价值链分析(整理)
价值链分析与应用
1 价值链分析主要内容
1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）
一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。
1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。
1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
2 价值链分析的步骤
（1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析）
（3）价值链优化
价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析
如何进行：“成本—价值”计量与分析
方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）
3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用
3.1了解企业生产流程
电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
图1 电冰箱生产工艺流程图
3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因
（定量分析法）
（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。
（2）采购中心；按购货订单的数量来进行，因此其成本动因为购货订单的数量。
（3）生产中心；将内胆、冷凝器、散热器等系统部件的生产作为一个生产作业，对于大型的制造企业而言，这些工作主要是由专门的机器完成的，因此其成本动因是机器工时。
（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与
生产作业的相同。机器工时
（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其成本动因也是购货订单的数量。
（7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。
table1:企业作业中心及成本动因表
3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成企业的价值链。
企业价值链：
产品的研发与设计采购生产营销客户服务与
信息反馈
3.4 计算各个作业消耗的资源费用，即确认作业成本。
用作业成本法计算出各项作业的成本，然后按价值链将作业成本计入价值链的各项价值活动中。
（1）研发设计，其成本的主要内容有：1）直接人工，指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目的人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。2）仪器设备费，指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费。3）材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。（2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重最大，是最关键的因素。
（3）生产，生产成本即直接材料、直接人工和制造费用。
（4）安装，其成本包括了1）直接人工，指负责流水线安装员工的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。2）仪器设备费，指用于进行安装的所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及
租设备的租金或使用费。3）燃料动力费，指安装过程中直接耗用的燃料、动力费用。
（5）检验和测试，主要包括了负责检验和测试的员工的工资、福利、奖金、津贴、补贴等直接人工费用以及用于检验和测试的机器设备、厂房等的折旧费、修理费，以及租设备的租金和使用费。
（6）销售，销售费用主要根据期间费用的明细表就能得到，并按照订单数量进行分配。
（7）服务，售后服务的费用可根据期间费用明细表得到。
将各个作业中心的成本除以其作业动因量便得到了成本动因分配率。
table2:企业作业中心、成本动因、成本动因分配率表
table3:企业各作业的成本表
3.5 价值链上各价值活动的价值计量
运用层次分析法（AHP）实现对各价值活动价值的计量。
（1）确定产品价值的考核指标
产品的价值包括有形价值和无形价值。产品的有形价值是与产品有关的，包括产品质量、产品用途、产品价格、外观设计；无形价值包括产品的服务、品牌等，影响无形价值的考核指标有服务效率、服务质量、产品品牌。将这些指标结合对企业作业和价值链活动的划分，构建出一套计量价值的指标体系。
图2 企业的价值链层次分析图
（2）计算产品质量、产品用途对于有形价值的权重。
将产品质量、产品用途这两个指标相对于有形价值的重要性进行比较，将比较的结果用一个矩阵的形式表现出来，计算出各指标相对于有形价值的权重（产品质量、产品用途相对于有形价值的权重）。在两两互比确定判断矩阵时，可以运用Salty 建议的1—9 标度法。（3）计算下一层次价值链中的价值活动对于产品质量、产品用途的权重。
运用1—9 标度法将下一层次价值链中的价值活动相对于产品质量、产品用途的重要性分别进行两两之间的比较，并确定出两个判断矩阵，进而求出与这两项指标有关的价值活动对各项指标的权重。（4）计算每项价值活动对有形价值的贡献率
有了零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对产品质量的权重以及产品质量对有形价值的权重，可以计算出零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对有形价值的贡献程度。依次类推，每项价值活动对有形价值的贡献率都可以计算出来。
无形价值中各项价值活动的评价过程与有形价值中各项价值活动的评价过程相同。
table4:企业各价值活动对企业价值的贡献率
4 选取竞争对手企业(B)，分析同上，最后得到竞争对手企业
(B)各价值活动成本以及对企业价值的贡献率。
table4: 企业B各作业的成本表
Table5:企业B各价值活动对企业价值的贡献率
5 对比两个企业价值链上各价值活动成本及其对企业价值贡献率的比较，发现企业非增值和增值活动。
Table6:两企业价值链成本的比较表
Table7:两企业各价值活动对企业价值的贡献率对比表
价值链分析(整理).
