年,国家民航总局相继颁行《公共航空运输企业经营许可规定》和《国内投资民用航空业规定》,允许并鼓励国内外资本投资中国民航业,加快了民航业开放的步伐。我国民营航空公司赢得了前所未有的发展机会。 2、民航现今面对的困境 经过几年的发展,目前仍保持民营身份的只有春秋航空、奥凯航空、吉祥航空、华夏航空,而成都航空 (原鹰联航空)、河北航空(原东北航空已经变身国有),东星航空在发展过程中遭遇资金问题已经倒闭。 目前民营航空面临着多重困境,首先是国有航空公司在政府资源的大量投入和行政力量的有力助推下越发强大,三大航的市场占有率已经接近80%,并且对航线的经营权利要求较高,热门航线已经大多被占据,民营航空没有足够的实力来争取航线权。 第二,民营航空遭遇到严重的人才缺口、特别是飞行员十分短缺。从整个航空业来说,现有的飞行员数量都不足以满足要求,而且因为飞行员流动壁垒超乎寻常的高,作为财力不够雄厚的民营航空,也无法从国航中吸纳到人才。 第三,从去年以来,国际石油价格一路走高,严重影响了国际航空业的复苏。而由于运营成本高企,航油成本已经占到了国内航空公司总成本的40%左右,中国民航业更是出现了全行业的普遍亏损。在这种情况下,一贯坚持廉价政策的春秋航空业面临着更大的压力。 第四,关于民营航空扩张的政策是比较严苛的,比如机队规模达到50架以

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念: SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具,通过对企业内外部条件的综合分析,识别和测试企业发展所具有的优势(Strength)和劣势(Weakness)以及存在的机遇(Opportunity)和威胁(Threats),从中识别必要的资源,将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上,形成不同的战略匹配。 SWOT分析法(自我诊断法)是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、如何去避免的东西,发现存在的问题,找出解决办法,明确以后的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点的事情,哪些属于战略上的障碍,哪些属于战术上的问题。它很有针对性,有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)等四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中,企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题:我们的客户是谁?在哪里?产品是什么?应该提供什么样的服务?如何应付市场上不断出现的变化?存在哪些威胁和竞争对手?会发生什么样的竞争?如何扬长避短地取得竞争的优势?怎样的改善自己?分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型: 作为一种战略分析方法,SWOT分析法还可分为四种战略:SO战略、WO 战略、ST战略、WT战略,他们的具体相互关系如模型所示:

李宁公司发展战略分析

李宁公司发展战略分析 1990年-1995年迅速崛起 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是,当1990年李宁体育用品有限公司成立之时,便有了相当的知名度。在许多人眼中,“李宁”不仅仅是一个商标名称,他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”:获得过106枚金牌,曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一,和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展,让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字,给李宁公司的品牌烙上太深的印记,以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时,不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期,严格意义上来说,中国还没有完全推行市场经济制度,那时的中国市场,还是需大于供的市场。体育用品市场,尚无一个很有知名度的品牌占据市场,市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场,并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展,今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼,那时跟本就无从提起,更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期,中国市场的宽广的机会,决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时,李宁公司与大部分中国民营企业一样,有一个好的机制,有了初步发展资金,一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略,根据李宁本人的品牌和影响,李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场,会有非常好的机会。事实的确如此,虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位,李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑,原来只生产运动服装的李宁公司,难以避免地走入多元化,李宁公司曾经生产李宁品牌西服,甚至生产李宁系列皮具,进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识,没有发展愿景和方向感,让李宁公司后来尝到了苦果。 1996年-2002年战略措施 在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整,组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上,”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动,使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是,李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功,聚焦自己的

阿里巴巴SWOT分析

阿里巴巴SWOT分析 一、企业简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国最大的电子商务公司。自1999 年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,现已拥有以下子公司: 阿里巴巴网站—阿里巴巴B2B 公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是世界领先的B2B 电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。 淘宝网—中国最大的个人网络购物市场,目前与中国最大的网络广告平台阿里妈妈合并。 支付宝—中国领先的在线支付服务。 雅虎口碑—提供本地搜索和信息分类的生活服务平台。 阿里软件—服务于中国中小企业者的以互联网为平台的商务管理软件。 阿里巴巴集团有六个核心价值观,它们支配着员工的一切行为,是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了以下六个核心价值观。 价值观——六脉神剑: 客户第一客户是衣食父母;团队合作共享共担,平凡人做非凡事;拥抱变化迎接变化,勇于创新;诚信诚实正直,言行坦荡;激情乐观向上,永不放弃;敬业专业执着,精益求精 企业使命——让天下没有难做的生意 三大愿景: To last 102 years. 成为一家持续发展102 年的企业 To be the world's top 10 site. 成为全球十大网站之一 To be an essential partner to all business people. 只要是商人就一定要用阿里巴巴 未来十年目标: ▲世界3大互联网公司之一 ▲世界500强企业之一 ▲世界最佳雇主公司之一 在全球经济危机的大环境下,阿里巴巴已经采取了一系列帮助中小企业过冬的计划。诸如“乌云计划”、“狂风计划”、“春雷计划”以及现在正在推行的“网络联保贷款”计划等。这些策略的效果已经渐渐明显,然而经济危机仍在延续,机会与威胁一直并存,或许我们可以通过下一步的分析为它探索出一些具有参考意义的策略。

华为公司的战略分析

华为公司的战略分析 学号:2011443785 姓名:卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一,是对企业发展的谋略,是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天,企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代,越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡,那么企业如何才能实现可持续发展呢? 本文以华为公司为例,重点分析它的发展环境及其战略的定制,概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的,指出发展战略的重要性,并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价! 前言 在信息产品生产全球化的今天,各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强,具体表现在从政策和财力上给予支持;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境,行业,市场等各方面的分析,研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难,对其所选择的发展战略进行评价,同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究,应用企业战略管理的基本理论和分析方 法,从行业的特点出发,结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势

企业战略案例分析—联想

联想公司的企业战略分析 一、案例的背景 联想集团有限公司,成立于1984年,由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年,最初只是在香港设立了分部,到1991年,公司已发展成为一个全球性的跨国公司,除了包括北京联想和香港联想两大部分外,还在美国的洛杉矾、费城,加拿大的多伦多,德国的柏林、德斯多夫,澳大利亚的悉尼,新加坡以及中国国内设有24个分公司,年度经营额达10亿元人民币,累计盈利超过8000万元。 二、案例主题 从11名员工、20万元人民币贷款起家,历经10余年时间,联想公司不仅享誉中国市场,而且还走出国门,成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团,这在计算机发展起步晚,相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化,企业走向国际市场已成为一种潮流,分析联想公司跨国经营的成功经验,对我国正在或打算从事跨国经营的企业,都具有非常重要的意义。 三、核心知识点 联想公司的企业战略具体来说,主要有以下几点: (一)选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾,有着雄厚的技术开发实力,这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面,联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系,又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才,所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长,避“国际营销”之短,联想公司进军海外市场的第一步,并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系,而是在香港寻找到合适的合作伙伴:香港导远公司和中国技术转让公司,于1988年初,建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司,联想公司选择这两家作为合作伙伴,可以充分发挥自己已形成的技术优势,而不会受制于人;同时,两家合作伙伴的优势,又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的,有财政实力和信誉,可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的

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