麦当劳的训练发展系统讲义
C AREER-L ONG L EARNING
麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System
(学员讲义)
大纲:
一.以人为本的麦当劳
二.麦当劳全球化学习发展系统
三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照－
香港汉堡大学
四.麦当劳职涯的训练规划
五.麦当劳训练成功的关键
六.永续经营麦当劳
麦当劳的训练发展系统
一、以人为本的麦当劳
在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统
麦当劳企业在1955年开始营运
后,即于1961年，选择了当时刚落
成的伊利诺州Elk Grove村的麦当
劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课
程。对麦当劳来说，汉堡大学成立
的目的在于传承麦当劳的全球经营
管理经验，就是全球一致的餐厅经
验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。
近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。
麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。
三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学
所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。
为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。
汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水
准。
香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效.
香港汉堡大学的策略计划
愿景：成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。
使命：整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。
价值观：?荣誉
?学习
?欢笑
策略：?标准之悍卫者
?创造独特之学习经验
?缩小知与行之差距
?找出具创意以使用者为中心的解决方案
目标：?传递优质之HU经验
?成为中华地区学习发展团队之典范
?创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳
的人员培训方案
?积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织
四、麦当劳职涯的训练规划
麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。
全职涯培训
Development
?
McDonald’s Internal
Seminars
?External Dev.
Seminars
?Exe. Coaching
Mid-Management
Development
?Consultants
?Department Heads and
Experienced
Owner
Operators DeparEx
e. Coaching
Restaurant
Management Dev.
?Shift Management
?Systems Management
?Restaurants Leadership
Practices
?Business Leadership
Practices
Crew Development
?Crew
?Trainer
?Hostess
在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份;计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程，如基本营运课程、值班管理课程、基本管理课程、中级营运课程、进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后，如顾问或
部门主管以上，将派外接受国际化的训练，依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职
涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。
在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。
在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。
我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。
五、麦当劳训练成功的关键
计时人员的训练
1.训练的工具：
?单项工作检查表(SOC)
所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说
明每一个操作步骤
2.训练的方式：
?训练的四大步骤：
准备?呈现?试作?追踪
?肩并肩
–训练必须要所有经理人员支持及鼓励
–所有经理人员都知道如何运作训练系统
–每位经理人员都能够示范正确的训练过程
–经理人员定期追踪
–经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱
–订定标准，并达到标准
?追踪训练成果
经理人员的训练
1.训练的工具：
?管理组发展手册( MDP )
不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位
发展所需的能力.
?品质参考手册
?录像带
?管理课程
2.训练流程
?前: 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实
