最新-CO02成本中心维护流程

-C O02成本中心维护

流程

第二章-CO02_成本中心维护流程

1.流程说明

本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。

通常，有三种情形可能涉及成本中心维护：1）公司组织公告；2）责任中心核算调整（包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司）；3）内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心（即不在公司组织内），如标准层次销售大区（AOF0399）下之所有成本中心均为虚拟，纯为财务核算需求而设，其目的有三：（1）便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应，且能帮助报表合并；（2）市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持，并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系；（3）为结算成本用途而设立之车间成本中心（如NCT组车间）。

成本中心编码原则（已包含在成本中心标准层次编码原则中，参见第一章附件二）及成本中心清单（已包含在成本中心标准层次清单中，参见第一章附件三），由专职维护人员统一定义、维护。

维护时，主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”（附件一），作为系统维护之依据。

注意事项：

1）创建或修改成本中心时，须明确其归属之标准层次、公司代码；

2）成本中心创建后，须及时知会其他模组（SD、HR）及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码，HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系；

3）成本中心创建或删除时，须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响，若影响，则这些功能必须同步维护；

4）从责任中心生命周期来看，最多将会存在三个成本中心编号：

a)联络处阶段之编号（须营业部门第一时间通知财务作调整？），因

为既要考核联络处业绩，又要考核责任中心（含联络处）业绩；

b)联络处升级为责任中心时之编号，此时作为一个单独责任中心来考

核，且现有业绩不能与原联络处时业绩混淆（须营业部门第一时间通知

财务作调整？）；

c)责任中心升格为分公司性质时之编号，因为责任中心从其他分公司

分离出来，从公司核算要求来看，仍须单独核算（须内控部门第一时间

通知财务作调整）。

当然，责任中心新创建后，须同步冻结其原先之成本中心、利润中心。

5）生产部门是一个成本中心但不是一个利润中心，故生产部门不设利润中心。

6）在利润中心与成本中心相连接之前提下，删除利润中心前必须先删除成本中心或成本中心与欲删除之利润中心断开相连后方可进行。通常状况下，除生产部门外，其余部门均与成本中心相连。

7）有三个成本中心删除或冻结时须同步修改初级成本要素主数据，因为在初级成本要素主数据内的缺省值已与下列三个成本中心相连：

F0011041配送服务→5131040716销售费用-行销费用-维护费用（无费）

F0011019售后服务→5131040720销售费用-行销费用-维护费用（有费）

F0011041配送服务→5131040600销售费用-行销费用-换货费用（无费）

2.流程图

3.系统操作

3.1.操作范例

例1：广州分公司（公司代码F015）于2001/01/01设立了成本中心天河二责任中心F0154322

例2：原成本中心天河责任中心F0154079中文名称改为天河一责任中心,成本中心代码不变

例3：因海南联络处F0154183业绩很低且预计未来该地区不会有业绩成长，公司决定将该联络处关闭

例4：由于设点位置不佳，且业绩连续三月为零，公司决定将成本中心海南联络处F0154183撤销

3.2.系统菜单及交易代码

例1：会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心→单个处理→创建

交易代码：KS01

例2：会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心→单个处理→更改

交易代码：KS02

例3：会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心→单个处理→更改

交易代码：KS02

例4：会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心→单个处理→删除

交易代码：KS04

3.3.系统屏幕及栏位解释

例1：广州分公司（公司代码F015）于2001/01/01设立了成本中心天河二责任中心F0154322，操作步骤如下：

栏位名称栏位说明资料范例

成本中心必输项，指被考核对象之最小核算单位（或部门）代码F0154322

利润中心考核实施细则-0303

利润中心考核实施细则（试行）第一章总则一、基本原则 1、公平公正公开的原则； 2、全员做市场的原则。二、考核利润的定义考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。三、考核利润的分类 1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润； 2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润； 3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形成的量化利润。第二章财务报表利润一、财务报表利润的考核财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。二、财务报表利润的分类 1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润； 2、保有财务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润； 3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的部门承担所配合项目的整体利润指标，主要包括：基础业务部：语音业务、资源出租业务运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务增值业务部：增值业务三、财务报表利润的计算 1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为： =新增利润+保有利润+配合利润-部门费用

2、市场开拓利润的计算 2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值； 3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折旧）； 4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折旧）； 5)集成业务直接成本为集成项目全部成本； 3、节约成本的计算 1)数据出口成本节约计算公式为： =（本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数 2)长途电路置换成本节约计算公式为： =（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数 4、部门费用的计算 1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定应由各部门分摊的其它费用； 2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接费用中体现。第三章工作量化利润一、工作量化利润的考核工作量化利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应工作量化利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。二、工作量化的原则可以量化的工作包括： 1、运营类业务的开通工作，包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试等； 2、非本部业务的支持工作，包括公司本部各部门配合PLC公司及其他各子公司的工作； 3、公司基础网络建设工作，包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等；三、工作量的统计工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作量为准，截止日为每月的25日；