价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
小米案例分析
摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。 关键词：小米公司；价值链；战略 背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。 案例分析： 一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。 根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动： 进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。 生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。 发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。 营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。 售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：
最新价值链分析案例
价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）
(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
XX企业的价值链分析
XX企业的价值链会计分析 摘要 1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特首次提出价值链的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链在现代企业的经济活动中处处存在，上游企业与下游企业之间存在行业价值链，企业内部各部门的业务之间也存在着联系，它们之间的联系构成了企业的价值链。随着价值链管理思想的迅速发展，价值链会计孕育而生，它突破了会计分析的传统模式，形成了我国会计分析的新变革，价值链会计由我国价值链著名会计学家阎达五教授提出并初步构建其基本框架，但目前尚处在初步阶段。 本文在前人的研究成果上，主要探讨两个问题，一.价值链会计的理论框架二.如何将价值链会计运用到实践中，强化企业的价值链管理实践的效果和财务管理的完善，从而利于企业战略的实践。 本文的研究思路如下：首先研究价值链基本理论，诠释价值链在企业管理中的优势；通过回顾阎达五教授以及其他前人的研究成果，解析价值链会计，探讨价值链会计理论和产生的动因：通过比较传统会计和价值链会计，论述传统会计理论的局限性，以此验证价值链会计是会计管理发展的必然趋势；研究阎达五教授的价值链会计理论框架，在此基础上完善价值链会计的理论框架；最后，通过真实的企业案例分析，探讨如何规避价值链会计在实际运用中可能面临的风险，运用价值链会计更好地对企业进行管理。
关键词：价值链会计；理论框架；作业增值法；分析方法；实践；风险 一．引言 1.1研究的目的和意义 1.1.1研究背景 自人类社会进入20世纪90年代以来，各国经济发展的国际化趋势明显加快，全球经济加速进程，再加之科技的飞速发展，使得企业之间的联系越来越紧密，同时企业之间的竞争也变得非常残酷，为了加强在市场上的竞争力，各国企业都将现代管理方法和管理手段放在首要位置。在当今社会，哪家企业最快掌握了现代化的管理手段和方法，哪家企业就可能在激烈的市场竞争中掌握主动权，占据竞争优势。这种背景下，价值链管理应运而生。随着价值链管理的发展，前人在价值链管理的基础上提出价值链会计，我价值链会计概念是由阎达五教授提出的，他认为传统的会计已经不适合新的企业环境，传统的会计管理模式变革成为一种必然的趋势，而价值链会计是这种变革下的一种很好的选择。 前言 1.1.2研究目的和意义 在我国，价值链会计还处在初步探索阶段，形成了基本的理论框架，在理论上具有一定的指导意义，但缺乏将价值链会计运用到实践中的研究，但传统会计在现代企业的运用中越来越局限，加之价值链会计的先进性和企业对其的需求越来越迫切，这就要求价值链会计能尽快形成完整的理论体系，并能够良好地运用到实践中，为企业管理服务。 本文将在前人研究的成果上，梳理并进一步完善价值链会计理论的框架，通过对比传统会计和价值链会计，发掘出价值链会计管理中的业性和优越性，同时一种分析方法—作业增值法。最后，通过分析真实的企业案例，探讨价值链会计在实际中的运用.以下是本次研究希望达到的几个目的:
用价值链分析企业
