惠普公司及其打印机发展历程

惠普公司及其打印机发展历程
惠普公司及其打印机发展历程

惠普公司及其打印机发展历程

惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。

HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商,并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。

【HP全球简介】

1939年,在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号

的一间狭窄车库里,两位年轻的发明家比尔.休利特(Bill Hewlett)

和戴维.帕卡德(David Packard),以手边仅有的538美元,怀着

对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司,开

始了硅谷的创新之路。

惠普研发有限合伙公司(Hewlett-Packard Development Company, L.P.)(简称HP)(NYSE:HPQ)位于美国加州的帕罗奥多,是一间全球性的资讯科技公司,主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。

【企业发展历程】

惠普在70年的发展历程中,主要经历了5个发展阶段:

第一阶段是创业准备及企业初步立足时期(1934~1939年)。惠普的创立起源于1934年毕业于斯坦福大学的比尔·休利特和戴维·帕卡德的友谊,在离开学校之前,他们已经就未来的合作创业计划进行过N次的探讨。但由于时机不成熟,两位创始人只是继续着创业前的准备,直到1938年时机成熟时才都回到加州共同实施他们的合伙创业计划,并凭着两人的知识背景进入测试测量行业。1939年1月1日,公司正式成立,公司名称为:Hewlett-Packard Development Company。其间,他们开发出公司的第一件成型产品声频振荡器HP200A,并将其改进产品HP200B卖给了公司的第一个大客户——迪士尼公司,从此在测试测量行业立足。

第二阶段是两位创始人借助第二次世界大战机遇,带领公司进入主要业务领域并飞速发展时期(1940~1956年)。第二次世界大战时期,惠普由于其产品本身的性质而成为第二次世界大战时期美国国防部的重要间接供应商之一(惠普是国防部直接供应商的供应商),接到了来自军队的源源不断的订单,订单的增加使公司规模不断扩大,营业额不断上升,至1945年战争结束时已达百万美元。第二次世界大战战后的暂时低迷之后,消费电子行业的复苏再次给予惠普快速发展的机会,惠普继续快速发展,源源不断的开发出新的产品,进入新的业务领域。至1956年这一阶段结束时,惠普的营业额已达2030万美元。

第三阶段是惠普乘科技列车快速成长,同时实现国际化和专业化的时期(1957~1984年)。1957年,惠普在纽约证券交易所上市,由股份制有限公司转变为上市公司;同年,索诺玛会议的召开使惠普走上了制度化管理之路;此外,《罗马条约》签订所致的欧共体形成,也给了惠普开发新的市场的机会——两年后惠普正式进入欧洲市场,开始了国际化进程。20世纪60年代,惠普成立了专门的研发机构——惠普实验室,实验室纯粹追求科技创新的研究带领惠普进入计算器和计算机领域,并在这两个相互关联的重要领域大展拳脚,相继推出了一系列对时代产生重要影响的产品。1982年,惠普在新任CEO约翰·杨的大力倡导下先于竞争对手开始全力研究精简指令级架构(RISC),为下一阶段惠普在电脑领域的成功打下了坚实的基础。1983年,惠普与佳能公司合作,;利用CX 引擎技术开始在打印机领域初露头角,并于1984年推出了公司首台激光打印机和首台喷墨打印机。

第四阶段是惠普驰骋于电脑和打印机领域并走向成熟的时期(1985~1998年)。在上一阶段进行的精简指令集架构研究的基础上,惠普于该阶段在电脑领域飞速发展,1992年,新CEO路·普拉特上任,带领公司开发出一系列行业领先的产品,至1995年,惠普已经成为全球第五大个人电脑制造商。与此同时,惠普的打印机业务也飞速发展,至该阶段结束时已是公司最重要的“现金牛”。1984年推出公司首台喷墨打印机和首台激光打印机之后,惠普不断推出升级换代型产品,使竞争对手措手不及。此外,惠普还推出质优价廉的彩色打印机,掀起彩打革命。在个人计算机和电脑领域的大获全胜使惠普的业绩飞速上升:1997年以前,惠普公司的销售收入一直以每年超过20%的增长速度保持高速增长,1998年,公司更是在《财富》杂志公布的“1998年全美最受推崇的公司”的排名中位居第五位。

