上海海事大学管理学案例及分析

上海海事大学2011-2012学年第二学期平时作业

管理学课程平时作业题（A卷）学号：

应答班级：姓名：

（满分：100分时间：5周）

一、考查题目

根据企业战略管理的相关理论，编写3个战略管理的案例分析题，能够运用所学知识对战略管理中的相关现象进行分析并提出自己的观点。

二、有关要求

（一）作业主题

搜集3篇管理学案例，用管理理论进行分析。

案例1：有关计划职能的管理学案例

案例2：有关领导职能的管理学案例

案例3：有关控制职能的管理学案例

（二）案例要求

1、每篇案例字数不少于1000字，字数太少难以展现相关的管理情景。

2、案例可以从网上下载，也可以从期刊文献或管理学教材上摘抄，但必须注明案例来源，并在参考文献部分列出具体文献。

（三）分析要求

1、每篇案例的分析不少于500字，至少分析3个管理方面的问题。

2、能够运用管理学有关理论对案例中有关问题进行分析，并能提出自己的观点。不能脱离案例内容空洞地陈述理论，也不能简单地分析案例而缺乏理论高度。

（四）格式要求

1、作业须制作封面，标明作业标题、学院、班级、学号、姓名、日期等信息。

2、正文宋体，五号；标题黑体，四号或三号。

3、标题和每段起始处均须空两格。

4、参考文献写法符合规范。

（五）作业提交

1、电子稿于5月11日前发送：gsseminar@https://www.360docs.net/doc/4214835508.html,.

2、打印稿于5月11日前随堂提交。

三、评分细则

评分项目评分标准分值

1-20 [1]封面格式封面（自拟的题目，院系、班级、姓名、学号、写作日期）；格式（规

范、美观）。

[2]主体内容联系案例与实践，分析需要充分、详细，并与研究主题相关。1-30

[3]案例讨论结合教材的相关理论，对案例的问题进行讨论，提出自己的观点。1-30

[4]参考文献参考文献不少于3本书籍或期刊文章，写法规范。1-10

[5]字数要求每篇案例2 000-3 000字。1-10

四、作业成绩

作业得分：

上海海事大学经济管理学院

管理学案例及分析

院系经济管理学院

专业年级

学生姓名

学号

指导教师

二○一二年五月

【案例分析一】娃哈哈集团在中国饮料市场上的多元化战略

引言在中国的饮料市场上，娃哈哈集团的发展势头不可不论之为惊人！娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，接着挑战“可口可乐”和“百事可乐”。一波又一波袭来的强劲势头，彰显了一个实力派集团体系的潜力。

一、饮料市场品牌竞争江河日上

在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。

二、娃哈哈集团简介

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

三、从管理学上看娃哈哈集团的经营战略

1、产品开发战略

许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团的多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。在市场经济大爆炸的时代，一个企业没有一个多元化发展得综合实力是混不下去的，东方不亮西方亮，更何况是在东方已经灯亮了的情况下点亮西方的灯，步步为营，稳打稳扎，这种一步一个脚印发

展多元化的战略让娃哈哈的产品成功实现发展大繁荣。

2、市场渗透战略

在“娃哈哈”与“两乐”进行竞争时“娃哈哈”利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络定位于农村市场。实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。“娃哈哈”针对“可口可乐”在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。针对“可口可乐”和“百事可乐”的一系列广告和营销手段，“娃哈哈”的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。总的来说，“哇哈哈”在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

四、基于管理学，本人对于娃哈哈集团发展的观点与看法

第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。

第二，强化品牌，巩固战略地位。在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。另一方面，有位重要的是将企业品牌上升到一个民族文化的高度。娃哈哈在做自己企业不仅仅考虑企业的发展，而且考虑到民族的利益。从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。

第三，实施多元化，实现规模经济。选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。“娃哈哈”挑战“可口可乐”就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使“娃哈哈”在竞争中得到新的发展。

【案例二】联想的跨国并购与整合

引言：随着互联网的普及，IT行业的兴起，作为国产电脑品牌的领头羊，联想集团在此次市场浪潮下激流勇进，在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务。在国内以至国际市场都占有一席之地。

一、联想集团简介

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。

在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中

国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。

联想集团是以技术密集型为主的高技术产业集团，它集中了中科院数百名科技专家和青年知识分子，在联想员工中大专以上学历占有82％，其中工程师占40％，高级工程师占15％。十一年来，联想集团累计完成科研项目400余项，其中62项获国际国家和部级奖励，产生直接经济效益达数十亿元。在创业初期，联想以研制“汉卡”为突破口，成功解决了“西文汉化”难题，确立了科技领先地位，实现了企业第一次腾飞。针对日益发展的国内计算机市场，联想集团从1988年开始致力于自制微机的研究与开发，推出了性能价格比极优的联想微机，被评为国家科技进步一等奖。中国第一台486微机、第一台586奔腾机、第一台686奔月，都诞生在联想集团，作为中国最大的计算机厂商，当之无愧地成为民族工业的代表。

二、关于联想收购案的管理学分析

1、IBM并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？

益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；

（2）联想并购后可以从IBM 那得到国际市场的销售渠道；

（3）可以吸收和利用IBM 在笔记本上的技术；

（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；

（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；

（6）在采购上产生巨大的规模效益

（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC 制造商

风险：（1）市场风险。联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。

（2）员工流失风险。联想在这方面主要做了两个方面的工作。

第一，对IBM 的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC 机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。

第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。

（3）业务整合风险。这也是联想遇到的最大的风险，联想认为，第一，虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。因此双方的业务关系整体上是以互补为主。第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

2、从管理学上分析，像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战

略发展的过程中，应当进行哪方面的风险评估?

