大众公司的轻型商用车产品体系

大众公司的轻型商用车产品体系
大众公司的轻型商用车产品体系

大众公司的轻型商用车产品组合

1、小型产品。

这类产品最早是从轿车演变而成,在轿车的基础上将后半部分改成封闭式货箱,并对后悬架进行适应改进以满足载货要求,当年南汽的优尼柯大家应该还有印象,就属于这类产品。后来逐渐发展成独立的体系,但其平台仍基于轿车,在欧洲简称CDV,字面意思是源自轿车的箱式车(CAR DERIVED VAN)。其创始产品应该属于雪铁龙的BERLINGO,当年东风雪铁龙引进过BERLINGO样车但最终没国产;菲亚特的DOBLO也算是一个典型的产品,当年南京菲亚特也反复研究过中国市场,最终还是放弃了引进。

早期的CDV

菲亚特的DOBLO

雪铁龙BERLINGO

大众公司这档产品的典型代表是开迪CADDY,这个大家都比较熟悉,因为这也算是一汽大众引进的最不成功的一款产品,也可能是由于成龙作的广告代言——到目前为止,成龙大哥在国内代言的汽车产品还没有很成功的。

CADDY基于大众PQ35平台,同途安、速腾系出同门,技术上的先进性毋庸置疑。遗憾的是一汽大众非要把它包装成工作生活两不误的家用多功能车,高高在上的售价也让其实际的客户群体很难接受。

不过也不能完全怪一汽大众,这款产品在国外的定位就是小型商用车,在欧洲随地可见,主要的用途是小型物流和维修、装修、快递等上门服务用车,很小的一部分作为家用功能替代了小型MPV,总体上说白了就是替代了国内微面的功能,但相当于微面三倍的售价确实让这类用户望而却步,毕竟国内不同于欧洲,这种车还是谋生的手段,谈不上考虑安全和操控等这些欧洲用户的基本要求。

从另外一个角度讲,途安的引进也注定了CADDY的失败。两者基于同一平台,价格的差异仅仅是由于配置和动力造成,这也注定了CADDY的成本居高不下。而途安面对的是紧凑型MPV市场,CADDY实际上替代的是微面高端市场——两者根本不可同日而语。

CADDY在欧洲同类产品中销量还是不错的,排得上前三位,相对个头也比较大,更有一款轴距加长320mm的产品CADDY MAXI,算得上这一档产品里的巨无霸了。

CADDY

2、中型产品

相信大家对电影中的大众面包车产品都有印象,这是大众经典的车型,实际上大众的中VAN就源于此。大众的中VAN产品编号都以字母T开头,自从第一代的T1车型开始,

经历T2、T3、T4,直到2004年推出的T5,历尽近半个世纪,车身造型、动力系统、底盘等方面不断改进,产品功能也向多样化发展。

T1可谓大名鼎鼎,它是大众生产的第二款车型——第一款是甲壳虫。1950年3月8日,大众T1正式在位于德国狼堡总厂与甲壳虫共线生产;六年后的1956年3月8日,位于德国汉诺威新建成的大众商用车工厂正式启用,原狼堡工厂停止生产大众面包车。

T1的外观特征明显:圆圆胖胖、硕大的VW标志、前大灯和两块分别可独立开闭的前风挡无不透露出非凡的个性。T1基于甲壳虫的后置引擎后轮驱动的设计,装备了与甲壳虫相同的排量为1.2L 25马力(19 KW)四缸风冷发动机;T1在近二十年的生产历史中经过多次小改款,其中1955年和1963年的改款变化较为明显。1963年的改款中,载重从750Kg升级到1000Kg,原有的1.2L的引擎全部淘汰,取而代之的是一款44 马力(32 kW)的1.5L引擎。1967年7月,T1在西德汉诺威工厂正式停产,总产量为1960542辆。而巴西工厂持续生产T1到1975年。

大众T1

1967年大众推出了换代的T2产品,外形更加方正但保留了两个圆形大灯的设计,前风挡改成整体玻璃,前门车窗也有推拉式改成升降式,改善了视野和通风。整体仍然保

留了后置发动机后轮驱动的设计。T2有三个小改款设计,分别为T2a、T2b、T2c。1979年停止生产。

大众T2

1979年到1992年期间大众推出的是第三代产品T3,在保留后置后驱底盘的同时,车身造型作了较大的变更,接近于同期的主流面包车产品。

大众T3

于1990年推出的T4产生了革命性的变化——整车布置方式从后置后驱改为前置前驱,这是技术和安全法规发展的必然结果。2003年,换代产品T5推出。这两款产品都有长短两种轴距并有卡车底盘车型,更推出了大量的改装产品。引进到国内的是高端乘用车型,作为高档商务用车。

大众T系列全家福

实质上在欧洲以T5为代表的中VAN车型更多的是作为商用车出现的,包括奔驰的VITO和VIANO,其功能和前述小VAN相当,只是空间更大,载货能力更强,普遍采用四缸柴油发动机;一小部分作为商务接待具备乘用功能。从商用功能来讲,替代的相当于国内金杯海狮为代表的平头面包车产品市场;从乘用功能来讲,替代的是以GL8为代表的高端商务车市场——这两者也是不可同日而语的。而欧洲是没有这两类产品的,其功能被一种车型替代。在这一产品的引进上大众还算是避免了类似前面CADDY问题的发生,仅仅引进了高端产品,树立了其高档商务车的形象。

大众T5

3、大型产品

大VAN我们比较熟悉的典型产品是全顺和IVECO,因为都在国内生产,但IVECO 是个特例,采用独立车架非承载结构,而其他车型全部是承载结构,雷诺、标致-雪铁龙、欧宝甚至采用了前置前驱。这当中奔驰SPRINTER也鼎鼎有名,东南汽车曾经数次要国产。大众的产品是CRAFTER,其实是同奔驰共同开发,同SPRINTER共享平台,只是外观略有不同,采用各自的动力而已,两者甚至在德国奔驰的同一工厂共线生产,但CRAFTER的售价要比SPRINTER低10%以上,性价比可想而知。

这档产品引进到国内主要是作为高端客运和商务,其实在欧洲的主要功能相当于中国的平头轻型卡车,主要的功能是货运。欧洲习惯用封闭式货箱,同时行驶车速很高,CRAFTER这类产品在操控和安全方面其实同乘用车区别不大,远胜于国内的轻卡,适合欧洲的驾驶习惯。