ON TIME TRAINING
?中: 鼓励并创造一个互相学习分享的环境
?后: 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅
导人员协助检定
3.训练与绩效的连结性
麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以
学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与
绩效成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与
公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.
Learning Result
Kirkpatricks 4 levels of evaluation
– Basis for McDonald’s Training Evaluation System
认知与奖励
麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。
六、永续经营麦当劳
持续不断的改善
如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。
创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境
麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。
4 Business Results
3
Application (Behavior)
麦当劳餐厅经理的成长路径图
麦当劳餐厅经理的成长路径图 麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。 麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。麦当劳的愿景就是为顾客提供…完美用餐体验?。而这些都需要通过员工的完美执行来实现。” 培训：铺就成长之路 麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。 这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。 新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。 在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。
麦当劳手册
麦当劳手册 标准化的典范——麦当劳手册 麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。 麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。 与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。 为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆T manul、SOC、Pocket Guide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 Q＆T manul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。 在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。 麦当劳的政策与精神 1、彻底推动QSC的基本手册 （1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S (service)服务、C (clearness)清洁 不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 （2）基本精神：秉持（what why when how much）。
麦当劳员工训练发展管理体系
麦当劳员工训练发展管理体系 培训标题：永续的人才竞争力——麦当劳员工训练发展管理体系与你！ 培训时间：2天 培训师：钟越 培训目标：1、对标成功企业的训练管理模式寻找自身企业的机会点 2、改变受训企业中管理团队的训练管理意识 3、将企业的培训投资真正化作经营效益 培训形式：解析麦当劳培训体系、对标研讨、案例分享、行动计划推进 课程结构： 第一部分：永恒的造血机制——培训环境 一、麦当劳的训练核心价值观： ●训练是每个人的工作，每天都在进行。 ●他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”——创始人雷．克洛克的期望 ●肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。 二、麦当劳有效的训练要求个人和体系做到的: 三、麦当劳有效训练系统的基本因素: ●训练团队； ●系统性的训练过程； ●排定训练时间； ●追踪考评。 四、麦当劳人员发展阶梯： ●麦当劳人员的职业发展圣诞树： 五、麦当劳员工现场训练四步骤： ●准备； ●呈现: ●试做: ●追踪: 六、麦当劳训练工具： ●餐厅训练： ●地区训练中心： ●汉堡大学研发中心 ●麦当劳地区业务部门职责： 七、麦当劳汉堡大学介绍： 第二部分：将繁复归简化——体系产生效率 一、麦当劳训练需求的产生 ●在麦当劳什么是培训需求? ●如何界定各级岗位人员的行为差距——餐厅训练检查评估统计 ●绩效的应有状况同现实之间的差距——考核量表 ●工作表现需求的评价 ●训练问题还是管理问题 ●基层员工和管理层的需求分析步骤
