采购管理与库存控制案例分析

《采购管理与库存控制》案例分析

案例1

《汽车行业整车订单交付系统——建立需求驱动的汽车供应网络》

1.1 本章导读

通过本章的阅读，可以了解到：

1、一直以来，汽车行业里普遍采用的按预测驱动生产的做法存在哪些问题？

2、通过对一个具有代表性的国内汽车厂家的整车库存数据进行剖析，揭示出按预测驱动生产带来的弊端。

3、什么是订单交付OTD？为什么今天的汽车行业开始普遍关注OTD？

4、目前学术界对于OTD的研究现状（如“3天汽车”、“5天汽车”等等）。

5、目前国外汽车厂商在缩短OTD天数方面有哪些实践？

通过本章的案例，可以了解到：

在德国，宝马汽车如何通过建立面向客户的销售和生产系统KOVP，实现OTD 时间的大幅度缩短，并大大提高了客户的满意度。

“汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。

今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。

领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。

在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN （Demand-Driven Supply Network）。类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来”？或者换个角度说，“适合汽车行业的‘以销定产’的做法是什么”？

1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题

目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS（Build To Stock）[①]在汽车行业里仍然居于统治地位。尽管这种做法从福特汽车开始已经使用了将近一个世纪，看起来在今后很长一段时间里依然还会大量存在，但是人们早已认识到这种做法存在的问题，并试图在一定程度上摆脱或者改进它。

1.2.1 按预测生产的做法和问题

根据国际汽车分销项目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年对英国汽车市场的一项研究，当前汽车行业的计划和供应系统大多数仍然是通过销售预测来驱动的，而不是根据市场上客户的真实订单。按客户订单进行生产的汽车仅占到总产量的30%，12%的客户订单被对应到厂家的订单库（Order Bank）中已经存在的库存订单，其余的58%的客户订单都是通过已经下线的库存车辆来满足的。尽管说生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但是面对客户的交货平均周期却长达40.1天，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节上。

按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“13个月”的滚动销售预测和生产计划）。厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库[②]的库存进行比对。一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。有的时候经销商A需要的车型在经销商B那里正好就有，那么将车辆从经销商B调拨给经销商A，由此还需要再付出一笔额外的费用。如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。如图1-1所示，分成四个阶段，形象地描述了按销售预测进行生产时的做法。

图 1-1 按销售预测驱动生产的四个阶段

显然，厂家的预测能力在这里起到了至关重要的作用。预测的结果可以反映为大库、分库和经销商的库存是否就是客户需要的车辆。这三部分的库存总量一般控制在40～80天左右。由于产品的种类不断增加和市场的波动幅度不断加大，预测工作的难度越来越大。一不小心很容易积压大量的库存，由此带来的市场促销的压力也变得越来越大。

而从客户的角度，为了购买一辆心仪的汽车，最终经历的常常是一段令人灰心丧气的不愉快的经历。由于经销商从厂家订货的交货周期通常都超出了客户的心理承受极限，为了能够尽快拿到汽车，客户不得已只能做出妥协，选择那些能够快一点到货的型号或配置。令人遗憾的是，面临这种情况的客户是一个非常大的群体。在欧洲，有20%的客户开回家的车并不是他们原本打算购买的那种。而在美国，这个比例高达50%。对于那些坚持等待的客户，经销商会告诉他们至少要等上一、两个月以后。此外，由于汽车生产厂家承诺给经销商的交货期常常会受到一些不确定因素的干扰，经销商不得不在厂家承诺的交货期的基础上再加上一些缓冲天数，确保客户交货时间的可靠性。在欧洲，这种缓冲时间平均为9天，简直可以说得上是雪上加霜。

如图1-2所示，目前厂家主要依靠渠道里的库存来应对客户在购车时的耐心。当库存足够多时，即便是遇到了最焦急的客户，也足够可以应对。但是如果去掉库存，目前厂家可以做到的交货天数不能满足很多客户在时间上的要求——丢单也就不可避免了。