第五阶段是世纪交接之际的变革和重生时期(1999年至今)。新世纪来临之际,惠普进行了一系列的变革:1999年,惠普将测试测量业务分拆,成立了新的安捷伦科技公司,新的惠普公司则专注于电脑事业及影像处理等业务,以应对公司的成长瓶颈;2002年,惠普新CEO卡莉·菲奥瑞纳女士确信公司应该加强电脑业务,一手促成了惠普对康柏计算机公司的收购,5年之后,合并的成果终于显现,惠普不仅成本持续降低,更是夺回了全球计算机老大的位置;卡莉之后,素有“成本杀手”之称的新CEO马克·赫德先生在继续执行卡莉女士当初所定下的战略的同时,带领公司继续业务转型,进军IT服务业务,在2006年和2007年收购十几家软件公司之后,又于2008年斥资139亿美元收购了全球著名IT 外包服务提供商EDS(electronic data systems corp),一跃成为仅次于IBM的全球第二大IT服务提供商。正如马克·赫德在谈到收购目的时所说:“公司服务业务的收入将翻倍,并产生一个全球IT服务领域的领导者。”所以说,惠普并不满足于成为全球最大的IT硬件制造商,他还要在IT服务领域成为领导者,在新的目标下,继续拼搏。

【惠普在中国】

中国惠普有限公司总部位于北京,在上海、广州、沈阳、南京、武汉、西安、成都和深圳设有分公司。中国惠普有限公司成立于1985年,是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十年的发展历程中,中国惠普始终保持业务的高速增长,是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。

中国惠普公司总部位于北京,目前已在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院,现有员工3000多人。中国惠普有限公司致力于以具有竞争力的价格,为中国用户提供科技领先的产品与服务,培养一流人才、提供最佳客户体验,并最终与中国共同成长。

中国惠普业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域,客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。

从创立之日起,中国惠普便将"做优秀的企业公民"作为自己立身于中国的基础。中国惠普不仅在中国推广"世界e家"计划、支持教育事业,并积极捐助医疗、环保等公益事业。中国惠普是北京外资企业十大纳税大户,并连续多年被全国外商协会评为十佳合资企业。从2001年起,中国惠普已连续六年荣获"中国最受尊敬企业"称号。

HP是世界第一流的打印机供应商,该公司为打印机制订技术、性能和可靠性标准,其中包括HP LaserJet和DeskJet打印机、DesignJet大格式打印机、ScanJet 扫描仪、OfficeJet单体和CopyJet彩色打印-复印机。

【惠普打印机的发展历程】

起源:

1982年—惠普开始与日本佳能公司合作,引入了佳能的CX引擎技术,

开始了激光打印机的研制和生产。

激光打印机:

在和佳能公司合作那段时间,打印机的制高点——点阵打印机

和菊花轮打印机等,已经由其他一些公司控制了,惠普难以进

入,更难以占得自己的一席之地,于是惠普决定进入依然没人

开发的低成本的激光打印机。1984年5月,惠普博伊西分部

推出了公司第一台LaserJet激光打印机。HP LaserJet 激光打印机能够以300 dpi(点/英寸)的分辨率每分钟打印8页,售价3,495美元,是噪音大、低分辨率的点阵或菊花轮式打印机的第一个高质量、低成本的替代选择。HP LaserJet 激光打印机随后迅速成为世界上最流行的个人桌面激光打印机。

1987年,惠普推出了第二代激光打印机,这台打印机以经过改良的打印品质、图表功能以及正确的纸张输出顺序击垮了其他类型的激光打印机,两年后,推出的激光打印机IIP以更为简化的功能和更低廉的价格赢得了更多的客户,这款打印机仅售价1,499美元,采用转印卷筒技术,大大降低了臭氧的排放。因此这款打印机可谓供不应求。

在技术产品的市场上,谁停滞不前,谁就会前功尽弃,为市场所抛弃。所以,尽管这款打印机是如此受欢迎,惠普公司还是继续研发新产品。

1990年,惠普推出其拥有专利的分辨率增强技术(REt),提供了更清晰的文本和图像。HP LaserJet III 和IIID 上便采用了这项技术,同时还配置HP PCL 5,可扩展字体,并支持矢量图形。

1991年,惠普发布HP LaserJet IIISi —世界上第一款使用内置打印服务器(Jetdirect) 直接连接网络的打印机。客户可以直接连接以太网或令牌网网络。同年还推出了HP LaserJet IIP plus,这是世界上第一台价格低于1,000美元的个人桌面激光打印机。

1994年,配置PCL 6 的HP LaserJet 4 Plus 以12 ppm 的桌面打印速度建立了新的行业性能标准。另外,惠普还发布了其第一款彩色激光打印机HP Color LaserJet。HP 激光打印机同时还获得美国EPA 的能源之星证书。