大众CRAFTER

总体上,以大众为代表的欧洲轻型商用车产品具备非常鲜明的特点,与日本和美国同类功能产品具备明显的不同:

?在小型产品上,欧洲是基于轿车平台前置前驱的小VAN(CDV),美国是小型皮卡,而日本是微车,包括微客和微货。三者从容积和承载能力上接近,但功能取向界限清晰:欧洲产品重高速操控和安全,美国产品重舒适和安全而不在意油耗,日本产品重经济实用。

?在中型产品上,欧洲是以T5为代表的半长头承载式车身前置前驱为主的中VAN,美国是以F150为代表的长头非承载车身前置后驱中型皮卡及在此基础上拓展的箱式车,而日本是以丰田海狮为代表的中置发动机后轮驱动平头面包及小卡车。同样,三者从容积和承载能力上接近,但功能取向仍界限清晰。值得注意的是,欧洲市场没有大型MPV车型——这在美国和日本市场是主流产品之一,其功能也被T5为代表中VAN拓展车型替代了。

?在大型产品上,欧洲是以SPRINTER/CRAFTER为代表的半长头承载式车身前置发动机为主的大VAN,美国是以F250/350为代表的长头非承载前置后驱大型皮卡及在此基础上拓展的箱式车,而日本是同中国市场相同的中置发动机后轮驱动轻型卡车。同样,三者从容积和承载能力上接近,但功能取向依旧界限清晰。

其实这也取决于欧洲独有的一些特点,如很多地区不限速,要求车辆必须具备良好的高速操控性,采用高刚性承载式车身和独立悬架有助于操控提升;对安全性的重视注定不会采用平头结构;相对发达的物流和不采用敞开式货箱的习惯,决定了采用整体式封闭车身结构;另外,欧洲精致但相对简约的生活方式也注定了不会采用北美皮卡这种张扬的车型。

不过大众已经正式对外发布其首款1吨级皮卡产品Amarok,这是传统的日本和美国公司小型皮卡的势力范围。笔者在去年汉诺威商用车展上看过Amarok概念车,量产版Amarok基本延续了概念车的设计风格,充满了大众新一代的设计DNA,相对传统的日/美皮卡有所突破。这算是大众轻型商用车产品中第四个产品线,也是有史以来首款在德国开发的1吨级皮卡。

Amarok采用了皮卡传统的非承载带独立车架底盘——这同当年大众突破SUV市场的途锐所采用的整体式车身结构有很大区别,可选用分时和全时四轮驱动机构;动力上仍然是大众擅长的2.0 TDI共轨式涡轮增压柴油机,最大功率163马力,最大扭矩400Nm,同T5的动力相同。

Amarok行李箱空间2.52立方米(长1.555米宽1.620米),承载能力1.15 吨,包含五名乘员。实际上从空间和载重能力方面Amarok与CADDY是非常接近的,如前所述两者功能上可以替代。

Amarok会在阿根廷的布宜诺斯艾利斯生产,最早投放的是中南美洲地区这一传统的小型皮卡市场,之后会在欧洲和俄罗斯市场上市——大众在欧洲投放皮卡产品确实是带来了一个突破,但西欧仍将是CADDY主打。笔者本以为大众会争夺北美这一传统上最大的皮卡市场,但起码目前看来还是个未知数。

一汽-大众的领导力发展项目

一汽-大众的领导力发展项目 在过去的两年中,中国的汽车行业高速发展,市场竞争日益激烈,对人才的争夺也愈演愈烈。这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。2006年,一汽-大众汽车有限公司(下面简称“一汽-大众”)确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划,为了保障百万辆目标的实现,也为了更好地贴近市场,满足市场需求,一汽-大众实施了营销变革和组织结构优化。 《为中层经理喝彩》一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理,就会获得可靠的盟友,同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。和文中理念一致的是,一汽-大众同样也意识到企业变革取得成功的要素之一就是具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员,以保证变革的执行力,所以一汽-大众和美世咨询合作,实施了“一汽-大众领导力发展项目”。 “一汽-大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化,针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心,采取行动学习的方式,整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期,通过将整体目标细化分解,一汽-大众确定了领导力发展的六个阶段: 1、领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽-大众多位高级经理(其中包括所有经管会成员)及十几位优秀的中层经理的访谈和调研,深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望,以及他们对领导能力的理解。最后,项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。

2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估,项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽-大众经理多是技术出身,工作中以技术为导向,在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上,确定了合适的提升方式和课程内容准备,在普遍的弱项方面给予强化,这样既保证了整体和个体的结合,也确保了提升效果。 4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实,才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流,对在实践过程遇到的问题和困难进行收集,并协调资源帮助解决部分问题。 5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程,通过一段时间的实践,参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟,通过再次的经验分享,可以激发参与者的感受,深化自我认知,以保证领导能力的进一步提升。 6、整合阶段。在整合的过程中,通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止,同时也是一个新的开始阶段,领导力发展项目以闭环形式持续循环进行,不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽-大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理 人员的能力要求,也使其对自身角色的理解发生了变化,使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外,更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时,实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式,由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养,根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案,也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示,经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革,虽然面对国际金融危机的影响,一汽-大众2008年还是取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军,再次蝉联了销售第一。

公司各部门组织架构与岗位职责(现有人员).

