销售计划及订单管理制---修改版5.27

销售计划及订单管理制度

一、目的

提高计划准确率，提高订单满足率，提高运营效率，明确分工与责任，产销过程顺畅。

二、计划订单整体模式；

1、计划提报模式：计划由经销商提报，提报对象为含四级以上经销商及省区虚拟客。五级经销商及直营卖场不提报计划，其计划由省区虚拟客户预测并代为提报，但省区虚拟客户所报计划不限于五级经销商需求。

2、省区汇总分析四级以上经销商的计划量，计划差异部分由省区虚拟客户调整提报；

3、营销中心营管部以省区调整后上报的计划为准提交公司组织生产。省区经理对省区计划准确性唯一负责人。经销商计划严肃性、准确性由省区要求，营销中心对计划执行奖罚只针对省区经理；

4、四级以上经销商及虚拟客户均需提报订单，订单关联各自月度计划。五级客户若满足从总部发货条件则可通过系统下单（营管代报）并关联虚拟客户计划。

5、四级以上经销商及虚拟客户订单由总部配送，五级客户指定但不固定从省区分仓配送；

6、订单实行48小时发货制，即：自订单提交第二天零点起48小时内发出；

三、计划提报确认过程

四、计划执行

4.1计划执行是以形成有效订单方式体现；

4.2要求大区月总计划95%形成有效订单，单品计划90%需形成有效订单，单品及总量无法达成目标时可采取以下方式解决：

4.3 经销商、省区计划随着内部调整、月中纠偏变化而变化，其实际月计划由三部分组组成：

实际月计划=原计划+内部调整+纠偏增减量

4.4实际月计划95%以上形成有效订单的省区给予省区1000元奖励，奖励由省区经理与省区营管按照1:1比例分享。实际计划未达成95%的省区按照较目标相差的数量给予处罚，处罚标准如下：

4.5 季度累计达两个（含）月份未达到95%标准的省区取消季度B级（含）以上评选资格，全年累计有6个月份以上未实现实95%目标的省区，B级（含）以上评选资格。

4.6 抢报：订单提报结束后，营销中心统一汇总省区剩余计划，所有客户关联此剩余计划进行抢报下单，并根据抢报交易成功件数进行奖励，奖励可冲抵因计划未达95%所受的处罚。

4.6.1 抢报时间为订单截止日15：30-17:30；

4.6.2所有四级以上经销商及分仓虚拟客户均可参与抢报；

4.6.3不得跨库存组织抢报；

4.6.4 抢报奖励对象为抢报客户思念直管业务及省区经理，奖励标准0.5元/件，业务、省区经理以3:2比例分享。

4.7订单进度按照上中下三旬进行目标管理，要求各旬进度如下：

4.7.1总部营管部每日对省区进度进行排名并在群群中公布，进度落后大的省区需向总经理述职；

六、订单发运管理

6.1订单提交：

6.1.1订单按照自然月时间进行提交，考虑到抢报订单等情况，订单实际提报时间为：

6.2.2订单提报条件：有额度、有计划、满足标准整车、满足最小起订量。真空、抢报订单除额度受限外，车型、最小起订量不设控制条件；

6.3.3订单最小起订量：单品单次最小起订量为A类产品整托、B类产品1/2托、C类产品1/4托，经销商货省区虚拟客户报单时可按照不同产品起订量整倍下单。加淡旺季

6.2开单派车：

6.2.1订单实行48小时发货制，即：自订单提交第二天零点起48小时内发出；

3.2.2 订单不可撤销，不可更改。严禁发货人员随意调整订单；

6.2.3 运输车辆必须符合订单要求的车形，发货部不得随便更改客户标准订单车辆，若遇车源不足必须更改车型发货，其更改后发运量较原订单控制在100%-120%之间；

