Q12、马斯洛需求层次理论与企业文化建设

马斯洛需求层次理论与企业文化建设

关于Q12：

“良好工作环境的核心是什么？”“哪些因素能吸引并留住优秀员工？”为了回答这些问题，盖洛普公司进行了大量的实证研究。他们花了25年的时间，召开了数千组焦点座谈会，在此基础上，设计了长篇问卷，问题涉及工作环境的方方面面，并据此对100多万员工进行了访谈。在访谈后对数据进行的因子分析和回归分析中，盖洛普公司发现，有五大因子反复出现：工作环境、直接主管、团队或同事、公司整体和服务动机，进而找出了12个重要的问题。这12个问题中，每个问题至少与4个业绩指标即生产效率、利润率、顾客满意度和优秀员工保留率中的某一个有联系。

这12个问题是：

1．我知道对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。

在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：

一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。

大本营：我的获取

当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的，他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱。此时，员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。

一号营地：我的奉献

此时他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？“别人认为我很优秀吗？”如果不是，“他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”。这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，关注的焦点是个人的自尊心和价值。

二号营地：我的归属

在“二号营地”，员工会问自己：“我属于这里吗？”攀登到这一阶段，他想知道自己是否适应周围的环境。

三号营地：共同成长

“三号营地”是登顶前的最高阶段，他会问：“我们如何共同成长？建设基层企业文化，一线经理是关键，Q12 是方法与保证。

通过Q12 可以获得员工敬业度和工作环境质量的重要数据。据此，采取有效措施，就可以提升管理人员，特别是一线主管、经理的管理效能，进而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处。

关于马斯洛需求层次理论：

马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

五层需求：

马斯洛需求层次理论的基本假设：

● 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

关于企业文化建设：

企业文化，说到底是企业和企业人的思想与行为。那么企业文化建设，就是要建设这种思想和行为。其目的，当然是要让企业文化产生作用。

关于企业文化的作用，通常有：激励、凝聚、导向、调试、约束、形象塑造几个方面。在实践中，我们的总结是，企业文化不是为了实现短期的经济利益，而是为了解决企业健康、长远的发展，要实现这一目的，企业文化建设需要做到：通过企业文化建设，树立一种信仰，让相关者信任之、接纳之、为之而兴奋，在共同的价值观下为之而奋斗，过程中享受奋斗的愉悦。这句话也同时道出了企业文化建设工作的内容：

“树立一种信仰”——企业文化是企业和企业人的思想与行为，其中的思想，要提炼出来，并在企业的发展中秉承下去，这样的思想，就是信仰。企业文化建设的第一步：回答我们的信仰是什么。这是前提，也是魂。这种信仰，多表现为企业的使命或愿景。

“让相关者信任之、接纳之、为之而兴奋”——无论激励、凝聚、导向、调试、约束、形象塑造这些功能，其前提，是要让相关者相信你的信仰，认同你的信仰，并认为你的信仰与他的利益休戚相关。企业文化建设的第二步：传播我们的信仰。这是基础。相关者包括：客户、员工、股东、合作伙伴、公众等。

“在共同的价值观下为之而奋斗”——企业健康、长远的发展，要靠奋斗来实现，因此企业文化建设就是要感召相关者，尤其是企业内部人员，为着信仰而奋斗。谁最有可能愿意并能够与我们一起奋斗下去？那些与我们价值观一致的人！企业文化在于统一，企业文化的核心是价值观。因此，企业文化建设的第三步：统一员工的价值观，并为之营造奋斗的环境。这是条件。

“过程中享受奋斗的愉悦”——信仰可能需要很多代人的努力去奋斗，但过程中要让大家感受到愉悦，要让相关者尤其是员工感受到，与你一起奋斗是一件快乐的事情。这种快乐，包含物质方面的回报，但更要有精神层面的收获。因此，企业文化建设的第四步：营造快乐的奋斗氛围。这是保障。

上述四步，前两个容易实现。难点在于第三、四步。这是一个长期的过程，其核心在于找到及培育愿意并能够与我们共同发展的员工。这需要科学的、循序渐进的方法。而Q12和马斯洛需求层次理论，为我们提供了理论依据。

从上图可以看出，Q12与马斯洛需求层次理论存在相通之处，甚至Q12都可以划入五层需求中。这给我们的启示是，如果我们将12个问题归入五层需求，并针对每个问题或分别在每个层次采取企业文化建设措施，应该可以收到良好的效果。很

多公司制定企业文化建设规划时不知做什么或者不讲章法，通过Q12与五层需求理论，可以有所启示甚至找到依据。

这里从需求层次理论角度提一些企业文化建设的看法：

第一层：生理需求

这一层直接涉及薪资待遇问题，似乎与文化相去较远。其实不然，贵公司薪酬体系建设背后反映的是贵公司对人力资源的认识和理解，深处讲就是文化问题。另一方面，企业文化同样有事情可做。例如，很多公司避讳同员工谈薪资、报酬、回报什么的。其实，如果打造开放的企业文化，谈薪资回报可能不完全需要避讳。薪资报酬是员工首先考虑的，这个问题解决了，他才会考虑愿不愿意与您一起发展下去。只讲付出不讲回报的员工肯定有，但肯定不是主流。对于薪酬都不计较的员工，可能对工作目标的执着度也值得商榷。“四大皆空、无欲无求”的员工令人担忧。因此，不用担心员工跟公司提报酬。“你想要更高的工资？可以呀。我们都想要，这是人之常情。但薪资是用付出换来的，只要你能创造更高的工作价值，就一定能够得到更高的工资。”如果贵公司能将这样的文化氛围打造出来，再配以公平、合理的奖励措施，那么当员工觉得自己薪资低的时候，首先想到的是自己努力还不够，还应该继续努力，这不正是企业需要的吗？某公司一直倡导价值交换理念，员工都可以期望更高的薪资，只要能创造更高的价值，其结果，该公司员工狼性十足，从进入公司伊始，就领略到了竞争的残酷，充满了竞争意识。试想，贵公司的员工个个像狼一样盯着业绩目标、追逐业绩目标，战斗力岂不是超强？