河南福和物流发展有发展有限公司部门职责及岗位职责说明书 二○一六年六月二十日

总裁岗位职责说明书 一、岗位基本信息 岗位名称总裁所属部门总裁办岗位人数1人岗位编号A1-1 直接上级董事长直接下级副总裁级别总裁级编制日期2016-6 二、工作职责 1、组织制定公司发展战略及整体经营计划,报批后监督执行。 2、组织实施公司年度经营目标及经营计划的分解。 3、组织建立完善公司关键业务流程及规章制度并监督执行 4、负责董事会相关决定的落实。 5、定期参加董事会,提报相关事项。 6、根据公司业务流程,负责相关工作审批。 7、组织召开总裁办公会,处理、协调相关各项工作。 8、组织召开经营管理专项会议,处理相关经营管理问题。 9、负责处理公司重大突发事件。 10、负责公司副总裁、财务负责人的人事调整及聘任。 11、负责分管副总工作职责的分配。 12、负责各分管副总裁的考核工作。 13、协调处理与客户、供应商、政府、上级主管部门、媒体等外部关系维护。 14、协调处理集团公司各部门工作关系。 15、完成董事会交办的其他临时工作。 三、任职资格 教育背景企业管理等相关专业本科以上学历 培训经历受过企业管理、战略目标管理等方面的培训。 经验要求10年以上企业高层管理工作经验 技能技巧1、熟悉企业管理基本知识;2、熟悉企业运营流程;3、具较强的问题解决能力;4、具有较强的沟通协调能力;5、具有较强的领导能力。 态度1、工作细致认真,谨慎细心,热情,积极主动; 2、工作效率高,责任心强,具有团队精神; 3、保密意识强。 工作条件1、工作时间:标准工作时间 2、工作场所: 办公室 3、工作环境: 基本无危险,无职业病危险。

一汽大众汽车有限公司CRM客户互动中心(CIC)应用案例

一汽大众汽车有限公司CRM客户互动中心(CIC)应用案例 2007-6-15 23:04:06 文章来源:中国电子政务网 一汽大众汽车有限公司总部设在长春,它是中国第一汽车制造厂和德国大众奥迪公司联合组建的大型合资汽车制造企业。 一汽大众汽车有限公司成立于1991年。它开创了中国现代汽车的生产,也是中国唯一中档型和豪华型轿车的生产企业。日前,该公司利用mySAP客户关系管理解决方案(mySAP CRM),实现了先进的客户关系管理。 负责信息管理服务工作的高级经理王强先生介绍说:“我们主要采用mySAP CRM 解决方案克服目前客户服务反应迟纯和应答次数较低的问题。在支持客户服务方面,原有IT系统无法提供实时信息,数据和业务流程的集成不完整,而且缺少IT专业人员。”一汽大众公司通过地区经销商销售产品,不能直接获得所需的客户反馈意见,因而无法保证为客户提供优质服务并对市场进行智能化管理。公司在短短六个月的时间实施了mySAP 客户关系管理解决方案(mySAP CRM),从而改进了客户服务质量,并能掌握更多与客户群相关的重要信息。王先生说,“mySAP CRM明显巩固了我们与客户之间的关系,并且从销售、服务到市场营销过程,在一个平台上集成了所有客户服务功能。” 以客户服务中心为主导 一汽大众公司实施了集销售、服务和营销为一体的mySAP CRM客户互动中心(CIC)。现在,客户可以通过电话、传真、电子邮件和互联网等多种方式与客户联系中心联系。在一汽大众项目中,mySAP CRM与核心SAP企业解决方案紧密集成,客户、服务代表及企业内部可以共享通信和信息。 王先生评价这套系统时说,“ 现在,通过mySAP CRM与核心SAP企业解决方案的集成,我们可以随时访问产品、经销商和客户的相关信息。因此,客户服务代表能掌握最新的产品信息,随时随地解决客户提出的问题。由于mySAP CRM 系统中嵌入汽车生产的全部流程,因此服务代表们可以根据第一手资料做出更为准确可靠的决定,监控并更好地满足客户的需求。” 解决方案直接推动一汽大众实现企业最高目标王先生说,“mySAP CRM使我们更好地与客户进行沟通,提高服务和产品质量,实现成为中国汽车生产龙头企业的战略目标。这一解决方案可以提高我们企业的整体形象:对市场变化做出更快速的响应,进一步提高客户的满意度。mySAP CRM能为客户提供最佳服务,因此还能吸引潜在客户,从而提高我们的经济效益。” 快速实施:六个月在选择mySAP CRM之前,一汽大众公司也曾考虑过其他一系列的解决方案。

一汽大众发展战略

一汽大众的发展战略 追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题,也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言,未来几年内,世界上将会只有6家汽车厂家,美国、欧洲、日本各两家。据统计,60年代,全球共有大的独立汽车制造企业52家,现在已减少到18家。在今后10年的竞争中,有一半将淘汰出局,能够生存下来的最多只有10家。那么,中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡?一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织,我国的轿车行业和市场竞争十分激烈,一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展,将资本变成资产,将投资变成效益,缩短与国际先进水平的差距,是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此,一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径,在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出,后来居上,成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新:核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标,按照企业的经营方针,通过企业外部环境分析和内部条件研究,而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划,它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会,规避市场的风险,充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大

众充分利用现有资源,努力实现企业的高增长,推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会,专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成,每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整,确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则,说了算,定了千。战略计划一经董事会批准,任何人不得擅自改变,即便是领导人员更换,包括董事长、总经理等重要领导人员更换,执行计划的严肃性不能变,不得有人为因素对既定计划的干扰。这在传统的国有企业里是无法做到的。 一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪20 0C3V6以其公务用车定位,在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产,一汽——大众没有盲目乐观,战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测,将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳人工作日程。经过几年努力,于1999年7月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2 001.8T在内的所有奥迪200型的生产,全部进入奥迪A6的生产准备阶段。1999年9月6日,奥迪A6按计划正式下线,2000年1月全面投放市场,成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命力的产品。2001年8月23日在一汽大众成立10周年前正式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。 我国加入世贸组织之后,国内轿车市场在开放的同时又在不断地扩大,产品竞争不断升级,企业的重组步伐加快,特别是新产品的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面,2002年,一汽大众对市场做出迅速的反应,对企业的发展战略做出了重

一汽大众swot分析

一汽大众swot分析 S因子 Strength 大众的优势 S1:品牌知名度 对大众来说,最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早,其产品线拉得很长,有人总结是“四世同堂“,对此大众的思想非常明确,就是中国市场的广阔,需求层次众多,因此,在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品,能够保证大众充分发挥自己的优势。同时,无论价格高低与技术水平新旧,大众的产品都以结实耐用,性能可靠著名,品牌的知名度鱼美誉度都不错,这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2:产品具有针对性 从高端的奥迪,到主打的大众,最后还有新引进的斯柯达,大众的产品系列已经比较全面的进入了中国,在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是,对于中国这个迅速发展的新兴市场,如何