（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。另外还要打造企业文化融合的优秀团队。

（2）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并购的财务协同价值；最大化地规避控制企业并购的财务风险。

（3）企业的管理风格不同时的有效工作关系的建立；从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作语言，建立同一个层次的管理模式。此外还有对并购公司的原有员工和管理层人员地位的处理，避免关键人才的流失等。

3、联想在并购中进行了哪些整合？从管理学上分析，联想的整合给予我们什么启示？

（1）①联想在并购IBM 之前经过了ERP 的业务整合，使得两个公司的工作语言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合。

②联想认为双方的业务是具有互补性的。第一，IBM—PC 事业部基于总部的战略限制将产品卖给大-5-企业战略管理案例分析客户，而联想的战略定位于中国消费类市场。第二，IBM 的主要客户在美国，而联想主要客户在中国。此外，IBM 最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台式电脑。

③联想的董事会主席与IBM—PC 部门派出的CEO 做到坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。

（2）启示：

①没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。

②没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，势必会引发品牌形象危机。

③花更长的时间对并购的公司进行全面整合，才能适应新的经营环境和市场环境的需要。○4只有将整合做到理想才不会影响到被并购企业的运作，才能大大减少企业的财力、物力、精力上的损耗。

○5只有在资源整合上取得成功，企业才能成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。

○6只有进行有效的整合才能是企业增强市场的力量，客服进入新市场的障碍，才能形成协同与合力。

【案例分析三】国美与苏宁两大王牌的巅峰对决

引言：哪里有国美,哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大?

一、国美与苏宁简介

国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”

鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。

那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。

苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品

质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

二、分析国美与苏宁在组织文化上的异同

所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。

我们用七个维度来准确的表述组织文化：

1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。

2、成果导向——管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。

3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。

4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。

6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。

7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。

第一、从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励

在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才

智，从细节入手，精确，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。第二、从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美挑选出业绩高的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可，最有发言权的就是

工作的结果。

第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这

方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导

致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

第四、在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它

还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

第五、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另

一方面，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处于中间水平。第六、稳定性。从案例中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，

他们更急于改变现状，扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、

管理以及财务的影响都是很大的。

第七、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的

是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定

性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

最后从整体来看，与世界优秀企业相比，国美与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化。如加强员工的进取性，创新与风险承受力。

三、从管理学上分析国美苏宁所采取的组织战略

1、公司层战略，寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略；前者特征为不进行重大变革，后者寻求扩大组织规模。当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可运用BCG矩阵来进行管理分析。

2、事业层战略，寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一格和与众不同的特色（这种特色来自企业的核心能力）。组织可以通过3种竞争战略来建立和保持竞争优势：低成本，差异化，聚焦战略。低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认可。

3、职能层战略，服务于前两种战略。

4、市场外拓战略，国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。苏宁一方面采取低成本战略，一方面采用差异化战略。如苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

四、本人关于苏宁国美的人力资源管理的观点

所谓战略人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。培训是人力资源管理的一个部分，是给雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。

许多企业的管理者都认为人力资源是他们最重要的资源，人力资源与企业的业绩水平息息相关，多项研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉，所以人力资源管理的重要性是毋庸置疑。人力资源管理对于管理者来说也是一项具有挑战性的工作，他们要经过招聘、甄选选择出有能力的员工，通过上岗引导和培训使他们具有适应组织的能力和所必需的技能和知识，还要有绩效管理、薪酬与福利以及职业发展才能长期保持高绩效水平的杰出的员工。管理者还需作出正确的人力资源规划以满足现在和未来的人力资源的需要和评价现有的人力资源。

国美非常注重人力资源管理以及员工的职业生涯规划与培训，他们在招聘员工时本着先调老实人，再调聪明人的原则。这是他们在招聘时对所需人才类型的定位。员工上岗后，为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，对自己的初始阶段的员工的能力要求是很严格的，并了解初始阶段的员工是相当重要的，这些都是上岗引导以及培训的过程。“蓄

水池人才培养工程”的建设使得80％新近公司的大学生成为公司骨干，让员工参与管理这是一项具有创新意识的培养计划，可以让员工更加了解高层管理情况，还可以让基层的声音渗入到管理层来，对员工对管理层都有很大的好处。竞争是人力资源经理所面临最重要的问题之一。在经济快速发展的时候，留住员工变得更加困难，因为工资在提高，各种福利待遇也要更加诱人才行。从案例也可看出这些问题，一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文化以及丰富福利待遇这些问题上做的不够好，导致一些员工的跳槽事件，这是人才的流失，对企业是有一定损失的。

苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人，这也是一种双赢的聘用方式，下岗工人本身就具有一定的工作经验而苏宁有需要这一类型的人才来充实其人力资源。为了控制住人才的流失，苏宁也没有坐以待毙，他们向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作，这是薪酬与福利对管理人力资源的作用体现。从案例来看，两个公司在对人力资源的管理都相当重视，这也是大型企业的必然方向，稳定的员工才是他们成功的基石。

参考文献

[1]张议元. 管理学[M].清华大学出版社,2012.1.

[2]杨铭铎. 现代中式快餐[M].北京:中国商业出版社,1999.

[3]王德胜. 动态复杂环境下企业管理的新视角：企业危机预警管理模式研究 [M],山东人民出版社，2010.1