●确定可能的成因； ●确定训练准则； ●权衡各侯选方案。 ——组织发展与需求的3－1－Q－1计划 ●企业年度经营目标及经营策略: ●组织部门年度目标及行动计划: ●培训需求是怎样产生的： ——麦当劳管理者职位工作分析 ●职位说明书: ●工作规范: ●技能的层次： ——麦当劳员工技能的层次划分： ●职位技能类型：通用型一般技能：通用型管理技能：专业型：其他技能：——生产与服务的生产力要求与需求 ●现有人力的评估 ●未来人力供需的预测 ●人力差别分析 案例分析: 经理人管理技能现状——晴雨调查表 经验介绍：表单介绍 餐厅训练工作组成 ◆Station Operation Checklist（S.O.C.） ◆员工培训追踪卡 ◆员工培训结果统计表 ◆岗位培训建议时间表 ◆岗位培训需求分析 ◆培训目标及行动计划 ◆培训月历 二、麦当劳训练计划的制定 ●培训计划的要素； ●如何制定年度培训目标及计划； ●年度训练预算控制 三、麦当劳训练课程的实施 ●麦当劳的技能训练：餐厅员工岗位进阶课程体系 ●麦当劳的技能训练：地区级进阶课程体系——（BOC,BMC,REC,IOC） ●麦当劳的技能训练：汉堡大学专业课程体系 ●麦当劳的技能训练：内部训练发展顾问及培训师认证体系 四、麦当劳训练评估流程操作 ?正确的自上而下的评估观念； ?统一、良好的评估工具； ?训练评估工作流程及标准； ?通畅而完整的信息回馈系统； ?评估结果与绩效考核相结合。 ?麦当劳内部训练激励方式与方法
麦当劳的新员工培训
麦当劳的新员工培训 篇一：麦当劳公司培训的案例分析 管理学院案例分析 课程名称案例题目麦当劳的培训 专业土木工程 年级班别11（2）班 学号3111003233 学生姓名张帅 指导教师__ 张春虎 经典案例：麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训： 一：认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，
麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，
就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。二：训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 三：四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、
麦当劳训练员工作手册
训练员工作手册 训练员的职责 按照本工作手册中的单元，你将学习戴不同的帽子，履行四项职责：作为专家，对你的期望如下： ●始终一致地遵循正确的程序 ●迅速执行：随时表现出正确的程序，包括高峰时段 ●解释工作站程序背后的原因 ●履行并解释所有的工作站职责 作为教练，对你的期望如下： ●鼓励并帮助新员工 ●除了训练之外，行为正确 ●以正确的方式进行称赞 ●工作时回答与训练有关的问题 ●鼓励员工微笑待客！ ●让学习的过程充满乐趣 作为典范，对你的期望如下： ●鼓励员工传递麦当劳的品牌承诺 ●充满敬意地对待所有顾客及餐厅中的职员 ●遵守餐厅中的所有政策、程序和标准 ●无需指示主动采取行动 ●表现出良好的卫生习惯，并始终按照要求洗手 ●始终准时上班 ●保持专业的外表：制服整洁、名牌佩戴正确、发型得体 作为教师，对你的期望如下： ●有效地使用训练四步骤 ●有效地使用员工发展计划工具和资料 ●训练员工正确地执行程序 ●帮助员工决定如何为餐厅团队作出贡献 ●重视并尊重每位员工的做的贡献 手册综述 手册综述 训练员的职责 5分钟 ●自学 ●练习 5分钟 ●与经理一起重温练习 1传递麦当劳的品牌承诺 10分钟 ●自学 ●练习 10分钟 ●与经理一起重温练习 2成为领导者 ●表现专家的水准 ●以身作则
●自学 ●练习 10分钟 ●与经理一起重温练习 3有效沟通 与经理、顾客和员工进行沟通 提供回馈 克服沟通方面的障碍 10分钟 ●自学 ●练习 15分钟 ●与经理一起重温练习 4训练员工 ●建议的训练途径 ●有效使用CDP资料 ●训练四步骤 ●使用训练员笔记 30分钟 ●自学 ●练习 40-60分钟 ●肩并肩： 候选训练员在经理示范时在一旁观察。然后与经理一起示范并练习。 15分钟 ●与经理一起重温练习 5附录 训练员的笔记 训练员鉴定 训练员在工作中表现知识和技巧 2-3个班次 经理在一个正常的班次中检查训练员的绩效 工具和资料 训练员工作手册 ●使候选训练员掌握知识和学习技巧，从而有效履行职责的自学资料 ●训练员笔记（单元5） ●训练员鉴定工具 训练员的笔记 训练员笔记中的循序渐进指南可帮助训练员做好教授每个工作站的准备。 训练员还可在完成训练员工作手册之后，参考训练员笔记，做好准备教授工作站。时间安排 总共训练的小时数：在5-7个班次内完成5小时的训练。 本程序包括单元4中的3个工作站训练。 班次1-2：完成简介和单元1、2及3。 班次2-5：完成第4、5单元，并练习肩并肩的训练。
麦当劳的训练发展系统 学员讲义
C AREER-L ONG L EARNING 麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System (学员讲义)
大纲: 一.以人为本的麦当劳 二.麦当劳全球化学习发展系统 三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照 －香港汉堡大学 四.麦当劳职涯的训练规划 五.麦当劳训练成功的关键 六.永续经营麦当劳
麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在1955年开始营运 后,即于1961年，选择了当时刚落 成的伊利诺州Elk Grove村的麦当 劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课 程。对麦当劳来说，汉堡大学成立 的目的在于传承麦当劳的全球经营 管理经验，就是全球一致的餐厅经 验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。
麦当劳公司在管理方面给我们的启示
麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员
工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。 当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。 麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新