保持人们对于大众的高度关注,同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多,而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下,产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题,也是关系未来发展前景的战略问题。 S3:成长空间 大众如今领先一步,将整车之外的最新平台,引擎等关键技术引入中国生产,以保证自己有足够的成长新空间。此外,在支持上汽,一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面,大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强,将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子:Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来,大众汽车似乎偏离了大众的方向,一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐,车体更大,马力更强,价格却远远脱离大众。豪华车型不成功,经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想,败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先,但和往年相比,已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地,销量下降、效益下降,这是大众在全球的情况。 W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈,又先后出现像比亚迪,吉利等中

集团公司各部门职责及其岗位职责

生产部职责 生产部在生产部经理的直接领导下,全面负责公司的生产管理工作; 1、根据公司要求,合理组织人员及物料的调度安排,按时完成公司下达的各项生产任务; 2、充分调动生产人员的积极性和创造性,做好公司生产计划的执行工作; 3、对生产过程中的重大生产技术问题、质量问题进行分析与解决; 4、负责生产车间的各类报表的汇总分析工作; 5、负责生产车间设备的购置申请、设备验收以及日常的维护与保养等; 6、积极做好生产岗位员工的工作技能培训工作; 7、做好车间生产现场的“6S”管理工作; 8、完善本部门的各项规章制度; 8、做好生产现场的安全生产工作,努力提升员工的生产安全意识,定期检查各项安全生产设施,确保安全生产工作落到实处; 9、完成公司领导布置的其它各项工作。

1、在总经理的直接领导下,负责生产部的日常管理工作; 2、组织制订并负责执行公司的日常生产计划、生产组织、生产管理、过程控制与监督,确保实现公司的生产目标计划; 3、认真贯彻公司制定的各项规章,负责监督车间工作人员严格遵守公司的各项规章制度; 4、妥善安排好生产进度,做好人员及原料的调度工作,加强对重点操作环节的监督控制工作; 5、熟悉掌握车间生产设备的性能与日常保养,了解公司产品的生产工艺过程、品质判定标准等; 6、在产品生产过程中,积极做好监督检查工作。控制好产品的生产进度及生产安全等方面的工作; 7、负责做好本车间生产方面的数据资料的统计整理工作。力求做到数据资料的真实、清楚、准确,与实际的生产情况同步; 8、在日常的生产过程中,应当认真做好产品生产的“三检”(首检、自检、巡检)工作的开展; 9、做好半产品及成品的检验验收工作; 10、加强与本车间各个生产班组长之间的联系,客观公正的处理车间内的员工关系,维持好车间的正常生产秩序。 11、完成上级领导交办的其它工作。

公司部门设置及职责

公司部门设置及职责 一、办公室职责 1。制度建设及综合协调 1.1负责牵头制定公司年度经营、管理目标计划、 1。2.协助领导综合协调各部门工作,建立并完善各项规章制度,检查督促规章制度得落实。 1。3协调配合公司工会、团委等组织得相关活动 2、综合管理 2、1负责公司党务、行政管理日常事务,规范管理工作,保密、信访稳定、安全保卫、法律事务等工作。 2、2负责公司人力资源管理,员工培训、人事调动等工作。制订员工绩效考评方案,负责员工考勤、组织考评及奖罚工作、 2、3负责管理性资产得管理,办公用品采购、登记、发放,公车调度、维护、维修与食堂管理等后勤服务工作、2。4负责组织监察、稽核与工程监督、审核等工作。 3.文秘 3。1负责公司综合性文件、报告等材料得拟稿与全公司文件、报告等材料得打印、复印工作,负责公司内、外公文得处理,档案管理工作。 3、2负责公司重大会议组织、会议通知,对外宣传、联络、接待与文秘等工作,。

3.3负责公司党务、行政及法定代表人等印章得管理。 4、完成公司交办得其她工作。 二、财务部 1、负责公司财务会计核算,财务会计报表,财务预决算、财务经营分析,记录项目成本、盈利、经费变动等。 2。负责根据公司经营、管理目标计划及资金运作情况,合理调配与拨付资金,确保公司资金正常运转。 3。负责依法计算与缴纳国家税收,内部费用报销,发放工资、补贴等工作。 4.负责公司及各部门(子公司)得财务稽核、 5。负责公司经营性资产运营情况得监控、投资效益得跟踪,并负责投资收益及各项费用得收缴工作; 6、负责完成上级机关下达得有关公司经营性资产产权年检登记,完成统计报表等各类报表得汇总编报工作。 7.完成公司交办得其她工作。 三、筹划部 1。综合管理 1.1按照公司经营、管理目标计划与公司行政办公会下达得基建项目任务,做好项目规划设计及论证工作; 1、2负责项目得报建及审批工作,水、电、气以及综合管网前期协调等工作

一汽大众发展战略

一汽大众的发展战略追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题,也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言,未来几年内,世界上将会只有6家汽车厂家,美国、欧洲、日本各两家。据统计,60年代,全球共有大的独立汽车制造企业52家,现在已减少到18家。在今后10年的竞争中,有一半将淘汰出局,能够生存下来的最多只有10家。那么,中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡?一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织,我国的轿车行业和市场竞争十分激烈,一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展,将资本变成资产,将投资变成效益,缩短与国际先进水平的差距,是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此,一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径,在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出,后来居上,成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新:核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标,按照企业的经营方针,通过企业外部环境分析和内部条件研究,而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划,它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会,规避市场的风险,充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大众充分利用现有资源,努力实现企业的高增长,推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会,专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成,每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整,确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则,说了算,定了千。战略计划一经董事会批准,任何人不得擅自改变,即便是领导人员更换,包括董事长、总经理等重要领导人员更

