企业战略管理复习总结
企业战略管理复习总结（2008级）
题型：1、名词解释（4-5）2、判断题（10个）3、单选题（10个）4、简答题（2-3）5、案例分析（依据理论、针对案例进行分析、提出建议）
1、战略管理理论的发展历程
（1）长期规划理论
开始时间：20世纪50年代初开始出现
管理的重点是：以对环境的预测和制定长期计划为重点
前提：认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的
管理的程序：周期性程序
（2）战略规划理论
开始时间：20世纪60年代初开始出现
管理的重点：以适应环境变化、制定长远发展战略为重点
前提：认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业
管理程序：周期性程序
（3）战略管理理论
开始时间：20世纪70年代初开始出现
管理的重点：以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点
前提：认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数
管理的程序：因地制宜与周期性程序并存
2、战略管理分为哪三个不同的层次？
（1）公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；关注的是企业整体目标和活动范围；由
公司总部进行制定。制定事业部选择、公司资源分配决策、制定股利分配政策、发展的优先
顺序、长期资金来源及筹措等。
（2）经营（事业部）战略：也称为竞争战略，是战略结构中的第二层次；关注的是如何在
市场竞争中取胜；由具有明确市场或竞争对手的在战略经营单位制定
（3）职能战略：指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门
中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部的战略。
三个层次的战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用、紧密联系。企业中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障
和支持。
3、战略的本质？
战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。战略可以是一种行动之前的计划、战胜竞争对手的一种计谋、一系列决策和行动所体现的一种模式、可以是企业面对复杂环境对自己的一种定位、可以是一种观念。
4、什么是企业的外部环境？包括哪些因素？
企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业外部、非企业所能全部控制的因素
就形成了企业的外部环境。
包括：微观外部环境即产业环境和宏观外部环境（间接地或潜在地对企业产生作用和影响），其中宏观外部环境因素有：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
5、解释PEST
企业的宏观外部环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被
称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影
响。
政治-法律因素（P）：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也
包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（1）国家和企业所在地区的政局稳定
状况；（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。
经济因素（E）：包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、
消费者收入水平、价格指数的变化。对于跨国经营的企业还考虑：关税种类及水平、国际
贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
社会-人文因素（S）：包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众的价值观、职工的
工作态度以及人口统计特征等。
技术因素（T）：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新
技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。政府的研发投入、政府和行业对
技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度和技术更新的速度。
6、波特的五力竞争模型。该模型应用于什么的分析过程中？
波特的五力竞争模型：企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价嫩里和现有竞争者之间的
竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业
中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原
则和企业采取的战略。
7、替代品从哪些方面对本行业的产品构成威胁?
替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。构成的威胁有：
①替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。替代产品的价格如果比较低，那么它投
入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制了本行业的收益。
②替代产品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化家具了该产业的竞争，
从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。
③用户的转换成本。用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度则低，很容易购买其替代品。
④替代品企业的经营战略。
8、简述战略集团之间的竞争。
战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格、广告、服务及其他变量的竞争。战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜
在利润，而且在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面
表现出很大的差异性。以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：
①战略集团间的市场相互牵连程度：当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导
致剧烈的竞争。
②战略集团数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的
市场份额越相近时竞争越激烈。
③战略集团建立的产品差别化：如果各个集团采用各自不同的战略使顾客区分开来，并
使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度打打低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情
况。
④各集团战略的差异：差异越大，集团间竞争越小。
9、核心竞争力及其判断要素？
根据美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的定义：核心竞争力是能使公司为客户带
来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技
术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞
争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，
是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。
核心竞争力的判断标准：①独特性②创造用户价值③延展性④不可模仿性和替代性⑤学习性
和动态性
10、ＩＦＥ矩阵
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进
行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各
个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行
评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，
来刻划出企业的全部引力。
11、价值链
波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成。
价值链中的价值活动可以分为两大类：基本活动和支持性活动。
①基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务
②支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
12、企业文化