1997年5月-HPLaserJet6L在中国市场问世,这是一款惠普特别针对中国纸张特点而设计的机型。它以不到4000元的售价,宣告中国激光打印普及时代的到来。HP LaserJet 6L(包括HP LaserJet 6L gold,HP LaserJet 6L pro)整整大卖了四年,创下了中国业内第一个销售百万的辉煌业绩,其在中国市场占有率高峰时超过了80%。

2002年,惠普推出HP Color LaserJet 4600,这是第一款纵向彩色黑白同速的彩色激光打印机。随着HP Color LaserJet 2500 的推出,惠普进入了1000美元以下的彩色激光打印机市场。

2003年,惠普推出HP Color LaserJet 9500 系列,这款打印机采用Imageret 4800 技术,使中小型企业、以及大型企业的优质小批量内部出版成为了现实。这个创新的特性将7项著名的技术集于一身,实现可与商用胶印机媲美的打印质量。另外2003年还推出了一款199欧元的HP LaserJet 1010,它标志着HP LaserJet 家族新的入门价格。

喷墨打印机:

喷墨式打印机的创意最初起源于20世纪80年代。那时的市场上,日本企业推出的撞击式打印机满足了当时客户对易操作使用的计算机的需求,很受欢迎。而且这种打印机的价格十分低廉。这让惠普公司感到压力倍增,但同时,压力成为了下一次创意的源泉,他们由此受到启发,决定开发喷墨式打印机,喷墨式打印机可以提供更好的打印品质,更安静的运行过程和操作环境,耗电量比一般的打印机要低得多,而且打印效果极佳。

1980年,惠普公司第一个热感喷墨式产品开发项目正式开始,历时4年的研发工作后,他们推出了第一款名为ThinkJet的热感喷墨打印机。这款打印机体积小,十分轻便,而且经久耐用、噪音低。但是它对打印纸张的要求很高,必须是使用一种有着特殊涂层的纸张才可以正常打印,而且它也没有提供给顾客多种字型的选择。这些不足之处限制了这款打印机的销量。

随后惠普又设计出了第二款打印机,虽然它能够弥补前款打印机的不足,但是它的售价太高了,每台售价1500美元,这对个人用户而言,是难以承受的。

在失败过两次之后,研发小组从一开始就与生产部门和营销部门组合成一个团队,对客户的需求进行了调查研究。终于,1994年,新的打印机(DeskJet)上市了,而且一款普通的喷墨式打印机(DeskJet540)仅售365美元,而点距阵式的打印机当时的市场价位在300~500美元左右。显然,喷墨式打印机的价格比较有优势。这款打印机除了在各方面几乎都优于之前的各种型号的打印机之外,它还提供了彩色打印机升级的功能。1994年,惠普公司卖出了大约400万

台的彩色打印机。而仅仅3年以前,全球所有的彩色打印机销售量加起来也只有约36万台。

【竞争对手】

有市场就会有竞争,惠普公司最大的对手就是戴尔公司。2003年开始,戴尔公司开始在低端打印机领域对惠普展开了大规模的进攻。它宣布其在计算机事业上所采用的直销模式将被引入到打印机业务中来。这对惠普公司的打印机事业杀伤力是相当大的。直销模式可以显著地降低管道成本和营销成本,戴尔公司凭借此种方式从计算机事业上获取了大量的利润。

【惠普打印机的优势】

其一,在打印机市场上,需要大量的研发经费的投入以支持其技术的领先地位,而且必须拥有专属于自己的技术优势,在这一点上,惠普比起戴尔来说,显然有着十分明显的优势。毕竟惠普公司每年投入在打印机领域的研发经费是戴尔公司整个研发预算的2倍以上。而且,今天的惠普公司还在积极开拓比如数字打印市场等打印机的新领域。此外,惠普公司还有一个多达400人的打印与形象咨询团,专门为客户提供质优价廉的档案整理打印包装方案。

其二,在满足消费者的偏好方面,惠普公司也坚持不懈地努力着。在一体机的高端市场上,在施乐公司(Xerox)等强有力的竞争对手的四面围攻之下,惠普公司遭到了沉重的打击,面对这种情况,惠普选择避开竞争激烈的高端市场,转而向低端一体机的市场展开猛烈攻势。在其猛烈的炮火之下,其在低端一体机的市场上赢得了52%的市场占有率。而且在未来的几年中,惠普公司在这一市场的占有率预计还会继续增加。

其三,惠普公司其高端打印机产品的打印图像品质极佳,可以保证在73年之内都不会出现褪色等现象。这一保存时间是普通相片的2倍,是戴尔公司的10倍。这是惠普公司的一大优势,其竞争对手在短时间内是难以超越的。据公司打印机事业的负责人说,戴尔公司根本就没有在这方面进行投资。