1.进货后勤 华为的进货拥有固定的供应商，采取长时期、大批量的原件进货。仓储以及存货实行严格的按市场需求的实际情况进行控制。 2.生产经营 华为的生产更多的是技术的研发，而这也是华为公司投入的最大的生产成本。华为昨天发布2018年年报，年报显示华为2018年全球销售收入7212亿元，同比增长19.5%；净利润593亿元，同比增长25.1%。华为销售额能够屡创新高，很大程度上得益于华为对研发的大手笔投入。在研发投入上，华为2018年的研发费用高达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元。联合国下属的世界知识产权组织公布的数据称，2018年华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中排名第一。华为的生产经营成本主要表现为技术研发。 3.发货后勤 华为发货在华为商城等此类电商平台下采用现有物流进行发货，通过与顺丰等快递公司进行合作，进行发货。除此之外，实体店的发货则是现买现销。 4.市场营销 （1）从销售渠道分析 华为的营销渠道可以分两大类：分销渠道和直销渠道。 分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、网上代理商三类，概述如下： 1.全国总代理商：全国总代理商指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向全国各地批发销售产品的代理商。其优点是全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售网点，资金实力较强，能有效降低厂商资金风险、保证供货，根据手机市场中销售渠道格局的变化，总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，仍能发挥较好的产品铺货和销售能力。 2.区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进行分销。其优点是区域代理商利用在当地更细致的销售网络，能够更有效开拓和扩大手机在地区市场上的铺货率、提高市场份额。 3.网上代理销售商。随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开
公司的价值链分析
一、价值链分析的概述 价值链是一种咨询师常用的分析工具，它是从企业到客户之间的每一个产品和服务增值环节的总和，价值链着眼于价值而非成本，将客户需求与企业结合起来，把整个产业链条中的包括供应商、分销商、服务商、客户等连接成一个完整的链条，帮助企业识别机会，判断风险，采取相应的行动，形成竞争优势。价值链除了在战略管理中被广泛的应用外，还在财务分析、成本管理、市场分析和定位等专业领域使用。价值链分析的三个层面；价值链分析通常在三个层面展开，与企业的战略层次是相对应的：行业层面，即行业上下游企业之间形成的行业价值链，这个层面的分析可以帮助企业在企业总体战略的基础上确定业务战略，即在确定企业未来是扩张、维持或紧缩的基础上，分析行业的利润区分布，企业竞争优势，战略控制点，进而形成成本领先、差异化、目标积聚等竞争战略。 二、价值链分析的内容 （一）识别价值活动 识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为：1.内部后勤。2.外部后勤。3.市场营销。4.服务。 （二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。1.直接活动。2.间接活动。3.质量保证 三、价值链分析的主要特征 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。（二）价值链列示了总价值。（三）价值链的整体性和异质性。 四、价值链分析的目的 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 企业竞争优势的几个来源：（一）价值活动本身；（二）价值链内部联系；（三）价值链的外部联系。大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制，为企业提供竞争优势从而为企业的发展作铺垫。 五、价值链的应用 价值链是增值的过程，在价值链上下游环节之间实际上是资金流、信息流、物流的交换，这种交换的目的是实现增值，客户购买的产品和服务是从原材料到采购、再到制造、销售并包括其中的仓储运输等一系列活动价值增值的总和。因此在价值链上的每一个环节是否增值，增值的大小，企业获得增值的能力就是体现企业竞争力的关键。 六、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动 （一）企业的价值活动分为主要活动和辅助活动 主要活动包括：1.投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；2.生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；3.产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；4.销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；5.服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 辅助性活动包括：1.采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；2.技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；3.人力资源管理活动，包括员工的招聘、
(整理)Nokia公司价值链分析1.