CO成本中心维护流程

C O成本中心维护流程 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

第二章-CO02_成本中心维护流程 1.流程说明本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。通常，有三种情形可能涉及成本中心维护：1）公司组织公告；2）责任中心核算调整（包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司）；3）内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心（即不在公司组织内），如标准层次销售大区（AOF0399）下之所有成本中心均为虚拟，纯为财务核算需求而设，其目的有三：（1）便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应，且能帮助报表合并；（2）市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持，并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系；（3）为结算成本用途而设立之车间成本中心（如NCT组车间）。成本中心编码原则（已包含在成本中心标准层次编码原则中，参见第一章附件二）及成本中心清单（已包含在成本中心标准层次清单中，参见第一章附件三），由专职维护人员统一定义、维护。维护时，主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”（附件一），作为系统维护之依据。注意事项： 1）创建或修改成本中心时，须明确其归属之标准层次、公司代码； 2）成本中心创建后，须及时知会其他模组（SD、HR）及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码，HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系； 3）成本中心创建或删除时，须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响，若影响，则这些功能必须同步维护； 4）从责任中心生命周期来看，最多将会存在三个成本中心编号： a)联络处阶段之编号（须营业部门第一时间通知财务作调整），因为既要考核联络处业绩，又要考核责任中心（含联络处）业绩； b)联络处升级为责任中心时之编号，此时作为一个单独责任中心来考核，且现有业绩不能与原联络处时业绩混淆（须营业部门第一时间通知财务作调整）； c)责任中心升格为分公司性质时之编号，因为责任中心从其他分公司分离出来，从公司核算要求来看，仍须单独核算（须内控部门第一时间通知财务作调整）。

龙湖地产营销部动态成本控制流程

营销部动态成本控制流程一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：

政办公费用，物业费项目策划各项目策划广告代理费用及项目推广费用交叉管理五、措施流程（一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下：北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算附件：梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls 流程工作职责重点相关责任人 ▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用清理 2个工作日各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据；各项目集中项目营销经理、策划经理、在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没项目营销经理项目策划经理项目成本经理

上海家具公司sap实施co成本中心组维护流程终审稿)

上海家具公司S A P实施 C O成本中心组维护流程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。通常，只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集；又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时，则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。成本中心组编码原则须统一规范，并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名（其中xx为流水号）外，其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。维护时，主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”（格式见附件一），据此作为SAP系统维护之依据。注意事项： 1)成本中心组最高层次为AOF99（除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外），在同属一个成本中心组最高层次内，一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下，用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更，如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会受到影响。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个成本中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。例2：上述成本中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处）例3：海南联络处成立后不久，已签到了50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原天河责任中心分离出来，因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码案例1:会计控制成本中心会计主数据成本中心组创建交易代码：KSH1 案例2:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改交易代码：KSH2 案例3:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改交易代码：KSH2 3.3.系统屏幕及栏位解释

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程【最新资料，WORD文档，可编辑】北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

上海家具公司sap实施专案co利润中心组维护流程终审稿)

上海家具公司S A P实施专案C O利润中心组维护流程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。通常，只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。利润中心组编码原则须统一规范，并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则，即以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。维护时，主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”（格式参见第三章附件一），据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下，如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然，除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。注意事项：在同属一个利润中心组最高层次内，一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个利润中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。例2：上述利润中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处）例3：海南联络处成立后不久，已签到了约50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原天河责任中心分离出来，因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码案例1:会计控制利润中心会计主数据利润中心组创建交易代码：KCH1 案例2:会计控制利润中心会计主数据利润中心组更改交易代码：KCH2 案例3:会计控制利润中心会计主数据利润中心组更改交易代码：KCH2 3.3.系统屏幕及栏位解释

第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程

第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程 1.流程说明本流程集中反映了家具公司的核心组织架构，这一架构乃建立损益、费用等管理报表资料来源之基础。当人力资源部门公布公司组织架构变更后，总部财务主数据维护人员必须填写“成本（利润）中心标准层次维护申请表”（附件一），凭该表单作为SAP系统维护成本中心标准层次主数据之依据。成本中心标准层次编码原则（附件二）及成本中心标准层次清单（附件三）由总部财务主数据专职维护人员统一管理、维护。本流程涉及三种情形：创建、修改、删除。注意事项：当维护成本中心标准层次时，应同步考量利润中心标准层次之维护。另外，在删除成本中心标准层次之情况下，必须先将其低下原有成本中心移至另一个成本中心标准层次后方能操作。成本中心标准层次之维护建议由总部财务专责人员统一作业。 2.流程图

3. 系统操作 3.1. 操作范例例1：在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区例2：将原先标准层次AOF0510华中区改为标准层次AOF0510华中一区例3：在标准层次AOF05营业管理下层删除标准层次AOF0510华中一区 3.2. 系统菜单及交易代码会计→控制→成本中心会计→主数据→标准层次→更改交易代码：OKEON 成本中心标准层次维护流程CO01人力资源部门总公司成本会计组织架构变动公告填写SAP系统成本/利润中心标准层次维护申请表核准修改成本中心标准层次OKEON SAP系统成本/利润中心标准层次维护申请表财务经理Yes No 1/1