【训练】麦当劳训练员手册完整版
精心整理 训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责： 1、?训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、?执行训练经理安排的训练工作 3、?对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、?能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、? 6、? 予MZM 1、? 2、? 3、? 4、? 5、? 6、? 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理
训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。 训练四步骤 第一单元：准备 ??温习服务员工作站培训资料 ??检查训练时所需要的材料（工作站培训资料、产品图片、设备、物料） ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??提问题要求对方复述操作要点，以此判断学习人员对工作站的流程及营运标准的了解程度（注意：使用开放式的问题） ??在鉴定时，用培训资料逐步检查学习人员的操作流程，并确定学习人员操作是否100%的符合营运标准 ??如有错误立即给予正确指导，必要时则重覆实际操作说明或指导练习 ??流程鉴定完成以后，口头提出相关问题，例如食品保存期限，设备温度、清洁与消毒流程、餐厅人身安全、团队合作、沟通与协调等提问，依此确认学习人员有正确的认识 ??鉴定过程中对于学习人员的进步以及成功应给予正面、积极的肯定 ??鼓励学习人员经常阅读相关餐厅资料，以持续地维持标准操作流程
McDonald's营运手册
麦当劳营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表； （三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有： （一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划； （三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一） QSC+V（品质、服务、卫生+价值） （二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三） Customeris First（顾客永远第一） （四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六） Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七） Up to you （一切由你） 这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐
麦当劳训练员手册完整版
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：
培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。 1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练
每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。 训练四步骤 第一单元：准备
麦当劳全职员工手册
麦当劳 全职员工手册 麦当劳人力资源部
目录 前言 全职员工的条件 全职员工的录用操作和离职操作程序全职员工转调餐厅的规定 全职员工劳动合同管理 全职员工制服管理办法 工作与休息 全职员工档案 全职员工的基本责任 全职员工福利 全职员工假期管理 健康证体检报销规定 全职员工社会保险规定 结束语
前言 欢迎您成为麦当劳大家庭的全职员工！ 麦当劳事业的成功，是有赖大家努力不懈地追求100％雇员满意，从而实践100％顾客满意。要达成这目标，我们须向在麦当劳全身心工作的雇员提供合理而有竞争力的福利待遇。遵循法律，善待雇员，建立优良的企业和雇主形象，吸引和保留更多、更优秀的人员，以满足麦当劳不断发展的需要。 随着麦当劳服务员队伍的扩大，建立起一支相对稳定的全职服务队伍，将会对麦当劳的雇主形象和继续使用兼职服务员系统起到重要作用。 为了使您对麦当劳的全职员工政策有全面的了解，我们编写了这本手册。本手册详细介绍了麦当劳的全职员工政策，请仔细阅读并妥善保管。我们的政策和程序根据需要会有所更改或修正。任何此类修改无论通知与否均按规定的日期实施。 有关手册的任何问题，您可以随时与您的餐厅经理或督导讨论。这种主动性是值得鼓励的。 本手册为麦当劳《员工手册》的补充，在阅读本手册的同时，请阅读麦当劳《员工手册》。 希望你能以在麦当劳工作而感到自豪，并祝你工作顺利！
全职员工的条件 全职员工须同时满足下列所有条件： 1.失业人员 2.档案调进麦当劳公司（或受麦当劳委托管理之机构） 3.聘用时以书面承诺每年能工作xxxx小时或以上 4.每工作年度实际工时不低于xxxx小时的小时工人员（包括计时 员工组长、餐厅推广代表、训练员、服务员、接待员、VIP、人 事AA） 5.绩效达到良好或以上水平 6.工资以小时工或月薪计算 注：员工若未能履行有关承诺或虚报资料，麦当劳有权即时中止其劳动合同，并不需发放任何其他赔偿。 全职员工范围及操作程序 人员范围： 具有市城镇户口的待业人员 持有就业登记证 18周岁以上 录用操作程序： 1、餐厅经理填写“全职员工发展进度表”，由餐厅负责保管。 2、餐厅同时通知员工在十天内，去其户口所在的街道办理就业 登记证等相应的手续。 3、办理完上述手续后，餐厅经理与其签定全职员工劳动合同（一 式三份）。 4、餐厅在签定完“全职员工劳动合同”一周内，将此全职员工 本人的就业登记证、待业登记表、劳动合同及一寸照片一张
麦当劳的员工培训方式和劳动管理规定