参考文献:《惠普--科技成就梦想》彭剑锋编

《全球IT翘楚--惠普科技》Beata Perng

Yolanda Yang著

惠普公司的企业精神 (案例分析)

惠普公司的企业精神 在20世纪90年代,惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统,以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后,第二任总裁J·杨提出,以上企业宗旨在电子时代还可以,但在信息时代需要加以修改。为此,惠普斥资400万美元求助于咨询公司,得到了现今的企业宗旨:创造信息产品,以便加速人类知识的进步,并且从本质上改变个人和组织的效能,公司把它作为自己发展的“引擎”。 1939年,美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业,创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年,员工仅有60人,1960年销售额突破6000万美元,到1997年,销售额高达428亿美元,利润达31亿美元。1998年度,惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主,电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中,强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初,公司的创立者们就明确了其经营宗旨:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念,这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中,也就是说,他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念,使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是:企业发展资金以自筹为主,提倡改革与创新,强调集体协作精神。在这种价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求,重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统,同时,惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者,并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中,提倡自我管理、自我控制与成果管理,提倡温和变革,不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模,坚持宽松的、自由的办公环境,努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展,有力促进了公司经营业绩的增长,公司在20世纪50~60年代纯收入就增加了107倍,仅从1957~1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍,投资回报率高达15%。进入20世纪90年代,惠普公司重点发展计算机,时至今日,它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大,

公司发展历程简介范文

公司发展简介范文 篇一 **旅游有限公司创建于1989年,公司主营入境、出境、客运、机票代理和旅游关联业务。为PATA(太平洋亚洲旅游协会)成员。自1993年以来,历年荣获国家旅游局评选的“全国国际旅行社百强”证书,多次被浙江省旅游局和**市旅委评为“浙江省国际旅行社10强”及“**市旅行社”,“百佳诚信旅游企业”。2009年荣获浙江省首批五星品质旅行社。公司拥有自置的办公楼宇耀江广厦三楼全层和西湖大道营业部营业用房。 公司以经营旅游业为主,“优质服务、信誉第一”为公司的立身之本,“严格管理、效益至上”为公司的经营理念。公司的主要经营范围: 1、出境旅游业务自1994年开展中国公民出境旅游业务以来,公司具有出境旅游五大优势:人员素质优势、营销网络优势、航空订位优势、地接服务优势、领馆送签优势。 2、入境旅游业务以招徕、接待世界各地的客人来中国旅游、商务考察。公司拥有一支精通多种语言的专业队伍。 3、国内旅游业务目前已成功运作国内上百条成熟的旅游线路,以满足高、中、低不等的消费层次。 4、出资参股公司 —**海顺客运有限公司,是涉外旅游用车定点单位,拥有各种类

型的高档旅游车辆50余辆,为公司组织的旅游客人和社会各界提供服务。 —**海外旅游航空服务有限公司,是IATA(国际航空运输协会)成员,是中国民航总局指定的客运销售代理人,具有一类代理资质。 篇二 **旅游社有限公司是以接待旅游为主并具有法人资格的股份制 企业,是上海最早成立的旅行社之一。自1984年建社以来本着“真诚、善良、精益求精,让每一位旅游者满意”的服务宗旨,热诚为旅游者服务,受到了上海市旅委和社会各界的好评,自1993年至2008年来连续被国家旅游局评为国内旅游“30强企业”、“50强企业”、“百强优胜企业”、“上海市服务行业达标规范企业”、“质量计量双信”单位。 篇三 **市度假国际旅行社有限公司东门南营业部,专门从事国内外旅游业务的国家特许经营出境旅游一类旅行社,公司秉承“品质第一,服务至上”的宗旨,凭借**、香港的口岸优势及多年的旅*业经营,提供丰富、高性价比、高品质旅游度假产品,丰富的旅游线路,优质的旅行服务,卓越的品质保证,包含海岛旅游,自由行,出境度假、欧美日韩出境旅游、国内旅游、邮轮旅游、港澳、台湾旅游等,客户群体遍布全国各地,成为业界知名的王牌品质旅游度假专家。 篇四 **外旅游有限公司成立于1989年,是经国家旅游局批准的具有经营出境、入境、国内旅游资格的国际旅行社,许可证编号为