3.3.系统屏幕及栏位解释

例1：在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区，操作步骤如下：光标选中标准层次AOF05营业管理后，按钮进入下一个画面。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

建设工程项目动态成本管理制度

动态成本管理制度一、目的为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。二、适用范围本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。三、动态成本管理（一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。 6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。 7.动态成本管理流程如下：

（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。四、动态成本编制原则（一）定义 1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本（1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它（2）待发生成本 ①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。 ③其它影响成本投入的费用。（二）编制方法

区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制《材料认价台账》，每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》，每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制（1）动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》、《设计变更、工程签证台账》、《材料认价台账》《结算台账》及预计的待发生成本。（2）将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。（3）合同、设计变更、工程签证费用、调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时，应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录，并链接到《成本明细表》相应表格内。

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

UserManualCO成本中心维护流程V

SAP用户操作培训手册财务会计模块最终用户培训手册 SAP项目组编制 2002年12月版本号：目的.......................................................... 必备条件...................................................... 1.目的： .................................................... 2.适用范围： ................................................ 3.文件内容概述： ............................................ 4.具体内容 .................................................. 操作步骤: .................................................... 单个创建成本中心....................................... 单个对成本中心进行更改................................. 单个显示成本中心内容................................... 单个删除成本中心....................................... 单个显示成本中心被修改的记录........................... 集中更改成本中心内容................................... 集中显示成本中心....................................... 集中删除成本中心....................................... 集中快速创建成本中心（简要信息）....................... 创建成本中心组......................................... 更改成本中心组......................................... 显示成本中心组......................................... 成本中心计划........................................... 手动成本重过帐......................................... 重过帐行项目........................................... 查询成本中心报表：实际/计划/差异....................... 目的本教程的目的是使最终用户掌握对成本中心维护业务的操作管理必备条件

动态成本管理流程

项目动态成本管理流程（讨论稿）北京海赋兴业房地产开发有限公司

1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用；

利润中心组维护流程(实用范本)

第六章-CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。通常，只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。利润中心组编码原则须统一规范，并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则，即以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。维护时，主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”（格式参见第三章附件一），据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下，如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然，除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。注意事项：在同属一个利润中心组最高层次内，一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个利润中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。例2：上述利润中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处）例3：海南联络处成立后不久，已签到了约50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原天河责任中心分离出来，因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码案例1:会计→控制→利润中心会计→主数据→利润中心组→创建交易代码：KCH1

成本中心组维护流程(实用范本)

第三章-CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。通常，只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集；又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时，则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。成本中心组编码原则须统一规范，并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名（其中xx为流水号）外，其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。维护时，主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”（格式见附件一），据此作为SAP 系统维护之依据。注意事项： 1)成本中心组最高层次为AOF99（除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外），在同属一个成本中心组最高层次内，一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下，用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更，如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会受到影响。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个成本中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。例2：上述成本中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处）例3：海南联络处成立后不久，已签到了50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原天河责任中心分离出来，因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码案例1:会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心组→创建交易代码：KSH1 案例2:会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心组→更改

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版（草稿）一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：

五、措施流程（一）营销费用预算 1 、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下：北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算附件：梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls

▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用清理 2个工作日各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据；各项目集中项目营销经理、策划经理、项目成本经理对倒出数据的真实完整性进行核实，得出已经支付的准确数据；在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没有签订终止协议而在系统中仍然存在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算的； 4、等；以上几点是在本次08年下半年费用清理的时候发现的问题。项目营销经理项目策划经理项目成本经理 ▼预算-第一次 5个工作日根据次年营销销售额2%的比例得出次年营销成本年总预算；当年已经发生的营销费用与次年费用进行匹配；根据匹配结果计算出次年营销支出可用额度，分别进行12个月的详细匹配（包括营销所有费项）根据财务要求对三年内营销费用进行预算； 1、如当年成本超出实际应发生额，在次年营销成本预算中应当分担当年超出部分，次年营销成本总额不变； 2、营销费项包括：项目营销经理项目策划经理项目成本经理

房地产项目动态成本管理流程

x房地产项目动态成本管理流程内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部

家具公司SAP实施专案利润中心组维护流程

家具公司S A P实施专案利润中心组维护流程 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

海量免费资料尽在此第六章-CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。通常，只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。利润中心组编码原则须统一规范，并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则，即以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。维护时，主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”（格式参见第三章附件一），据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下，如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然，除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。注意事项：在同属一个利润中心组最高层次内，一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个利润中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。例2：上述利润中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处）例3：海南联络处成立后不久，已签到了约50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原天河责任中心分离出来，因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码案例1:会计?控制?利润中心会计?主数据?利润中心组?创建交易代码：KCH1