麦当劳的员工培训方式和劳动管理规定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度员工培训方式 麦当劳的员工培训方式，有下列数种： 一、按月考核辅导 每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。 二、采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式： （一）会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议；4.接待员会议；5.训练员会议；6.小组会议。 （二）临时座谈会。 （三）利用公告栏。
沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。 麦当劳劳动管理制度 一、建立整体性劳动管理制 麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。 在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点： （一）对于计时工作制度缺乏了解。
训练麦当劳训练员手册修订版
训练麦当劳训练员手册 完整版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准；各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：
培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。 1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件
5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 ? 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 ? 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 ? 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 ? 四、各个工作区的交叉训练
麦当劳的培训体系
麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡
4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪 二管理组的训练工具 1 营运训练手册（O&T） 2 员工训练计划手册 3 单项岗位工作检查表 4 各岗位视频 5 管理组发展手册（MDP） 6 各项管理课程 三管理组培训的实施——理论和实践相结合 1 MDP理论知识的培训 2 餐厅楼面管理的实践 3 麦当劳餐厅管理组课程的参与 4 管理组课程后的运用实践——行动计划的达成 5 经训练部考核后得以升迁发展 四麦当劳个人发展图 五管理组培训课程
麦当劳训练员试题答案
有效沟通： 训练员首先应当是一名优秀的沟通者。出色的沟通技巧在训练时，为其他员工提供知道和回馈时都发挥了重要的作用。 请描述某次你在餐厅繁忙事段忙碌时，不得不停下来与另一人进行沟通的经历。为了保证对方听明白你的意思，你是怎么做的？ 请描述一下当时情况的： 在豪华晚餐时，我在前台拿餐，发现新员工拿餐点时不小心把汉堡弄掉在地上后，重新拣起来放在餐盘上。 你是怎么处理的： 我立即表扬她配餐很不错，然后教新员工掉在地上的汉堡不可以继续给顾客，，并废弃。我拿起掉在地上的汉堡，告诉值班经理原因，然后丢在半成品桶里面，并让她在旁看着我的操作经过。因为当时是豪华晚餐时段，点餐顾客比较多，我并没有告诉她为什么这么做，还有她那做错了，以免发生争辩。等接近8点，排队点餐的顾客逐渐减少了，我把她叫到一旁，告诉她：地上是一个细菌滋生的地方，汉堡掉在地上后，会接触到地面上可能滋生的细菌，关系到食品安全，且顾客看到了会产生顾客抱怨与减低我们麦当劳品牌。所以不能继续售卖，应当废弃。 结果如何： 后来，经过与新员工说清楚原因后，新员工表示理解并赞同，还感谢我告诉她那么多，避免了在高峰时段解释会影响应运与不必要的争吵。
顾客至上： 顾客是我们业务的重要组成部分。训练员需要专注与正确的事情，从而保证我们的顾客获得最佳的QSC体验。 请描述某次你在餐厅需要同时完成不同任务的经历。你当时是如何排列这些事情的的优先级，从而确保我们的顾客获得了最佳的QSC体验。 请描述一下当时情况的： 一天我在上餐区时候发现： ⑴、餐厅吧台位置有顾客离开时，把餐盘上的垃圾弄倒了一地。 ⑵、有位行动不遍的孕妇需要包奶精。 ⑶、有对年轻的学生抱怨说，餐盘上的汉堡冷了，不热。 你是怎么处理的： 首先，我上前告诉需要奶精的顾客，请她稍等片刻，一会帮她送过来。 然后我走进抱怨汉堡冷了的顾客位置，关心并询问事情的经过，请示值班经理并协助他处理这单顾客抱怨。 在处理前面顾客抱怨的同时，我及时给顾客送去了奶精。 在完成2位顾客的需求后，我立即清理了吧台边上倒掉的可乐，并继续清洁餐区。 结果如何： 我把冰块送到顾客的餐桌上的时候，顾客微笑着说，小姑娘，谢谢咯，带着孩子就是不方便呀。 把新的汉堡送到顾客手上的时候，顾客并没有因为前面冷掉的汉堡感到不高兴，而是很不好意思地说，麻烦你们了喔！ 因为处理顾客需求及时，也没产生顾客进一步的抱怨，所以，餐区也得到及时的清洁。
麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度
麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度 员工培训方式 麦当劳的员工培训方式，有下列数种： 一、按月考核辅导 每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。 二、采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式： （一）会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议； 4.接待员会议； 5.训练员会议； 6.小组会议。 （二）临时座谈会。 （三）利用公告栏。 沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。 麦当劳劳动管理制度