惠普打印机 案例分析 供应链管理

问题讨论: 进一步分析惠普遇到的问题,根据问题的分析,参考案例中给出的惠普解决方案,从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结: 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程: 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题: 需求是不确定的,为了保证98%的顾客订单即时满足率,各惠普公司需要保存大量的安全库存,以满足不同的客户需求,而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急,可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装,造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程: 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成,包括印刷电路板组装与测试和总机装配,但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书,完成整机包装后,通过经销商,送交消费者。这种生产方式称为:分销中心本地化。 4、效果分析: 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品,保持大量的库存以满足不同需求的情况,大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品,从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析: 因为世界各地家用电源电压不一样,如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种:一是开发适应各国电压的打印机;二是在各个地方配电源,工厂发出的打印机是标准的,各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案,这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是:将制造过程模块化、标准化,最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生,即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边,制造完了再去推销,进行单一的推式生产,也不是坐在那里等订单,等订单来了才开始第一道工序,进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略,运用大规模定制法,将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身,把产品“本土化”延迟到分销中心进行,从而能以最大的效率进行运作,以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单,极大地增强了企业供应链的柔性,从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高,同时因为需要存有当地化得加工材料,所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消,而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知,惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上,因此,惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看,其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节,如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中,人们总结出很多库存控制的方法,而延迟策略正式其中一种。延迟运作,即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接,从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险,根据其在供应链管理中的实施程度,主要可分为:生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。

运营管理案例分析 - HP系列打印机的供应链

案例:HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机,试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据,应用你的模型,计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本, 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机,单独管理每种产品并非最佳办法,我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法,确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间,然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先,由表1中数据可以算出以下结果。 假设: 1.联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准,假设T *=3 周。 2.从温哥华运送到欧洲大约要4-5周,取L=5。 3.由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4.一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量: S ’(A)=) ()(LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时,z=2.05,分别求出六种产品的最高库存水平: 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10

惠普公司的人为本管理

案例1:惠普公司的人为本管理 中央电大财经部刘爱君 2005年05月20日 1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新。 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人,就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样,经常到惠普公司的设计现场去。后来,虽然二人不再任职了,但公司的职员们却都有一种感觉,好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前,对他们手上干的活提出问题。 关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心职工,鼓励职工,使职工们感到自己的工作成绩得到了承认,自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题,公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。 有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急?在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!就这样能提升!”该中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。 惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造,都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次,休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。

腾讯企业发展历程概览

腾讯企业发展历程概览 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

腾讯 一、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国用户最多的互联网企业之一。多年来,腾讯主打产品腾讯QQ早已深入人心。尽管互联网用户增长已趋成熟,国内经济增长逐渐放缓,腾讯公司在近几个季度仍保持着收入和盈利稳健的同比增长。2012年第二季度,腾讯营业收入约为105.3亿人民币,同比增加了56.2%;净利润达到42.2亿人民币,同比增加了32%;净利润率超过40%。2012年11月,腾讯市值已达到630亿美元,仅次于美国的谷歌和亚马逊,超过百度,排在全球互联网上市企业的第三位。第二季度,腾讯即时通信服务月活跃帐户数达到7.836亿,是当之无愧的行业第一。 二、发展历程 初创探索阶段(1997—2002年):1997年,马化腾受到第一款即时通讯软件ICQ的启发,开始做一个ICQ的汉化版—OICQ;受到丁磊,张朝阳等人外国融资创业的成功故事激励,1998年,他创立了深圳腾讯计算机系统有限公司。在当时,选择一个受欢迎的软件给用户提供汉化版是整个中国IT业的一种潮流。而OICQ不单是ICQ的汉化

版,它将即时通讯功能和用户需求有机结合,具备离线消息,个性化头像等功能。随着互联网通过网吧形式在中国全面铺开,这些细微却极具针对性的特点让OICQ迅速流行起来。 创立之初的腾讯处在一个谋求生存的艰难起步阶段,与政府的合作开发才促成了OICQ的诞生。最开始的OICQ 互联网版本和深圳电信合作开发,由深圳电信出资60万,提供服务器和带宽。刚推出的OICQ大受欢迎,用户数飞速增加,腾讯公司因此决定独立发展。期间,IDG和盈科数码为腾讯注资400万美元,帮助腾讯脱离资金困境。 拓展扩张阶段(2002—2009年):灵活地借鉴和创新让腾讯始终保持在中国即时通讯市场的领先地位。当2002年3月QQ注册用户数突破1亿大关时,进军中文社区的MSNMessenger对其构成威胁。腾讯参考韩国社交网络Cyworld的运作模式,销售虚拟物品如人物形象服装、背景等,推广到QQ上尝试,取得了巨大成功。 2003年之后的腾讯,进入了一个稳健的平台扩张阶段,陆续推出“QQ游戏”、企业即时通信产品“腾讯通”(RTX)、腾讯TM等新应用,并连续几年被深圳市科技局、深圳市国家税务局等9个机关评定为“深圳市重点软件企业”。2004年上市后,腾讯开始进入成熟的发展时期。这一年QQ注册用户已突破3亿。中国即时通讯产业成

