绩效考核方法 附表格

绩效考核方法的分类

相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。

（1）排序法

是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型：．

①直接排序法

直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法

首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法

成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。如表7-11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表

说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。如果比本员工优，则划上正号（＋），如果比本员工差，则划上负号“－”，同一员工之间比较，则为0。

应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。

（3）强制分布法

强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。

表7-12 强制分步法分布比例示例

强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。在实际应用中，可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评价，然后将评价结果综合计算，再按强制分布法确定的比例分配到相应的绩效等级上。

2．量表法

（1）图尺度评价法

图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法，主要是针对每一项考核要素或指标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法（如表7-13所示），后者称为非连续尺度法（如表7-14）。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。

表7-13 生产车间班组长绩效考核表（季度）

编号：日期：年月日

资料来源：孙宗虎、罗辉：《绩效考核量化管理全案》，人民邮电出版社，2008年。

表7-14 采购人员业绩评定表（一）

等级标准说明表（二）

图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。

（2）行为锚定等级评定表法

行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。

设计行为锚出等级评定量表的步骤如下：

①确定关键事件。选择一组对所评价岗位工作内容了解的人（该岗位员工或其直接主管）用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。

②初步建立绩效评价维度或指标。将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或指标，然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标，并加以定义。

③重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下，要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标，如果该组大部分人（通常80％或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关键事件应该归入的评价维度或指标。

④确定各关键事件的评价等级。“保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一个7级量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平，“1”标志极其无效的绩效。

⑤建立最终的行为锚定等级评价表。

行为锚定等级评定表具有以下优点：第一，评价尺度更为精确；第二，具有良好的行为引导和反馈功能；第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互独立性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；第四，员工易接受。行为锚定等级评价表的设计过程中，员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。

但是，行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上。在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作。另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。

表7-15 产品市场的调查与研究行为锚定等级考核表

（3）混合标准量表法

混合标准量表法也属于行为导向型量表法。它的做法是：在确定绩效考核指标之后，分别对每一个指标代表好、中、差绩效的标准用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标准混合在一起供考核者选择。混合标准量表法最主要的特征就是所有考核指标的各级标准不是按照考核指标的一定顺序进行排列，而是被混在一

起随机排列，因而对每一个行为锚定物，考核者都需做出“高于”、“等于”或者“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。

表7-16是一个混合标准量表示例，表左侧给出了描述对应的考核指标，这在正式的表格中是不必给出的。另外，我们可以在表7-17中看到赋分的标准以及计算最后得分的过程。

表7-16 混合标准量表法示例（一）

表7-17 混合标准量表法示例（二）

资料来源：方振邦、孙一平，《绩效管理》，科学出版社，2010年。

混合标准量表法有一个最大的优点就是能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观的根据标准的描述进行评价。但这种方法具有明显的行为导向性，一般不对结果进行考核。

（4）行为观察量表法

行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分（如表7-18所示）。

表7-18 行为观察量表法示例

为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。然而，这种方法也有明显的缺陷：第一，开发成本高，每一职位的量表都需单独开发设计；第二，只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；第三，过分强调行为表现，忽视对业绩结果的关注；第四，不同的考核者对“几乎没有——几乎总是”的理解有差异，导致绩效考核的稳定性下降。

3．绩效合约法

绩效合约是员工与其主管之间确定的、在一定时间内实现某些具体目标、并就结果进行分析和评价的书面协议（如表7-19所示）。绩效合约运用了目标管理的思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺，目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。

运用绩效合约法对员工进行续效考核的步骤：首先根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围；然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接主管沟通后签订绩效合约。员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。

表7-19 绩效合约表样表

（1）关键事件法

所谓关键事件，是指那些对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响的事件，一般被分为有效行为和无效行为。关键事件法要求考核者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为，并作为绩效考核和绩效反馈的依据。关键事件法一般作为其他考核方法的辅助方法。

记录关键事件可以按照STAR法。S TAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；

第一个S是SITUATION———情境，这件事情发生时的情境是怎么样的。

第二个T是TARGET———目标，他为什么要做这件事。

第三个A是ACTION———行动，他当时采取什么行动。

第四个R是RESULT———结果，他采取这个行动获得了什么结果。

（2）自我报告法

自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法，也称为自我评价法，即被评价者自己对自己一段则间内工作结果的总结，促使被评价者主动地对自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。这种方法多适用于管理人员的自我评价，并且测评的人数不宜太多。

自我报告法通常的做法是让被评估人填写—份员工自我鉴定表(如表7-20所示)，对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1—3件重大贡献事例及l一3件失败的事，给出相应的原因，对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。

表7-20 员工自我鉴定表