6.2.4单张订单发出后订单满足率不得低于95%，低于95%视为缺货；

6.3奖罚：

6.3.1 当月订单订货量95%均在48小时内发完，给予发货部、仓储部相关干部及员工各500元团队奖励；

6.3.2 当月订单95%满足率大于95%，给予运营计划部500元团队奖励；

6.3.3 因营销中心出现紧急特殊需求，运营计划部、工厂、采购组织协调到位，满足需求，应该与奖励。

6.3.3 处罚：订单超96小时仍然未发货，则根据订单量及原原因对责任人进行如下处罚：

五、排产及调拨管理

5.1 运营计划部每月26日下达各分厂生产计划，月度生产计划每月1日、13日进行修正，1日修正25日-月底发货预测偏差，13日修正营销中心12日纠偏数量；

5.2未及时响应订单需求，周生产计划模式为：一周排产两次，每次排产7天。即：周一下达本周四至下周三7天生产计划，周四下达本周日至下周六7天生产计划以此类推；

5.3根据产品属性及生产批量的不同，各生产基地产品按照销量占比分为ABC三大类，A-B-C分别对应销售占80%-15%-5%。

5.4 周生产计划中单品生产量包含两部分：第一部分为补充库存，及纠正安全库存合理水位所需要的数量，第二部分为满足当前订单需求需要生产的数量；

5.5 产品安全库存设，产品安全库存除需考虑销售需求外，另需考虑的重要因素产品生产弹性、所需资源获得的难易程度、以及工厂合理生产的sku数即生产周期；安全库存考虑销量因素是以22日营销中心提供的次月月计划为准；

5.6 在生产资源正常情况下，AB类茶品可按照月度生产计划均衡生产，C类产品可一次集中生产，考虑新鲜度，一次集中时间因在安全库存下限时。

5.7缺货情况下，应优先满足KA当期产品，KA销售的产品及卖场专供产品，其次是AB类产品，再次其他。

5.8调拨至外建厂的产品应在20日前全部调拨到位，其中，在1日前应完成月度调拨量30%，10日前应完成70%，13日依销售计划纠偏结果安排剩余调拨计划量一次调拨完毕。

5.9外协厂调拨管理，外协厂生产产品回调由运营计划部负责，外协成品应做到满整车及时回调，以免造成订单缺货或无法先进先出；

七、货龄及大日期管理

7.1 要求AB类产品及C类肉馅产品出厂时日期控制30天以内，C类其他产品出厂日期控制在4 0天以内；

7.2 大日期产品处理原则：谁造成，谁承担；

超量生产、排产进度严重不合理、未先进先出、订单未及时发货造成的大日期由运营中心承担；计划未达成造成的大日期产品由省区承担；

新品首批需求未完成导致的大日期由市场部承担；

7.3、大日期产品产生原因界定：

7.3.1未先进先出界定方法：

A、计算生产日期次日的起初现存量A。

B、计算从生产日期次日至第29/39天的累计出库量B。

C、计算C=B-A 。

D、判断：若C>=0，则未先进先出，未先进先出数量为C,若C大于大日期实际库存量，则未先进先出造成的大日期产品为实际库存量。

7.3.2生产超量判断：

A、期初库存量为 A;

B、当月生产量B;

C、当月需求计划C，次月计划为D（按照22日提供给算）;

判断： (A+B-C) /D>=0.4(按照周转上限12？天计算)时，视为超量生产。

7.3.3销售计划未完成；

A、当月销售A

B、当月有效订单C

计划未完成量=A-C

7.3.4派车和装车不及时造成

派车和装车不及时导致临近30/40天的产品未及时出库而超40天的产品。主要靠监督。

7.4追责：

7.4.1根据大日期的货龄情况对责任部门负责人按如下处罚：

以上处罚封顶2000员元

7.4.2大日期处理政策：

货龄40-60天的产品，所有订单发货，发货时按照上述折扣折价开单发货；

货龄60天以上的产品，专项解决！

以上处理费用全部由责任单位承担；

本制度在2014年7月试行，2014年8月份正式执行，同时之前制度作废

有限公司

201 年月日