(完整版)惠普公司目标管理

惠普的目标管理 在惠普,即使是一个合同制员工,也有很大的发挥空间。经理给员工设定了工作目标,但他并不是手把手地教你如何去做,也没有干涉你的工作方法,而是鼓励你自己动脑筋,想出达成目标的方法。在完成工作的过程中,每当我感到迷惑或困难,向他寻求帮助的时候,他则会耐心地与我一起分析症结所在,分析各种解决之道的优劣,协助你找到正确的道路。 在惠普公司,“目标管理”包括4个主要内容: 首先,设定目标(Set Objective),目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次,当事者要自己动手,制订工作计划(Business Plan),其中最重要的内容,就是设计阶段性目标(Mile Stone),提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中,主管者只是指导者和讨论对象,而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工,也就难以成长为合格的领导者。 第三,定期进行“进展总结(Review Progress)”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。 最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估(Performance Evaluation),如果没有达成目标,要检讨原因;如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队

分享经验。分享成功经验(the best practice sharing)是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。 惠普目标管理的优势: 1、在这种宽松和谐的环境中,员工“听命行事”的被动性渐渐消失,工作主动性油然而生。 2、激发员工的创造性,鼓励员工自己寻找达成目标的方法。 3、能够及时了解整个团队的工作进度,解决了在实施目标管理过程中,主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题,有助于不折不扣地达成团队目标。 4、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果,而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 5、目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系 存在的问题: 1、有的团队主管者缺乏足够的勇气,给员工尝试的机会,创新的机会,同时也缺乏承担错误、承受风险的勇气。 2、在竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中,实行“目标管理”并不是一件容易的事。它需要科学的方法,也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。 3、如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要?在员工完成工作的过程中,经理人何时插手进来?如何插手?允许员工犯错

惠普案例分析

文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化: 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔,阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言,他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶,并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成,惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间,从合伙企业到股份有限公司,正如对待自己一手养大的孩子,他们总是小心谨慎,兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是,日复一日,起初的“惠普之道”就成型了:重视利润增长而不是总收入增长,鼓励团队合作,进行开放式管理,采取完全雇佣政策,使用均等薪酬,以及采用灵活的办公时间制度等。 此后,惠普领导阶层换届相对比较频繁,1999年7月,惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性,聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定,几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”,但不得不承认的是,她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看,她属于典型的力量型(C型)。力量型的人,永远充满动力,他们会充满理想,勇于攀登高不可攀的顶峰,总是对准目标前进。她有不二定律:“现在就按我的方式去做!”上任期间,卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志,始终坚持改革创新的迫切性,秉持“取其精华,并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践,也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向: 在20世纪40年代,比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心,不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代,这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期,当公司生意遭到严重打击时,比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人,而是包括自己在内的所有员工都减薪10%,同时每人都减少10%的工作时间。就这样,惠普在没有牺牲一个员工的情况下,经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后,收购康柏,此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率,2001年,惠普裁员11000人,康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员,将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标,发放少量奖金;完成更高的内部目标,发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式,与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度

惠普企业战略管理

惠普企业战略管理 [摘要] 惠普在管理方面是非常优秀的,对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。本文分别从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡(BSC)提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式五个方面对其进行分析,并探讨了惠普的战略管理对我国企业战略管理的重要启示。 [关键词] 惠普公司战略管理重要启示 HP公司,1939年诞生于美国的Palo Alto,经过长达65年的历炼,当之无愧地成为全球IT巨擎。分享知识,发展人才一直以来是HP公司所坚持不懈的经营理念,从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世,成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。惠普在管理方面是非常优秀的,对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。 一、创新的理念 在对企业的经营管理上,普克德有着自己的特色。他认真分析了竞争日趋激烈的市场后,提出了“企业越小越好”的理念。随之着手改革,把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团,并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。尽管惠普公司后来发展到10万雇员,这位老总仍然以“大企业,小集团”的模式进行管理。

美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法",鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间",即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。 二、人是战略的核心 质量是企业的生命,提高质量有多种措施,培养人才是其中最重要的一种。惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜,关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。这两位老总是富有远见卓识的企业家,他们发现企业的后劲在于人才,企业无法估量的资本是人才,知识可以称得上是企业的无形财富,成为构成企业文化的不可缺少的要素。