一、建立整体性劳动管理制 麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。 在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点： （一）对于计时工作制度缺乏了解。 （二）工作手册未能制度化。 （三）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。 正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。 麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
麦当劳训练员考试题库
一Q．品质s．服务C．清洁V．价值 2005年1月1日版 百分之百顾客满意(TCS)：指让所有顾客都感到满意。包括那些带着不愉快心离开麦当劳的顾客。当不满意的顾客针对他们在麦当劳的经理进行投诉时，实际上又给我们提供了为他们服务的机会。 三心系则：小心(自己操作)、关心(其他伙伴及顾客)、爱心(所有的产品和设备)。 三C原则：沟通、协调、合作。 一、用餐区(大堂) 1、工作：A协调顾客B清洁桌椅C清洁餐盘D保持地面清洁干燥 E为顾客提供便利F清理垃圾袋G清洁门窗。 2、收餐盘：必须有两块蓝条抹布，即：一块擦桌面，一块擦椅子；餐盘6个应回收到后 区；餐盘在桌面停留不得超过1 5秒；餐盘每天至少清洗消毒4次。分别为：早餐后，午餐后，晚餐后，打烊后。 3、垃圾箱：箱内应套有2个垃圾袋；捣压高度达3／4满时应更换内层的：捣压时用捣压棒钝角先捣垃圾箱四个角；对角各压一次后，中间压一次，共五次。 4、拖地：一次拖4—6块地砖。 5、卫生间：平时每30分钟消毒一次，每1 5分钟检查一次。 6、儿童椅：也称高脚椅，每天冲洗消毒一次，每次用后都要彻底擦拭，儿童椅上的餐盘 每天至少清洗消毒4次． 7、外围：至少应每半小时巡视、清洁一次外围 二、后区
1、水槽工作四步骤：刷洗、冲洗、消毒、自然风干。 2、消毒槽：水槽消毒粉／水：1袋／10加仑水温：21—32℃ 3、抹布桶配比：l袋消毒粉配2．5加仑2卜一32℃。 4、消毒喷瓶配比：1新地平匙消毒粉配24盎司21—32℃温水。 5、地保剂配比：1袋地保剂配4加仑温水。 6、刷洗时水与APC配比：1 50：l(自动) 7、重油配比：1：9 8、洗衣机每次洗：红、蓝条抹布18—20条；大笼布8—1 0条。每次洗涤：l／2新地杯洗衣粉加一袋漂白粉。各种抹布不可混洗；拿抹布时，双手要完全浸入桶内，以消毒双手；桶内水要2小时一换，不超过2小时寸要随脏随换。 9、冻库：～10F_一0F(一2 3℃一1 8℃)，货物离地6英寸，离墙2英寸，货物之间保持1英寸，离风扇1英寸。牛肉饼最高码放9箱，猪肉饼9箱，橙汁5箱，其余6箱。l 0、藏库：34F——38F(1一-3℃)。 11、干货间：5 0F一80F(1 0—27℃)。拿取顺序：从上往下，从外往里，先进先出(FIFO)。 三、服务区 1、薯条 1)炸炉温度：335F(168℃)。 2)暖机时间：45分钟。 3)回温时间：2分2 5秒以下。 (注：炸炉从270F(1 32℃)开始，由275F到325F(1 35—1 63℃)所需时间。) 4)炸制时间：3分钟，过30秒时完全提出油面摇篮。 (注：摇篮目的是防止薯条粘连让其受热均匀。)
案例研究1：麦当劳对员工的培养教育
麦当劳对员工的培养教育 麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。 麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。 商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成勿关键的所在。而越快，自然是越好的。 常听到有人这样说： “我们公司要花5年来训练人才” “我们培养一个人才要花上10年” 真不愧是“十年树木，百年树人”！” 然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。 如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累，这得要多长时间啊？ 但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。 因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看上一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记不住，迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现，人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么，这种录像带就必须只有20分钟。也就是说，要在20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。 麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要；现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本的的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国兔费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本上，也可以接待通各种语言的人。 麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。 麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还