企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化既有可能支持企业的战略管理，助其成功，也有可能抵制它们，促其失败。①
企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响
②企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素
③影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见
④企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
企业文化分析主要包括：企业文化现状分析、企业文化建设过程分析、企业文化特色分
析、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。
13、竞争优势的构成要素
①卓越的品质②卓越的效率③卓越的创新④卓越的客户响应
最根本的两个观点：低成本和差异化
14、企业资源的分类
一、按是否容易辨识和评估划分：
①有形资源：指可见的、可量化的资产。
四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源
②无形资源：指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
两大类：技术资源、声誉资源
二、按维持竞争优势可持续性的不同划分：
①短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度
②标准周期的资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程
③长周期的资源：专利、品牌、强有力的保护屏障
三、按暂时性或可否及时调整划分：
①流量资源：暂时性的，可以及时调整的
②存量资源：经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成有很大作用。
存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。15、内部环境分析包括哪些方面的分析
（1）企业的资源分析：分析现有资源（管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营
销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源等）；分析资源
的利用情况；分析资源的应变力；进行资源的平衡分析。
（2）企业能力分析：财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、
企业文化分析等
（3）企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析
（4）企业的优势和劣势分析。
16、SWOT矩阵、分析方法（20世纪80年代初美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出）
SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一
种分析工具。
SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起
来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，
减低企业自身的劣势。
17、SWOT含义、分析步骤
SWOT含义：S代表企业的“优势”、W代表企业的“劣势”、O代表外部环境中存在的“机会”、T代表外部环境所构成的“威胁”。
SWOT分析方法步骤：
（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。
（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。
（3）绘制ＳＷＯＴ矩阵。
（4）进行组合分析：弱点-威胁（WT）组合（尽量避免处于这种状态）、弱点-机会（WO）组合（企业通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会）、长处-威胁（ST）组合（企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降
低威胁）、长处-机会（SO）组合（最理想的组合，凭借企业长处和资源来最大限度地利用
外部环境所提供的多种发展机会）。
18、企业的使命
企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。
内容：（1）企业哲学
（2）企业宗旨
决定因素：企业利益相关者：是指对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。
19、企业的战略目标
企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。
战略目标构成：
（1）杜拉克的目标构成：七个主要方面四个层次机构
①获利能力②生产率-基本目标层次③公共责任-社会责任层次④革新⑤市场信誉产品-市场战略层次⑥物质资源和财力资源⑦经理的绩效和态度-结构层次
（2）贝叶斯的目标构成（四类）：赢利能力；为顾客、客户或其他受益者服务；职工的需
要和福利；社会责任。
制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性原则。
20、纵向一体化战略的利弊分析
益处：
（1）获得更大控制权：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量
等具有更大的控制权。
（2）将成本转化为利润：如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一
体化企业可将成本转化为利润。
（3）改善库存和生产下降的局面：向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于
改善库存和生产下降的局面。
（4）可增加利润：当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业
可增加自己的利润。
（5）规模经济：通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济
中获益。
（6）垄断控制：一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中
的规模和势力，从而达到某种程度上的垄断控制。
风险：
（1）脱离行业非常困难：由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就非常
困难，此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就要大量投资于新的经营业务。
（2）管理上的复杂化：公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多
方面的技术，从而造成管理上的复杂化。
（3）不利于新技术和新产品的开发：向前、向后产品的相互关联和牵制不利于新技术和新
产品的开发。
（4）各阶段生产能力不平衡：各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，
从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
21、纵向一体化战略的理论依据
书上P155
22、同心多样化战略的利弊分析
利：会产生范围经济【来源于：（1）技术的匹配性（2）运营的匹配性（3）与销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性。】
（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中
（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本
（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉
（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
弊：
（1）增加了资本多方面投向的动作难度，会增加管理成本。
（2）增加了资本短缺的风险
（3）经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风
险能力大大折扣
（4）如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效
果可能均会不佳。
23、简述公司发展战略的实施方式
（1）内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力物理和财力来实现企业的发展。
（2）购并（选择发展战略尤其是多样化战略常用）：企业经常运用并购方式进入新的或缺
乏重要竞争力的领域。方式：合并、联合统一（创新合并）、控股合并、吸收合并（收购或
兼并）。
（3）合资经营：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将
合伙企业的特点与公司的特点融于一体。三种：蛛网战略、结合-分离战略、逐渐一体化战略。
（4）战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共
同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）