公司各部门人员编制及岗位职责

公司各部门人员编制及岗位职责 一、综合管理部 编制4人:部门经理1人,行政专员1人,前台接待1人,十楼接待1人 1 、部门经理:负责公司办公室的各项事务协调工作。人员的招聘、入职、离职、转正、考核、调配、工资、档案等。行政类文件的审核、编号、存档、保管。负责各类物品的采购。不定期组织公司内部的各项活动等(详见行政管理制度及人事管理制度)。 2、行政专员:配合协助部门经理完成下达的任务及监督执行工作。 ①人员招聘完成公司的要求(网站招聘);②人员的面试通知流程;③人员的档案统计,从入职到离职的各项手续办理;④员工的考勤统计及各项文件的存档流程;⑤办公用品出入库的登记(每月统计电子版及纸质,并进行清点核算,存档);⑥办公用品的采购汇总(每月统计电子版及纸质,进行汇总,存 档);⑦各项办公用品及物品的领取登记:⑧采购进行比价、询价、存档等流程。 3 、前台接待: ⑴ 接待: ①仪容仪表端正,面带微笑,代表公司形象; ②对来访人员的接待、登记、导引、倒茶等流程熟知 ③接听电话,声音清晰、态度和蔼,恰当使用礼貌用语,及时转接及做好登记 ④考勤管理,收发传真、复印操作熟练 ⑵ 卫生: ①保持前台区域干净、整洁,及监督其他办公区域的卫生。 ②总经理办公室的清理打扫。 ③公司的所有植物浇水、修剪黄叶等。 ⑶ 行政事务: ①通讯录(进行更新) ②值日表(进行更新,并监督执行) ③饮用水(登记、更换) ④考勤(监管) ⑤请假条(登记、签字、存档,月底统一交于综合管理部) ⑥名片申请(填写、签字、存档,统一交于综合管理部) ⑦提前15分钟到公司开门;晚上下班前进行检查电源电器设备,管好 门窗,最后设防。 4 、十楼接待:

一汽大众汽车公司的核心竞争力是创新

一汽大众汽车公司的核心竞争力是创新 一汽大众脱颖而出,后来居上,成为我国轿车行业的佼佼者,其中十分重要的原因就是将创新作为增强企业核心竞争力的基本原则。 创新-- 核心竞争力的发展方向 一汽大众有一个战略委员会,专门就今后五至十年发展制定战略计划,本着计划即法的原则,说了算,定了干,战略计划一经董事会批准,任何人不得擅自改变。这一战略计划保证了企业的发展方向。由此让奥迪A6成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命的产品,代表了我国轿车生产的最高水平,市场反应热烈,销售火爆,至今销售不减。 管理创新--核心竞争力的动力源泉 一汽大众将组织结构由原金字塔形向圆角式垂直化转化,形成了扁平化的管理模式。在一汽大众,不论是哪个单位,小到二十几人的公司办公室,大到几千人的生产厂,所有单位都只有一位主管领导,有效地提高了信息的传递与处理速度。管理者向员工大量授权,组建各种工作团队,员工可以承担更大的责任,发挥出更大的主观能动性。对涉及到跨部门的工作,成立由项目经理负责的项目小组来完成。项目经理可不受部门、工种等工作关系限制,有权协调该项目需要的人员、设备等。宝来轿车的按期投产就是项目工作小组的一项具体成果。 产品开发--使核心竞争力充满后劲 一汽大众将市场视为产品开发的向导,尽可能地贴近用户,根据市场需求努力开发新的产品,以多品种、宽系列满足各类用户的需求,让从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。 1997年,一汽大众在普通捷达王轿车的基础上,开发出了装有世界顶级发动机技术的单缸5气阀捷达王轿车。1998年向市场推出了线条流畅、动感十足、全新外形的新捷达王轿车。1999年初一汽大众又向市场推出了我国第一批国产自动化变速箱轿车。根据人们对环保的需求,一汽大众于1999年10月份就以准确的预见性停止了十分热销的捷达化油器产品,全部生产装有多点电喷发动机和三元催化反应器的捷达前卫等轿车,使一汽大众在我国轿车企业中第一个进入电喷时代,所有产品尾气排放都提前达到国家2004年执行的欧洲II号标准。 企业具有了核心竞争力,就会在激烈的市场竞争中充满生机和活力。自1996 年以来,捷达、奥迪销量稳步上升,市场占有率上升到18%左右,2000年起在全国轿车产品销量排名第二,几年来累计销售已超过45万辆,上缴国家各种利税190 多亿元,社会贡献总额达到234亿元。2001年5月美国著名杂志《财富》评选我国最受赞赏合资企业,一汽大众跃升全国第一。德国大众集团总裁皮埃希博士曾致信一汽大众公司总经理,称赞一汽大众“已发展成为实力强大,效益卓著的企业。”一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的基本原则,走出了一条我国轿车合资企业发展的成功之路。

一汽大众汽车4S店营销战略研究(一)

一汽大众汽车4S店营销战略研究(一) 一汽大众汽车4S 店营销战略研究摘要: 文章通过对4S 专营店营销战略的理论分析, 采用归纳与演绎, 理论与实际相结合的方式,以珠海一汽大众专营店服务营销战略为例, 对4S 专营店营销战略的改进提出了相关建议。【关键词】: 营销; 4S; 一汽大众营销理论 概述(一)产品营销的概念:产品的营销概念简单来说是指消费者对一种或一类产品的价值理念的认同。该定义可以从两个方面理解: 一方面, 产品的营销概念强调的是从营销的角度或从消费者的角度去理解产品, 而不是从生产者的角度去理解产品, 更多是强调产品能 给消费者带来的价值和利益; 另一方面, 产品的市场营销概念可以是自然形成, 也可以是企 业赋予的, 但起决定作用的是消费者的认可。 1、产品的营销概念表现为从低级到高级的 不同层次上, 笔者将这些层次由核心到外围、由具体到抽象划分为三个层次: 第一层次, 产 品的核心价值。这是产品营销概念的最基本层次, 一般指产品的基本功能和效用。如运动 鞋的核心价值是人体脚部的运动装备; 第二层次, 产品的附加价值。这是指企业在产品上增加的功能和利益, 如运动鞋的附加价值可以包括运动鞋给人更舒适的感觉、更时尚的外观 或更耐穿; 第三层次, 产品的抽象价值。指产品的一些非实际的或非物质上的利益, 通常是 一些情感和欲望的满足。如运动鞋的抽象价值包含了一种运动精神或运动气质或与某些体育明星的联系。 2、产品营销概念的转变并非产品的根本性转变,但却往往意味着一种产 品的新生和再生。换言之,企业可以不必从技术上革新产品, 而仅从营销概念上改变以刺激 产品的销售。比如, 随着我国汽车消费的兴起, 原来作为我国居民基本交通工具的自行车和 摩托车受到了巨大的冲击, 目前我国自行车和摩托车企业纷纷寻求变革。笔者认为若从技 术上变革收效不会太大, 因为自行车和摩托车在中国人眼中始终是一种低廉的交通工具, 若 想挽回市场不如在营销概念上进行变革。摩托车可以将市场锁定在年轻人身上, 然后将摩 托车在外观上、设计上进行改造使之更具时尚和自由的个性, 并辅之一定的营销策略将这 种概念传递给年轻人; 可以将自行车的概念换成一种运动器械而不是一种交通工具。(二)产品营销概念的发展趋势及其启发意义随着产品营销概念的演变, 一个市场会最终走向无 差异化, 那么对于一个无差异化的市场,企业之间还可以竞争什么呢? 答案是品质和价格,因 为企业可以不断地创新以提高产品的品质, 可以不断地提高技术和效率来削减成本以降低 产品的价格, 可见产品营销概念的发展趋势在于产品的品质越来越好、价格越来越低。具 有讽刺意义的是, 这似乎预示着市场营销又回到了起点, 因为最早的市场营销竞争主要来自 于产品品质和价格的竞争。但这至少说明一点, 不管市场营销的策略和手段如何变化多端, 消费者最关心的始终是产品的品质和价格。菲利普·科特勒很强调产品品质和价格的重要性, 将之统称为价值, 并认为:“ 如果供应品向目标市场传递了价值和满意, 那就表示成功了。顾客在不同供应品中挑选的基础是知道哪个会给他们带来最大价值。” 产品营销概念的这 种发展趋势对我国企业的启发意义是显而易见的。在各种营销理论的冲击下, 我国有些企 业走入了一个“ 为了营销而营销”的误区, 利用大量的广告和宣传攻势虚化产品的价值。比 如脑白金的营销策略已经完全脱离产品本身的价值和成本, 而纯粹进行一些虚拟理念的炒