图 1-2 厂商主要依赖库存来满足客户交货的时间要求，库存掩盖了很多问题

这种按预测生产模式下的汽车供应链不仅不能满足客户对交货周期的要求，同时还加大了销售渠道的负担。为了提高在销售过程中客户对库存中车型和配置的满意率，只能增加分销和配送渠道中的成品车库存的数量和种类。以美国汽车市场为例，其传统的库存深度是60天，但是从往年的库存情况看，即便达到这个天数也是一个理想的状态。2004年12月的统计数据显示，通用汽车的库存量为127万辆，月产量是39万辆；福特汽车的库存量为85万辆，月产量是24万辆；克莱斯勒汽车的库存量为65万辆，月产量是20万辆。这些数字显示，美国“三大”的库存量基本都相当于3个月的产量。如此庞大的库存无疑加重了财务费用，同时也带来了保险费用，以及损坏和出现质量问题的几率。但是，日本企业在美国市场的库存方面是个例外。在美国汽车市场平均库存深度达到81天时，本田是51天，丰田只有41天。正是因为这些日本企业的贡献，美国2004年底和2003年底的库存平均分别是81天和76天，比美国“三大”中的任意一家都要低。

进一步来讲，无论是汽车生产厂家给经销商设定的销量目标，还是为了推动客户购买指定车型和配置而设定的诱人的折扣或返利，最终的结果都损害了经销商和汽车生产厂家的利润。经销商从事新车销售的利润，理论上应该介于10%到20%之间，但实际情况有可能接近于零。而从汽车生产厂家的角度，在某种程度上是因为追求汽车信贷和售后维修的利润才将汽车的市场和销售放在工作的第一位。以福特汽车在欧洲的情况为例，在一辆汽车的生命周期中，25%的利润来自汽车信贷和保险，29%的利润来自售后，仅仅有1%来自汽车生产，3%来自于销售。大多数汽车厂的这些比例都与福特汽车十分接近。

综上所述，当前按库存生产的系统不仅在交货周期的长度和可靠性上令客户十分失望，也大大提高了厂家的成本。而且，经销商为了从库存中变现出流动资金，必须借助于较大的折扣率，这进一步造成了新车销售的低利润甚至是零利润。如图1-3所示，按库存销售造成了汽车行业里的一种恶性循环：汽车生产厂家一味地追求生产规模和市场份额，使得按库存和预测的生产方式成为必然。虽然这种做法十分诱人，然而较长的生产提前期和出售库存车辆的压力，迫使经销商倾向于采用折扣方式以应对库存的车型和配置与客户需求之间的差异。反过来，又导致了利润的缩水，要求汽车生产厂家加大生产规模以降低成本，从而加剧了这种恶性循环。在欧洲，一辆库存90天的汽车的销售折扣大约为其售价的4%，而库存270天的汽车的折扣则会达到6.5%（英国）甚至11.1%（法国）。

图1-3 按库存和预测组织生产造成的恶性循环[③]

零售阶段的大折扣和返利的做法对于整个供应链系统的危害还不仅仅是这些。按照目前的财务制度对于制造、销售和分销环节的划分方式，汽车生产厂商很难核定销售环节中实际发生的成本。在实际操作中，一辆汽车在制造环节的利润在出厂时已经被确认，但是在该车上发生的最终客户的现金流却可能在一年以后产生，同时还附带了折扣和给各渠道环节的返利。因此当一大批车辆生产出来的时候，我们会发现厂家当季的财务指标得到了改善。但是，几个月以后，当厂家为了将这些车辆从仓库或分流中心售出而不得不做出财务补贴的时候，财务指标的下滑便不可避免地出现了。所以，实际上按库存生产并通过折扣推向市场的做法无法使厂家了解真实的成本。

此外，还有一个更大的问题。随着厂家提供定制汽车所需时间越长，实际要求定制汽车的客户也就越发灰心，使得在此基础上做出的任何销售计划和预测都距离真实的客户越来越远。例如，假设根据销售预测，厂家为经销商准备了大量红色的汽车。但是事实上客户现在喜欢的是蓝色的汽车，可是经销商由于担心较长的提货期会失去客户，因此会以零息贷款、更大的折扣、免费装潢等销售策略来诱导客户购买红色的汽车。由此生成的销售其实并没有反映真实的客户需求。

