管理学 第七章

第七章领导

7.1 领导概述

领导就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。

1.领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系，这些人是领导者的下属，或者说是领导的对象。

2.领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力是不同的。领导者对其下属的影响力要远大于其下属对领导者的影响力，正因如此，领导才能得以实现。

3.领导者有目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标。

7.1.2领导者权力的构成

领导者的影响力来源：

一是职位权力，即领导者因职位而被赋予的权力

二是个人权力，也可以说是非职位权力，这种权利与领导者所处的职位无关它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。

从权利的构成基础来看，可将领导者的权利分成五类：

惩罚权，也成强制权

通过精神、感情或物质上的威胁，强制服从的一种权力。

奖赏权

给予和取消报酬的权力。

合法权，也称法定权

下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。

表率权

主要来自个人魅力

专长权

源于专业特长

7.2人性假设

7.2.1从经济人到复杂人的假设

1.“经济人”的假设：人主要是为经济利益而生存的。由古典经济学家亚当 · 斯密最早提出，古典管理学者也是从“经济人”这个基本假设出发的。

2.“社会人”的假设：人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。 社会人假设的主要内容包括：

与社会人假设相应的管理措施：管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应注意：

3.“自我实现人”的假设：人除了社会需求外还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。

4.“复杂人”的假设

（1）每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的动机不但是复杂的而且变动性也很大。这些动机对应于不同的需求，不但因人而异而且同一个人也会在不同的时间不同的地点产生复杂的动机模式。

（2）人在组织中可以产生新的需求和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机和组织经验交互作用的结果。

（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。正式组织中不合群的人，在非正式组织中却可能使其社会需要和自我实现需要得到满足。组织中的各个部门可以利用成员的不同动机来达到其目标。

人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系可以获得基本的认同感。

工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，是工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求

工作意义。

工人和工人之间的关系形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更

大的影响。

人们最期望于领导者的事能承认并满足他们的社会需要。

对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友

励，而不能单纯采取个人奖励

管理人员要充当上级和下级的中间人，经常了解工人感情，听取意见并向上

（4）一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相互关系，都可能产生影响。

（5）由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，个个人反应是不一样的，没有一套适用于任何时代任何人的万能的管理方式。

7.2.2从X理论到Z理论

1.X理论（美国行为学家格拉斯·麦格雷戈）

（1）大多数人的本性是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。

（2）大多数人都缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导。

（3）大多数人天生以自我为中心，对组织的需要漠不关心。

（4）大多数人本性反对变革。

（5）大多数人都是缺乏理智的，容易轻信别人。

（6）大多数人都是有经济诱因来引发工作动机的，其目的再有获得最大的经济利益。

（7）人群大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这少部分人应当负起管理的责任。

管理人员的职责和相应的管理方式：

（1）管理人员关心的应该是如何提高劳动生产率、完成任务，它的主要职能是计划、组织、经营、领导、监督。

（2）管理人员主要运用职权、发号施令、使用权力使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何让给人尊重。

（3）强带严密的组织和制定具体的规范及工作进度，如工时定额、技术规程等。

（4）以金钱报酬激励员工。

“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱的收买和刺激，一方面考严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。

2.Y理论（美国行为学家格拉斯·麦格雷戈）

（1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。他们之所以会如此，是由于他们在组织中的经历和遭遇所造成的。

（2）人们并非天生就厌恶工作的。对于人们来讲，工作正如休闲和娱乐一样，是自然的。

（3）外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段。它对人们甚是是一种威胁和阻碍。人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。

（4）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。

（5）在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏报复以及强调安全感，这些通常是经验的结果，而不是人的本性。

（6）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分的得到了发挥。

相应的管理措施：

（1）改变管理职能的重点。创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、监督者，而是起辅助者的作用，应从旁给下属支持和帮助。

（2）改变激励方式。主要给予来自工作本身的内在激励，让其担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需要。

（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策并共同分享权力。

3.Z理论（日裔美籍教授大内）

（1）采取长期雇佣制度。

（2）缓慢评价和提升。

（3）适度的专业职业发展途径。

（4）含蓄的控制机制。

（5）集体参与决策。

（6）分工负责制。

（7）对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系。

“Z理论”强调通过职工参与管理来提供生产率及改善工作、生活品质。

7.3 领导理论

7.3.1领导特性理论：研究领导者的个人特性对领导成败的影响。

1.对管理才能的探索（吉赛利）

2.与领导有关的个人因素

（1）智力，包括判断力运用语言的能力；

（2）学术与体育成就及若干体貌特征，如外貌、身材高度等；

（3）强烈的责任心和完成任务的内动力，反映出成熟、稳定和不断进取的干劲；（4）社交能力，适应各种社会群体的能力和处理事物的能力；

（5）对提高个人身份和社会经济地位的欲望，有抱负、大胆主动的独创精神及自信心。

3.经历的标尺

（1）可以会见各界人士，同他们就广泛的题目进行交谈的能力；

（2）在工作上，随时能动如脱兔的行动的，又能静如处子的思索问题；

（3）关心世界事态，对周围人们生活中发生的事也感兴趣；

（4）在处于孤立环境和困难情况时充满自信；

（5）待人处事机敏灵巧，而在必要时又能强迫人们拼命的工作；

（6）在不同环境中能根据需要，有时采取幽默灵活的态度，有时又能保持一定的威严；

（7）既能处理具体问题，又能处理抽象的问题；

（8）既有创造力，又愿意遵循惯例；

（9）能顺应形势，知道什么时候冒险，什么时候谋求安全；

（10）做决定时要有信心，征询意见时要谦虚。

4.十大德行与能力（日本企业）

（1）十项品德：使命感、责任心、信赖性、积极性、忠实老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。

（2）十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对个人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。

7.3.2个人行为理论

1.专制、民主和放任式领导方式（心理学家勒温）

2.