公司组织机构设置图及职能说明

********有限公司 组织机构设置图 采购员 *** 企业质量负责人 *** 企业负责人 *** 售后服务员 *** 企业法定代表人 *** 养护员 *** 销售员 *** 验收员 ***

******有限公司 公司岗位人员职责 法定代表人: 职责是:依法代表法人行使民事权利,履行民事义务。在国家法律、法规及企业章程规定的范围内,行使职权、履行义务、代表企业法人参加民事活动。对企业经营、管理各项活动负全责,接受企业全体员工及有关机构的监督。 企业负责人: 职责是:全面负责企业各部门的正常运转,对企业年度利润正本负全责,按社会主义市场经济规律,制定年度各项计划,带领员工开拓市场,加强资金管理,合法经营、照章纳税。 质量管理人: 职责是:认真执行[医疗器械监督管理条例]等法律、法规,对本企业医疗器械产品的采购、验收、保管、复核、质量跟踪等环节监督、指导及质量管理制度的制定、执行、检查,还负责员工法规、专业知识的培训、考核上岗等工作。 采购员、 职责是:以医疗器械质量为重要依据,经营部根据市场和经营需要按年、月认真编制进货计划。按法定标准和合同规定的质量条款对购进及销后退回的医疗器械逐批进行检查验收。严格执行验收制度,

按要求对每批产品逐批进行验收、记录,严把入库关,保证产品安全、有效。 售后服务人员: 职责是:负责对所售出产品进行安装、调试、维修和技术培训工作,认真记录服务内容、结果。并努力学习专业技术,提高独立工作能力。 养护员: 职责是:执行《产品养护管理制度》,对在库产品实施科学养护。在质量负责人指导下,具体负责在库产品的养护和质量监督检查工作。正确使用养护设备,并定期检查保养,做好检修记录,确保正常运行。 销售员: 职责是:贯彻执行有关医疗器械质量管理的法律、法规和行政规章,严禁销售假劣产品和不合格医疗器械。认真审核销售单位的法定资格和质量信誉,防止医疗器械流向非法企业。配合质量管理部处理质量查询、投诉,为质量改进提供市场质量动态信息。 *******有限公司 2016年11月24日

分公司部门设置和各人岗位职责

分公司规章制度 第一节 分公司职责和编制 一、 分 公司职责 在 XX 总经理的领导与管理下,在所管辖的区域内,完成所分配的工作 任务,并对 XX 总经理负责 二、 分公司组织机构 1. 执行总公司的经营方针与决议, 主持分公司日常工作, 会同销售经理 保证经营目标的实现,及时、足额地完成总公司下达的目标任务; 2. 组织指挥分公司的日常项目营销管理工作, 在总公司委托权限内, 以 分公司负责人的身份代表分公司签署有关协议、 合同、合约和处理有 关事宜; 3. 建立健全分公司统一、高效的组织体系和工作体系; 4. 根据总公司授权决定对成绩显著的员工予以奖励、 调资和晋级, 对违 纪员工的处分,直至辞退; 5. 健全财务管理,严格财经纪律,搞好增收节支和开源节流工作,保证 分公司现有资产的保值和增值; 6. 抓好分公司的项目营销、售后服务工作,为销售人员提供有力支持; 7. 定期召开节能项目推介活动,扩大市场影响; 8. 搞好员工的思想政治工作,加强员工队伍建设,建立一支作风优良、 分公司总经理 1 人 总经办主任 1 人 营销部经理 1 人 项目室主任 1 人 技术室主任 1 人 行政室主任 1 人 财务室主任 1 工程室主任 1 人 市场室主任 1 人 三、 分公司职务编 第二节 岗位职责 分公司总经理职