案例分析惠普公司绩效管理的七步法

案例分析惠普公司绩效管理的七步法 公司内部编号:(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

案例分析:惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的) 惠普的绩效管理可以分作两个内容,一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效;二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后,惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求,员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标,惠普的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量,比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较,这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份做出的调查中,惠普发现公司在人力资源上有所紧缺,分析原因,发现是因为IT业发展放缓,公司对于员工的招聘非常慎重,由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题,公司当然不会通过紧急聘用人员来解决,而是通过岗位的调动或者工作的再

案例:“人本管理”的典范—惠普公司

案例:“人本管理”的典范—惠普公司 1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位,资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新。 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人,就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。 关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心员工,鼓励员工,使员工们感到自己的工作成绩得到了承认,自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题,公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急?在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!这样就能提升!”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献。 惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造,都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次,惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着:“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表明公司对员工们的信任程度。 惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策,那就是员工一经聘任,决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是,要接受这项合同,当时的员工数还不够,需要新增加雇佣12名员工。休利特就问公司的人事处长说:“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?”该人事处长回答说:“已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们。”于是休利特就说:“那么咱们就不要这项订货合同了吧!”后来,考虑到新雇员工的利益,惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。

案例分析_惠普公司绩效管理的七步法

案例分析:惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的) 惠普的绩效管理可以分作两个内容,一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效;二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后,惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求,员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标,惠普的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量,比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较,这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份做出的调查中,惠普发现公司在人力资源上有所紧缺,分析原因,发现是因为IT业发展放缓,公司对于员工的招聘非常慎重,由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题,公司当然不会通过紧急聘用人员来解决,而是通过岗位的调动或者工作的再分配,使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转,公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足,在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足,并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外,还有优才流失率和员工生产率等因素,这些因素看起来无法衡量,但却可以从平时的工作中做出记录,点点滴滴,都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标,其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例,惠普每年都要对现实客户和潜在客户做出调查,比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少台,计划从惠普采购的是多少台,到年底再次做出调查,看客户实际从惠普购的打印机又是多少台,这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据,这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法,能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受,也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标:流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素,而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 二、员工绩效管理 惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤,通过这四个步骤的测评,惠普员工绩效管理最后要达到的目标是:造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。可分为以下七个方面: 1、制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位上的人员,惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划,各业务单位和部门要制定方针计划,部门经理和其团队要制定实施计划,通过不同层面人员的相互沟通,公司上下就能制定出一致性很高的计划,从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法,颇值得外

惠普公司的绩效管理方案

惠普公司的绩效管理方案 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神。 惠普的组织绩效管理有两个关键点:一是绩效管理循环,二是关键绩效指标(KPI)。 惠普的绩效管理循环包括五个步骤:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。 整个惠普绩效管理循环以回路相连,以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务如下: 1、企业战略的制定

企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标,绩效管理循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。 惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素,从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。 2、关键绩效指标和目标的制定 关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标,一旦战略目标确定,关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法,以衡量各项战略目标达成与否。 惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法,从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。同时,惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审,针对公司的发展战略目标和存在问题,作出相应调整。 3、绩效计划的制定与执行

为了达到绩效目标,惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划,也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。同时,绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。 4、监控与绩效评估 监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核,及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标,使绩效管理能公平地反映每一个评估单位的绩效情况,有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。权重的选择,是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段。 5、奖励与绩效改进 奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。通过奖励,鼓励惠普内部的正确行为,激励惠普员工为达到企业目标而共同努

HP公司员工的职业生涯管理

HP公司员工的职业生涯管理 美国惠普是世界知名的高科技大型企业,它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式被人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才,是惠普最宝贵的财富,是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来、保留住和激励起这些高级人才,不仅靠丰厚的物质待遇,更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会,其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划,是其中的一个重要因素。 该公司的科罗拉多泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程,要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节:先是让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估;然后将评估中的发现结合其工作环境,编制出自己的一份发展途径图来。 把自我评估当作职业发展规划的第一步,当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素,那就是在一种群体(小组或班组)环境中所具有的感情支持,在这种处境里大家可以共享激动和劲头,并使之长久维持不衰。 这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具,用在这门课程的学习里,来取得每人个人特点资料。这些工具是: (1)一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲,其中有11道问及他们自己情况的问题,要他们提供有关自己生活(有关的人、地、事件)他们经历过的转折以及未来的设想,并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。 (2)一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”,这份包含有325项的问卷填答后,就能据此确定他们对职业,专业领域,交往的人物类型等的喜恶倾向,为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。 (3)一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观,每人需对之做出45种选择,从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。 (4)一篇24小时活动日记,参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏的记下来,用来对照其他来源所获同类信息,看它们是否一致或相反。 (5)对另两位“重要人物”(指跟他们的关系对自己有较重要意义的人)的访谈记录。每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人,就自己的情况提出一些问题,看看这些旁观者对自己的看法。这两次访谈过程需要录音。 (6)生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他手段,把自己的生活方式描绘一番。 这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料,而不是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况。这个过程是从具体到一般,而不是从一般到具体。参加者观察和分析了自己总结出的资料,才从中认识到一些一般性规律。他们先得把六种活动所获资料,一种一种的分批研究,分别得出初步结论,再把六种活动所得资料合为一体,进行综合分析研究。 每人都做好了自我评估后,部门经理们逐一采访参加过此活动的下级,听取他们汇报自己选定的职业发展目标,并记录下来,还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划,确定所要求的技能,并拟定一个时间