3

主导型结构，有领导确立组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达到目标；

关心型结构，领导和下属的相互关系体现为互相信任，互相尊重，上级关心并考虑下

属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。

4.管理方格理论（布莱克和莫顿在斯多格迪尔和沙特尔的四分图基础上于1964年提出管理方格理论）

（1）1.1贫乏型管理：管理者对生产和对人都很少关心

（2）9.1任务型管理：管理者对生产高度关心，对人则很少关心

（3）1.9乡村俱乐部型管理：和9.1型正好相反，管理者待人友好、态度轻松，但对生产则很少关心

（4）5.5中庸之道型管理：管理者折衷地在关心人和关心生产两者之间取得平衡

（5）9.9团队型管理：管理者对生产和对人的关心都有高标准的要求。通过与职工的互敬互信，依靠群体的协作来取得成绩。（作者认为最有效）

7.3.3权变理论

权变理论又称现代情景理论，认为某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。

E = f ( L F,S )

其中：E—表示领导的有效性 L—领导者

F—被领导者 S—环境

f—函数关系（还未公认）

1.菲德勒模型

（1）影响领导有效性环境

领导者和下级的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。

职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。

任务结构。只工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。

菲德勒以一种被称为“你最不喜欢的同事”（LPC）问卷调查来反映和测定领导者的领导风格。

（2）菲德勒模型的意义

2.领导的生命周期理论（美国学者卡曼）

有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均水平以上时应采用低关系、低工作；当领导者成熟度一般时，应采用高关系、高工作或高关系、低工作；当被领导者成熟度低于平均水平以下时应采用低关系、高工作。

3.途径——目标理论（加拿大多伦多大学教授豪斯把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起） 豪斯认为，一个领导者的职责：

豪斯认为，高工作就是指引人们排除通往目标道路上的障碍，使他们达成组织目标并获得报酬；高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度。而高工作、高关系的组合不一定是最有效的领导方式。 7.4激励理论 7.4.1激励的含义

激励一般被解释为导向满足某些需要或动机的行为。需要是指人们对某种目标的渴求和欲望，包括有基本的需要，到各种高层次的需要。动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态。激励可定义为影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。 7.4.2激励的过程

7.4.3激励理论

1.马斯洛的需求层次理论

2.赫茨伯格的双因素理论

需要或动

机要求紧张

行为或行

动

目标

满足

强化

自我

实现需要

尊重需要

社会需要

安全需要

他类似需求

满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素有区别，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来和平，而不一定对员工有激励作用。当导致工作不满意感的因素即保健因素得到充分改善时人们就没有不满意感，但也不会感到满意。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素会增加员工的工作满意感。 激励——保健理论在学术界同样存在争议，批评意见主要来自以下几个方面：

3.三种需要理论（大卫 · C · 麦克莱等人）

一是成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要； 二是权力需要：影响或控制他人且有受他人控制的欲望； 三是归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。 4.公平理论

具体而言，公平理论对报酬分配提出

5.期望理论（V.弗鲁姆）

期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系。

7.5激励技巧

7.5.1了解人们的真实需要，预见和引导人的行为

1.一般人常有的基本需求和愿望（美国高级管理咨询顾问詹姆斯 · K · 冯弗利特） （1）足够的财富：钱和钱所能买到的东西； （2）所作的努力被赏识；

（3）社会和集体的承认，同辈人的接纳；

曲解自己或他人的付出或所得

采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变采取某种行为改变自己的付出或

所得

选择另一个参照对象进行比较

辞去他们的工作

收入超过应得报酬的员工生产率水平高于收入公平员工；收入低于应得报酬的员工将降低生产的数量或质量。

收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工，产品生产数量增加不多但提高质量；收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比产量高而质量低。

?

个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性

?

个体对于达到一定工作绩效后获得理想的

奖赏结果的信任程度

?个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关

（4）自我满足感、被重视感；

（5）获胜、拔尖、成为优秀者的愿望；

（6）归属感；

（7）发表创见的机会；

（8）取得有价值的成就；

（9）新鲜、新奇的经历；

（10）个人力量感；

（11）健康的体魄、对疾病的免疫力、身体上的舒适；（12）精神上和行动上的自由权；

（13）自尊自重的意识；

（14）各种形式的情爱；

（15）精神上的安全感。

2.掌握人们真实的需要

（1）真诚的对他们的问题表示兴趣；

（2）耐心地倾听他们所说和想说的话；

（3）提问、启发、鼓励他们说出心里话；

（4）谈论别人的兴趣，从中发现他的兴趣；

（5）诚恳地帮助他树立自信心。

7.5.2激发人们积极性的管理技巧

1.激励技巧

2.可考虑的奖励及表扬方法

3.使员工充满干劲并不难。日本企业家藤田田认为，要提高员工的干劲很简单，只需让员工有使命感，自然会充满干劲。方法是平时教导员工，怎样做才能对国家、社会有所贡献。方向目标明确，职工才会竭尽全力工作。

创造条件，增加职工收入满足一个人发表创新的愿望满足一个人创造价值的欲望赋予一个人归

属感

满足一个人要求自由的愿望

赏识人们的努

力

满足人们对获取新经验的欲

望

尊重人格

参与控制

薪酬与奖励

增加责任

对个人和群体实行适当灵活优惠

职务与地位升迁衷心的嘉许与表扬

社交活动