——科技以人为本 一、公司简介 二、Nokia公司价值链模型 基本活动 生产 营销 研发 人力资源管理 服务 辅助活动 质量管理 企业文化 物流管理 流程管理 三、Nokia价值链中的管理真经 ?加强高端手机产品投资 ?加大技术研发力度 ?提高互联网服务实力 ?面向电信市场推出新产品 队名：细水长流 口号：08物流，细水长流 队长：林静雅 小组成员： 61江雯 31戴志桑 33邱晓伟 48韩君 12王日桥 46林静雅
一、 公司简介 诺基亚（Nokia ）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 产品介绍： N 系列：旗舰级的高端产品 E 系列：定位于上午的属性 X 系列：侧重于娱乐功能 C 系列：产品组合和核心 1、2系列：低端系列 3系列：真我个性系列 5系列：运动活力系列 6系列：商务精英系列 7系列：时尚先锋系列 8系列：尊贵典雅系列 9系列：个人助理系列 二、Nokia 公司价值链分析 以人为本 沟通 保修流程 人力资源管理流程 销售流程……质量规范 全员参与 指控细化采购 – 生产 - 供货 直供模式自主研发合作研发对外购买客户服务专卖服务特约服务主板生产 改模 广告网络创意选拔制度培养制度激励制度 研发服务营销生产人力企业文化物流管理 质量管理 流程管理 边际利润 图 诺基亚的价值链分析
价值链分析(整理)
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价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢 3.2 （1 （2。（3 机器工时。 （4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。机器工时 （5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。 （6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其
成本动因也是购货订单的数量。 （7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。 table1:企业作业中心及成本动因表 3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成 3.4 （1 配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。 （2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重
价值链分析法案例
企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静
企业的价值链分析
企业的价值链分析 2004-07-19 16:54:52.0 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。 一、价值链的思想内涵 价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。 对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。 价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。 价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。 价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 二、价值链分析的特点 （一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。 （二）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 （三）价值链列示了总价值 价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。（四）价值链的整体性 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要
企业价值链分析
企业价值链分析 （一）、基本活动要素对比分析 1、生产加工 如景怡园具有全封闭的无菌中央生产车间、自动烘烤机、雄厚的技术力量，采用高品质的原辅材料，科学的产品配方与先进的工艺流程，打造出让消费者满意、社会信赖、顾客喜爱的怡园食品。 重庆华生园食品有限公司是集食品加工业、旅游服务业、连锁餐饮业、百货商贸业的大型现代化企业，其生产的产品是“中国名点”、“中国名饼”、中国“知名月饼”。 相比较之下，如景怡园所涉及的行业比较单一，有利于企业的新产品开发和集中性发展。虽然华生园企业规模相对较大，资金相对如景怡园充裕，而华生园很可能因为所涉及的行业比较多，导致“顾此失彼”，在烘培业失去一定的优势。 2.、配送 如景怡园在永川萱花路114号开设了一个食品厂，主要生产面包、糕点、粽子、月饼等。除了生日蛋糕是在现场做外，每天都会有车子对产品定时定点地进行配送，实现产品的标准化、专业化配送体系。 而华生园却是“现做现卖”，先对而言，华生园可以实现产品快速上架，且减少了一系列的配送费用、保管费用等。但如景怡园采取集中生产，可以采取先进的自动化机器大规模、大批量地生产多种多样的产品，店面人员也相对减少。 3.销售 如景怡园主要是通过加盟商进行产品分销，对员工进行统一的专业培训，店面进行统一的装潢。其在西式小糕点上主要以买二送一的促销手段，也通过来开网店实现产品的推销 华生园加盟者必须使用重庆华生园食品有限公司的统一经营模式，统一人员培训、统一服装，在经营过程中，接受华生园食品有限公司相关管理部门的指导和监督。加盟者必须拥有必要的资金、场地及一定的经营管理能力，门面地址位置要求人员集中区，且华生园的促销手段比较单一，相对价格也比较贵。 （二）支持性活动 1、人力资源管理 如景怡园严格招聘人员，对员工进行同一专业的培训，通过高薪和好的福利待遇招聘优秀的培训专员.，其培训理念是理论与实际结合营业员为例：企业文化＋服务＋工作技能 华生园通过一系列的活动提高自身的工作技能，加强团队凝聚力。如营业员技能大赛，电脑技能操作大赛。华生园镭战设置有野外战场和室内巷战战场，培育和锻炼团队文化，团队精神指导个人的行为 和使命 2、资金 如景怡园始建立于1994年，现已拥有近百个品种。在永川区拥有十三个分店，在大中院校开辟了5所专卖场，平均每家店的营业额在两千元左右。 华生园于1983 年 6 月成立，是集食品加工业、旅游服务业、连锁餐饮业、百货商贸业的大型现代化企业，相对而言，是个比较老的品牌，拥有雄厚的资金，但如景怡园在短短数十年就与多家实力超市品牌连锁公司合作，现在在重庆市有
价值链分析法案例