惠普公司绩效管理的七步法

惠普公司绩效管理的七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界,这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。(车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。) 惠普的绩效管理可以分作两个内容,一是组织绩效管理,管理的对象是公司绩效;二是员工绩效管理,以员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后,惠普提出了一个待遇适配度(OFI,OfferFitIndex)、满意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求,员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标,惠普的方法是,对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量,比如员工对目前岗位的认可度,对直接老板的认同度,对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较,这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。

中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份作出的调查中,惠普发现公司在人力资源上有所紧缺,分析原因,发现是因为IT业发展放缓,公司对于员工的招聘非常慎重,由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的问题,公司当然不会通过紧急聘用人员来解决,而是通过岗位的调动或者工作的再分配,使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转,公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足,在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足,并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外,还有优才流失率和员工生产率等因素,这些因素看起来无法衡量,但却可以从平时的工作中作出记录,点点滴滴,都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标,其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例,惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查,比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少台,计划从惠普采购的是多少台,到年底再次作出调查,看客户实际从惠普购的打印机又是多少台,这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据(图一),这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法,能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受,也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。

公司发展历程范本

***教育咨询有限公司 一、公司简介: ****,即****教育咨询有限公司(原****),是一家专注于IT职业教育的高科技公司。它依托于国内首个开源团队“****”和国内首个开源社区“****社区”,致力于打造中国高端IT培训品牌,采用“先入学,后付款”模式,着力于为企业培养Java、PHP、3G/4G移动互联等方面的“实战型”人才。 ***拥有一支专家级讲师团队,他们都曾在国内大中型企业任职,曾担任技术总监、软件构架师、系统工程师等职务,拥有丰富的软件开发经验,讲师团队还掌握了专业的教师职业技能,现已成为国内口碑最好、最权威、最具影响力的教学团队。 经过 8 年打磨,***教育达到了97%的专业就业率,78%的口碑入学率。学员毕业后平均薪资 5K ,许多学员成功入职IT名企,如:华为、用友、中软、新浪、搜狐、百度、联想、腾讯等,薪资达 8K~15K 。***教育,已成为上万名IT学子对接就业的共同选择! 二、历史沿革 ***教育脱胎于“****”,由于公司规模不断扩大及业务发展的需要,****决定对其原有品牌进行更新,由其核心讲师团队、运营团队原班人马倾力打造“***教育”这一新品牌。 2005年,**、***、***老师与一些开源爱好者自发组织成立“****”开源技术团队,致力于开源技术的交流、分享。 2008年开始,****开源团队在全国一些有代表性的学校、软件企业及机关开展了一系列的开源技术讲座,宣传各种前沿的开源技术。 2010年5 月,***开源团队创始人***等与***创始人***老师创立****教育咨询有限公司,也即***在**的分校。开展JavaEE、Android两大学科的教学工作。 2010年7月8日,**中心第一个JavaEE+3G/Android就业班开班。 2011年3月,**中心推出:“先就业后付款项目”。 2012年7月,**中心和****培训学校--****学校合作,推出政府补贴培训的优惠项目。 2013年4月,公司规模壮大,入驻国家级科技企业孵化器-****。 2013年10月,与四川大学、西南石油大学、西南交通大学、四川师范大学、西南财经大学等十余所高校联合创办了“高校计协联盟论坛”。 2014年2月,针对Java课程进行全面升级新增EasyUI、jquery、activiti、data base、springMVC+MyBatis。 2014年5月,毕业学员就业平均工资达5000元。 2014年7月,新增PHP学科,任命***为教学总监。 2014年12月,因****撤出**,****更名为“***教育”,继续提供专业的IT技术培训 三、品牌定位

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