纪律严明、训练有素,建设一流的员工队伍; 9.发挥“领导一班人”的作用,充分发挥员工的积极性和创造性; 10.加强企业文化建设,搞好社会公共关系,树立分公司良好的社会形象。 11.负责召集和主持部门主管周例会及管理人员月度例会会议,检查、督促 和协调各部门工作进展; 12.在总公司授权范围内签署分公司日常行政、业务文件; 13.负责处理分公司重大突发事件; 14.负责分公司印章及企业负责人印章的保管。 二、总经办主任职责 1.协助总经理执行总公司的经营方针与决议,负责分公司行政人事,财务 会计,市场公关的具体领导工作,协助总经理分解下达本部门的年度工 作目标,并分解到每一个人; 2.组织指挥分公司日常人员管理,财务核算,公共关系,内部事物工作; 3.协助总经理建立健全分公司统一、高效的组织体系和工作体系; 4.组织实施绩效考核,并根据总经理的批示作出对成绩显著的员工予以奖 励、调资和晋级,对违纪员工进行处分,直至辞退的决定文件,交行政室处理; 5.负责与财务室经理一道健全财务管理制度,严格财经纪律,搞好增收节 支和开源节流工作,保证分公司现有资产的保值和增值; 6.定期协助营销部召开节能项目推介活动,扩大市场影响; 7.做好分公司的项目公关、公共关系工作,树立分公司良好的社会形象, 为项目销售提供支持; 8.协助总经理做好员工的思想政治工作,充分发挥员工的积极性和创造 性,加强员工队伍建设,建立一支作风优良、纪律严明、训练有素,建设一流的员工队伍; 9.负责召集和主持本部门周例会会议,检查、督促和协调各项工作进展; 10.在总经理授权范围内签署分公司日常行政、业务文件; 11.协助总经理处理分公司重大突发事件。 三、营销部经理职责 1.根据本区域市场发展和公司的战略规划,协助总经理执行总公司的经营 方针与决议,主持营销部日常工作,协助总经理制定本区域销售战略、销售计划及量化销售目标; 2.具体组织指挥分公司的日常项目营销管理工作,协助分公司经理审核有 关协议、合同、合约和处理有关事宜; 3.制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况; 4.搞好员工的思想政治工作,加强员工队伍建设,建立一支作风优良、纪律 严明、训练有素,建设一流的员工队伍; 5.对下属人员进行业务指导和工作考核并提出升降、奖惩建议; 6.负责召集和主持本部门例会会议,检查、督促和协调各项工作进展; 7.定期组织开展项目营销宣传活动,做好市场推广,搞好社会公共关系, 树立分公司良好的社会形象; 8.完成领导交办的其他工作。 四、项目室主任职责 1.实施公司各项营销管理制度,完成公司订立的销售目标;

一汽大众SWOT分析

一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代,一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕,成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器,并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今,面对更为激烈的市场竞争,一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备,又如何消除自身不足继续攻城略地? ■优势 坐享品牌优势 1991年2月,中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后,一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间,但由于后者的桑塔纳车型(实际上早在1982年,德国大众就已授权上海汽车组装该车)已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象,甚至直接代表了轿车。因此,当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”,借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立,却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动,当时大众在中国的市场份额接近六成, 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示,德国大众进入中国市场已经有20多年,时间上的积淀,使得这个品牌在中国有了很好的知名度,“这个是品牌所带给一汽大众的优势。”  还须指出的是,相比其他成立时间不长的合资企业(如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代),由于设备投入时间长,其生产成本已经被很大程度上摊薄,产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时,北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功:“在中国市场上,一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道,他的车主要是从德国直接引进的,德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套,在消费者中的口碑也比较好。”  但这对于一家独立的整车制造商而言,负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”,他认为“直接从德国拿过来的先进技术,不经任何改造直接推向市场,更别 提自主研发了,这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的,只能说是一个急功近利的做法。”  上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点,“它的优点其实也是缺点,一汽大众在技术上太过于依靠德国大众,自身研发比较少,在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上,非轿车领域的车型也很少,对于这块市场是有所欠缺。”

某公司各部门以及各岗位名称和职责简介

一、综合部职责 1、根据总经理指示,检查各个时期的行政工作开展情况,为总经理部署工作提交 材料;起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。 2、根据总经理的指示召集总经理办公会议和专题会议,做好会议记录;组织编制 公司行政工作计划和工作总结。 3、制定公司行政、人事、劳动、工资、后勤、文书、档案、BaoMi、安全生产、 消防和治安保卫等方面规章制度,经总经理批准后组织实施。 4、通过战略环境分析,会同有关部门拟定公司的发展战略和规划,报总经理批准 后组织实施。 5、根据公司发展规划和经营计划,拟定人力资源发展规划和计划、年度薪资计划、员工劳动保险与福利计划。 6、根据公司的总体目标,制定本部门的工作目标并组织实施。 7、负责公司办公用品及设备、行政办公车辆、食堂、宿舍、办公环境、门卫值班 等总务后勤管理。 9、负责员工绩效考核、考勤管理和劳动纪律管理。 10、制定员工培训计划,集中组织各部门、公司在岗人员和新员工开展相应的业 务技术培训。 11、负责对公司各部门劳动纪律、安全保卫、总务后勤等方面的检查监督。 12、负责公司领导的日常服务、会议服务和对外事务以及与政府及业务部门的沟 通联系。 一三、负责企业工商资质管理工作。 二、财务部职责 1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则. 2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作. 3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报. 4、负责对财务工作有关的外部及政府部门的联络沟通工作. 5、负责资金管理,调度.编制月,季,年度财务情况说明分析,向公司领导报告公司 经营情况. 6、负责销售统计,复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并督促销售部及时催 交楼款.负责销售楼款的收款工作,并及时送交银行. 7、负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证. 8、负责公司总长及所有明细分类账的记账,结账,核对,每月按时完成会计报表的 编制,并及时清理应收,应付款项. 9、协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析工作. 10、负责公司全年的会计报表,帐薄装订及会计资料保管工作.

一汽大众发展规划

一汽大众发展规划 21世纪经济报道2012年12月19日报道12月15日上午,受总经理安铁成委托,一汽-大众党委书记姜延春召集个别圈内学者和专家,在三亚召开闭门研讨会,为一汽-大众如何建立企业品牌出谋划策。 “一汽-大众一直以来给人印象是产品品质好,但是没有企业品牌,既然是提意见,希望大家好的坏的都能说。”为了让大家畅所欲言,致辞完毕,姜延春随即退场。在随后的全天讨论中,参会人员就一汽-大众品牌口号和路径等达成了两个方向。 安铁成就任一汽-大众总经理七年后,提出“一汽-大众要有自己企业品牌”,显然有自己的考量——一汽-大众的提及率不及上海大众高;没有企业品牌互动,产品营销上会越来越吃力。况且一汽-大众年产销已超过一百万辆,一个相当规模的公司没有企业slogan(口号)说不过去。 2005年上任时,安铁成在内部把一汽-大众定位成“合作伙伴”关系。这是基于当时环境而定的:一汽-大众很大程度是“生产原汁原味德国车”的大众中国工厂,年销量也仅30万辆。当产量过100万辆后,这个定位跟不上形势了。 扭转纯品质印象 这还只是从公司的基本面考虑,实际竞争形势也让安铁成感到压力。安铁成透露,2013年将是一汽-大众新产品发力最多的一年,目标是产销150万辆。在直接竞争对手上汽通用、东风日产、北京现代都在企业层面大打创新概念时,一汽-大众需要一个企业口号来推动