企业案例：XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票，并于7月15日上市，是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票，并于8月27日在XX证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析：王玉董静
价值链分析报告(整理)
价值链分析与应用 1 价值链分析主要容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析
价值链分析在成本管理中的应用及案例分析 导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形 成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助 企业的上下 1价值链分析的概述及步骤 1985年，哈佛商学院迈克尔？波特教授提出了价值链的思想。 他认为，可以将各种原始 资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、 采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。 便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、 定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。 Norman 认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点 放在长期的、战略性的因素和效率上。 Ghamdi 在一项研究战略分析工具和技术的重要性的 调查中，发现有将近 1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管 理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。 首先，价值链分析把注意力集中在产品市场， 分析相关生产技术的发展态势， 以及产品的设 计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本 和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析， 可大致测算出竞争对手的成本, 企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本 与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 企业各种价值活动的有机聚合 战略 帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势; 最后，通过行业价值链分析， 可以使 一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤 （图1所示）进行。
行业价值链分析案例
行业价值链管理的应用 （一）行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下： 与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 （二）相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考： 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理
海尔企业的价值链分析
海尔企业的价值链分析 “价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。 值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。 海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。
自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。 海尔企业的价值链： 基本活动：供应，生产，销售，发送，售后 辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购 基本活动
企业内部价值链分析总结
内部分析思路：历史失败导致成长——内部价值链创造价值——找到企业的核心竞争力——客户满意 价值活动可分为两大类:基本活动和辅助性活动。基本活动涉及产品的生产及其销售、流通、营销与服务的各种活动，如表1所示。 (表1价值链基本活动 基基本价值活动动 采采购活动动采购相关的物流活动动如:车辆调度、采购管理、库存控制制 生生产活动动将投入转化为产出相关的活动动如:加工、装配配 发发货活动动销售和供应相关的物流活动动如:运输调度、物流跟踪踪 营营销活动动引导销售相关的活动动如:企业识别、广告、促销、客户关怀怀 服服务与售后后与产品相随的增值活动动如:售后质保、服务跟踪、客户关系管理理) 辅助性活动是支持性活动，同样是企业运营不可缺少的，主要包括以下四种基本类型:采购与物料管理、研究与开发、人力资源管理、企业基础制度等 根据价值链的定义，价值链是在企业系统中整合了物流、 资金流、信息流、作业流、控制流和价值流的链条。 价值链分析法应该首先确定企业的价值构成，然后通过价值计算或评估方
法，或者通过与外部相对应价值创造活动进行比较，以确定各种价值创造活动对企业整体价值创造增值贡献的大小。 企业应该扩大和保持为企业提供正价值的活动，对提供负价值 的活动，则可以考虑“外包”或“出售”等方式解决。然后从市场上购入能够为企业创造正价值的活动。对那些提供负价值，而又无法由市场购入的活动，就需要进一步分析这部分活动对企业整体价值的削弱情况。如果从事该项活动对企业整体价值创造贡献低于最低可接受水平，那么企业就应该果断地停止该项业务。 价值链中，根据价值活动中的作业是否起“增值”作用把作业分为增值作业和非增值作业两类。非增值作业是摧毁价值的无效作业，是企业希望消除且能通过价值链的优化进行消除的作业。增值作业是有效作业，它能创造价值带来利润，是企业提倡的作业。要提高价值链运行效率就必须对价值链中的增值作业进行控制，才能够直接提高企业价值。对非增值作业的内部控制则无法提升企业价值。流程。在选择关键控制点时，不但要将能带来 还要对容易摧毁价值的无效流程也加以重视 关键控制点的选择要考虑以下几个方面:(1)是否是增值活动 (作业);(2)增值活动的价值贡献;(3)考虑内部控制的成本与收益后的总体效益。 根据价值链管理思想，企业的价值管理应在整体上以价值最大化为目标。在实务中，则需要运用价值理论，通过流程重组在战略层面、管理层面、作业层面实施价值增值措施。