第二层：安全需求

这既是机制问题，也是文化问题，向企业文化建设贴近了一步。有的公司倡导终身雇佣、不裁员，解决的就是安全问题。还有的公司倡导危机论，诸如某某冬天、某某离破产还有多少天云云，应该说也是多“安全需求理论”的反向应用。

进行企业文化建设，少不得在该层次采取措施。但，个人的建议是，不可只偏颇于某一方甚至走向极端，应该正、反两方面兼顾，既要制造危机氛围，又要让员工看到，要克服危机，前提是坚持公司的战略、执行公司的决定，这两方面如果做得好，员工会因为对危机的畏惧而对企业产生心理依赖感，所带来的就是忠诚和努力。就看这两方面的度如何把握了。

第三层次：爱与归属的需求

与企业文化建设更贴近了。很多公司都在努力打造企业归属感，搞很多感恩式的文化活动。这很必要，但层次不高。要让一个人对一个组织产生归属感，得让他感受到他的价值主张与价值创造与该组织相匹配。如果这个问题不能很好解决，就是简单的通过感情留人，在如今信仰缺失、价值观物质化的年代，感情留人面临物质诱惑时抵御力如何，值得思考。这实际上涉及另外两个需求层次的问题，后面再谈。

第四层次：尊重的需求

很多公司制定了很好的行为规范，员工彼此很和蔼、客气。这很重要，但只是一方面，甚至是比较低层次的尊重。更高的尊重，应该是对专业的尊重。试想，如果老板对员工都很客气，见面主动向员工问好，但一谈到工作，就说“你不行”，员工会做何感想？他可能不会想到这是对自己的不尊重，但他会觉得自己不得认可，在这里没价值。而如果老板换一个说法，“嗯，你的见解很有道理，你是这方面的专家。我有个补充意见，如此这般你也许能做得更好”，那会带来什么效果？员工不但认同老板，更会努力完善自己。那么企业文化建设，就应该倡导对专业的尊重。

第五层次：自我实现的需求

按照马斯洛的理论，当人的低层次需求得到满足后，就会追求更高层次的需求。那么，当企业帮助员工较好地解决了前面几个层次的需求后，就可以同员工谈追求了。这个时候，企业如果很好地树立了自己的信仰（使命、愿景等），又不断地引导员工树立信仰，并将员工的信仰与企业的信仰统一起来，然后让员工感受到，只有在这里才能更好地实现自己的信仰，那么员工是不是就产生强烈的归属感？从而愿意与企业共同发展下去？这个时候，企业还需要终日流于喊“忠诚”的口号吗？

Q12与马斯洛需求层次理论，对于企业文化建设的启示是，如果企业真正重视企业文化，就要沿着清晰的逻辑框架规划文化建设，而不应该是毫无章法地、急功近利地、一刀切地（针对处于不同层次需求的员工都采取统一的做法）制定所谓的企业文化建设规划。

说到这里，一定会有人认为，上述都是虚的理论，会问具体怎么做。这里有一个分工，假设企业有企业文化部，那么企业文化部的定位是什么？个人认为应该是研究机构更准确（SK的叫法大概是企业文化研究中心），研究什么？研究不同的员工都处于哪个需求层次，然后在不同的需求层次提出相应的文化理念主张。接下来就要研究怎样落实到机制。到了机制层面，就是相应部门的工作更多一些。举例来说：

在生理需求层面，企业文化部门提出价值交换的文化理念，那么人力资源部门就要有相应的考核、薪酬机制相配合。在安全需求层次，企业文化部门倡导危机意识，战略发展部门就要有战略传递机制，运营管理部门就要有相应的实施发展的措施，人力资源部门就要有相应的如培训提升的举措，而企业文化部门又要做好相应的宣传与传递。在归属需求层次，企业文化部门倡导价值匹配，人力资源部门就要做好考核与奖惩。在尊重需求层次，企业文化部门倡导尊重专业，人力资源部门就要做好诸如专业序列及相应的考评机制。在自我实现需求层次，企业文化部门宣导公司的使命与愿景，战略发展部门、运营管理部门等就要有朝着使命、愿景去努力的举措。只有这样，文化理念主张才能落实到行为，文化才不被员工视作是虚的东西。

当然，企业文化部门也不能只做研究理念的工作，还要有其他的诸如传播、文化活动、训练、工具研发等工作。除了这些，还要研究文化管理，也即用文化管理（如上述一段的内容），对文化管理（矫正文化状态与氛围，使之与战略相匹配），

对文化工作进行管理（如根据马斯洛五个文化层次，针对不同层次需求的员工适时提出理念主张并推动机制建设等）。