厂家看到的是红色的汽车销路不错，于是会再次将红色的汽车列入生产计划当中，甚至这次数量会更多。这种恶性循环会这样一直循环下去，直到没有足够的销售激励和补贴来推动红色汽车的销售而造成销量下滑时，这种恶性循环才会停止，但那时已经太晚了。

另外，这种依赖于销售激励来带动销售的做法还有一个不太容易被人发现的缺点。当厂家不断以极大的销售激励来推动新车销售时，对应二手车在市场上的价格也必然下跌。这不仅影响了二手车的残值，也损害了品牌的价值，并且对汽车金融公司的业务也带来了极大的打击。由于汽车金融公司在从事汽车租赁业务时，会提前几年确定汽车回购的价格，但是届时会发现，原先的估计和最终的实际价格会有很大的差距，从而给汽车金融公司（背后往往仍然是厂家）带来意想不到的损失。

总之，按预测和库存生产的模式会产生巨大的成本，某些成本在销售环节可以看到，有些只有到若干年以后才能显现。因此，现在的问题就是：既然按库存生产有这么多的问题，为什么不像计算机那样全部采用客户订单组织生产[④]？如果能够做到按订单生产，不仅可以降低代价昂贵的成品库存，减少各种销售激励，而且可以确保厂家卖出的就是客户需要的配置，这背后的利润无疑令所有的汽车人士向往。

1.2.2 一家具有代表性的按预测进行生产的企业

如图1-4所示是作者在调研了国内某家汽车厂家的业务模式后做出的总结，它在国内具有一定的代表性。

很明显，这种业务模式停留在较为传统的按预测驱动生产的阶段。它分为“库存满足”和“计划推动”两个阶段：“库存满足”环节用来满足经销商的订单（既包括经销商自身承诺的订单，也包括厂家向经销商“强加”的订单），“计划推动”环节则用来补充库存。经销商的订单如果在库存中得不到满足，就会产生补库的要求，进而反映到生产计划中。换句话说，计划部门和制造部门只负责为了维持一个库存水平来组织和进行生产，不了解或无需了解所计划和生产的车辆究竟是为了哪一张经销商订单。经销商的订单信息仅停留在库存比对阶段，从汇总需求开始，到生产计划、生产制造和入库，只有计划信息而没有订单信息。

●经销商的订单过多地包含了厂家的意志，而非市场上客户的需求；

●经销商的订单不能直接进入计划和生产，中间经过了多道处理；

●计划和生产的状态不能实时反馈给销售，两者之间的正式接口只有“库

存”；

●产销之间缺乏有效的双向承诺，经销商的订单信息在计划和生产阶段被

“擦除”。

图 1-4 某厂家采用的“库存满足＋计划推动”的业务模式

这种业务模式最直接的反映就是整车库存的大小。如图1-5所示，厂家总的库存水平在三个月左右，其中经销商的库存约2个月，企业库存约1个月[⑤]。对于厂家的库存如果以1个月为限来划分，对于经销商的库存如果以3个月为限来划分，可以看出十分明显的对应关系（56%和58%、44%和42%均十分接近）。从经销商库存的库龄分布来看，有大量的超过三个月以上的库存（约占44%）。按照推断，说明经销商向厂家的订货中，有近一半的比例没有按照经销商或者最终客户的意愿订货，从而造成了库存的积压。这里面既有经销商的原因，也有厂家的原因。

从厂家库存的库龄分布来看，有大量的当月没有发出的库存（约占42%）。按照一般性推断，说明厂家的生产计划中，有近一半的比例和“市场或客户的意愿”是脱节的，即便厂家采取了一些优惠措施，经销商仍然不愿意订货。

图1-5 从成品车的库龄入手分析，可以看出该厂家的产销结合存在的问题[⑥]