下一步的产品策略。 就在姜延春三亚行前三天,安铁成飞赴厦门为第三代宝来上市站台。一汽-大众产品体系中宝来、捷达、速腾、高尔夫共同构成了A 级车的产品矩阵。其中捷达主攻A级车入门级细分市场,速腾及高尔夫主打A+级细分市场,而新宝来则肩负着最为主流的A级车细分市场。改头换面的新宝来上市后,将继续担任一汽-大众中端紧凑型车的角色,并承担着一汽-大众走量的任务。 宝来之于一汽大众,无异于朗逸之于上海大众,都是“合资何时换来技术”舆论压力下,新一代自主开发的试验田。所以新宝来是否成功,既是检验安铁成个人业绩的指标,也是衡量公司在一汽集团内部地位的标准。 “真正体现一汽-大众开始做研发而不是跟随的,就是四年前投产的宝来。”安铁成告诉记者,“新宝来更重要的意义在于自主研发,第三代宝来确保了一汽-大众短期的自主研发目标实现,即2012年实现车身的自主开发。” “新宝来肯定能够超过上一代。”安铁成强调。自第一代宝来2006年上市以来,累计销量已过百万辆,2008年10月上市的第二代宝来,2009年、2010年和2011年销量分别为12.6万辆、17.8万辆和20.7万辆。今年前十个月,宝来累计销量达到18.82万辆,占一汽-大众在售车型销量份额的22.9%。 显然新宝来作为明年一汽-大众的主力车型在冲量的同时,盈利任务史无前例地重要起来。12月初。一汽-大众在新加坡召开经销

房地产公司部门设置和职能

置业有限公司 各部门主要职能 项目开发部 一.开发管理 (一)项目拓展管理 1.收集土地信息,组织完成项目建议书等; 2.参加土地招、拍、挂,取得新项目土地资源; 3.负责项目立项,并争取政府优惠政策; 4.配合项目征地拆迁等工作。 (二)项目开发管理 1.完成项目可行性研究报告,并提出开发建设模式; 2.组织编制项目开发计划,控制开发进度节点; 3.检查、指导、协调项目各部门子计划的贯彻落实; 4.组织完成产品定位工作。 (三)项目立项工作 1.办理选址意见书和用地审批手续; 2.协调、落实技术指标,办理规划报批手续; 3.办理人防、消防、环保及园林等报批手续; 4.办理用水、用电、用气等手续; 5. 办理预售许可证、房屋使用权证等工作。 二.合约管理 (一)工程(材料设备采购)招标管理 1.拟定招标文件; 2.组织开标、评标、定标,甄选材料设备供应商(投标人); 3.编制、审核工程量清单; 4.拟定招标项目最高限价; 5.组织招标项目商务性谈判; 6.完善规范招标文件范本。 (二)项目合同管理 1.草拟、完善、审核项目合同; 2.组织合同商务性谈判; 3.完善、规范各类合同范本。 工程技术部 一.技术管理 (一)工程技术管理 1.组织项目总体规划、景观、建筑、装修等方案的设计、评审工作; 2.协调设计单位按时完成施工图设计,组织施工图设计交底和图纸会审; 3.对涉及质量、安全等关健部位的施工组织设计进行复核; 4.跟进项目管理, 及时做好施工图设计变更的管理工作; 5.提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题; 6.收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位;

公司各部门及岗位职责

公司各部门及岗位职责 财务部负责人的主要职责是: 1.主持财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务的工作; 2.制订财务计划,搞好会计核算,及时、准确、完整地核算生产经营成果,考核计划执行情况,定期提供数据、资料和财务分析报告; 3.参与投资、重大经济合同的可行性研究; 4.负责编制会计报表,主持清查财产; 5.执行财经法令、制度、决定,坚持原则,增收节支,提高经济效益; 6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理,严格审核原始凭证及帐表、单证,杜绝贪污、浪费及不合理开支。 生产部负责人的主要职责是: 1、生产部在生产部经理的直接领导下,全面负责公司的生产管理工作; 2、根据公司要求,合理组织人员及物料的调度安排,按时完成公司下达的各项生产任务; 3、充分调动生产人员的积极性和创造性,做好公司生产计划的执行工作; 4、对生产过程中的重大生产技术问题、质量问题进行分析与解决; 5、负责生产车间的各类报表的汇总分析工作; 6、负责生产车间设备的购置申请、设备验收以及日常的维护与保养等; 7、积极做好生产岗位员工的工作技能培训工作;

8、指导生产车间做好生产现场的“6S”管理工作; 9、做好生产现场的安全生产工作,努力提升员工的生产安全意识,定期检查各项安全生产设施,确保安全生产工作落到实处; 10、完成公司领导布置的其它各项工作。 生产部经理岗位职责 1、在总经理的直接领导下,负责生产部的日常管理工作; 2、组织制订并负责执行公司的日常生产计划、生产组织、生产管理、过程控制与监督,确保实现公司的生产目标计划; 3、熟悉工厂的生产运作和生产管理,了解工厂的生产工艺和生产规范; 4、参与公司的经营决策。根据公司的实际生产现状,为公司的经营决策提供切实的决策依据与意见建议; 5、组织建立并完善公司的生产管理体系,做好相关的生产管理协调工作; 6、主持开展公司的技术改造管理工作,积极提升公司的生产效率; 7、严格把控产品生产的质量关,认真做好生产监督工作; 8、各分管部门工作的指导、管理与监督。 车间主任岗位职责 1、认真贯彻公司制定的各项规章,负责监督车间工作人员严格遵守公司的各项规章制度; 2、工作上严格服从生产部经理的领导,努力协助公司实现既定的生产计划。质量上服从公司品管部门的判定,对本车间生产的产品品质

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