24、什么是蛛网战略
蛛网战略应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量和一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营，因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。
25、公司国际化经营战略原因和特点
原因：
（1）利用技术领先的地位
（2）利用卓越而强大的商标名称
（3）利用规模经济优势
（4）利用低成本的资源实现区位经济性
特点：
（1）经营空间广泛
（2）经营环境复杂
（3）竞争激烈
（4）信息管理难度大
（5）计划和组织要周密
26、影响公司进入国际市场的因素有哪些？
（1）国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式
（2）政治-法律环境：政治因素（对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸
易或投资条约和协定）、法律环境（与国际化经营有关的法律）
（3）经济环境：国家的经济发展水平（自给自足经济、原料出口经济、产业发展中的经济、
产业经济）、国内生产总值总量及分布、国际收支、集团贸易与区域性经济
（4）地理、社会、人文环境：地理环境（气候与地形、自然资源）、社会-人文环境（人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰）
27、企业进入国际市场的方式有哪些？
（1）出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）
（2）合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交
钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议
（3）投资进入方式：独资经营、合资经营
28、国际战略联盟及建立原则
国际战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）
形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营
动因：开拓市场、分担研究开发的风险、有利竞争、优势互补
原则：
（1）确定合适的联盟伙伴
（2）明确联盟伙伴之间的关系
（3）联盟各方要保持必要的弹性
（4）向联盟伙伴学习
（5）坚持竞争中合作
29、简述产业结构与竞争战略的选择
（1）分散型产业中的企业竞争战略选择：
①建立严格管理下的分权组织结构
②采用统一化的设备
③增加附加价值
④产品类型或产品部分专门化
⑤顾客类型专门化
⑥订货类型专门化
⑦集中于地理区域
⑧简朴实惠
（2）新兴产业中的企业竞争战略选择：
①尽快使产业结构成型
②进入新兴产业的时间的选择
（3）成熟产业中的企业竞争战略选择：
①产品结构的调整
②正确定价
③改革工艺和革新制造方法
④选择适当的顾客
⑤购买廉价资产
⑥开发国际市场
（4）衰退产业中的竞争战略选择：
①领先战略
②坚壁战略
③收获战略
④快速放弃战略
30、成本领先战略（低成本战略）
低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
制定：
①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产
②了解和分析竞争对手的价值链
③研究加之活动成本形成的机制
④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势
31、差异化战略
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
制定：
①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响
②确定买方的购买标准
③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
④制定差异化战略方案
⑤检查差异化战略的持久性
32、集中化战略
集中战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域
性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势
的一种战略。
制定：
①首先检查该战略所需要的市场基础和企业基础
②依据对小市场顾客需求、企业核心竞争力以及潜在进入者的威胁等深入分析进行决策，选择具体的集中化战略
33、混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更
低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。竞争优势来源于企业在质量、
服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。
34、蓝海战略
蓝海战略：企业可以开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，从而甩开竞争。
这个亟待开发的市场空间或产业就是“蓝海”，代表这创造新的需求，代表高利润增长的机会。
红海战略：企业在现存的产业内建立竞争优势，与竞争对手展开有效的竞争，竞争是通过打败对手或者与对手合作，取得双赢。
35、竞合战略
竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
基于博弈论的竞合战略的制定：
（1）改变参与者
（2）改变参与者的附加值
（3）改变游戏规则
（4）改变策略
（5）改变范围
主要实现形式：战略联盟是主要实现形式（合资企业、股权参与、契约性协议、国际联盟）
战略管理学习心得
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
企业战略管理期末考试试题和答案
企业战略管理考试试题（二） 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 二、1．企业战略 三、2．SWOT分析法 四、3．企业使命 五、4．PEST模型 六、5．战略控制 七、二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分) 八、1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 九、2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 十、3．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。( ) 十一、4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 十二、5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 十三、6．市场细分的实质是需求的细分。( ) 十四、7．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。( ) 十五、三、单项选择题(每小题1分，共10分) 十六、1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )。 十七、A. 钱德勒 B．安京夫C．波特 D．安德鲁斯 十八、2．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 十九、A. 新产品 B．新市场C. 现有市场 D．现产品 二十、3. 进入威胁的大小取决于( )． 二十一、A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度 二十二、4．经验认为，速动比率较为合适的比例是( )。 二十三、A．1：1 B．2：1 C．1：2 D．1：3 二十四、5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( )。二十五、A. 市场渗透 B. 多元化 C. 全方位创新 D. 市场创造 二十六、6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 二十七、A. 前向一体化 B．后向一体化C．横向一体化 D．混合一体化 二十八、7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在
心得体会 企业战略管理课程学习小结
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
企业战略管理期末总结
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
企业战略管理期末考试重点整理
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
企业战略管理期末考试试卷
企业战略管理试题 1. 请谈谈企业战略管理对你生活学习的启示。 答：通过这学期对企业战略管理的学习，我觉得我真的学到了很多，也了解到了一些曾经我所关注却无法用自己所学的知识解释不了的现象，我也学会了从一个企业的战略分析、战略选择、战略实施去认识了解一个企业；通过本门课的学习，确实让我更了解这个社会，也更懂得在这个社会中自己应该如何去生活。并且在学习上也让我感觉到生活处处皆学问，这也更让我坚信活到老学到老的治学态度。 2. 决定行业进入障碍大小的主要因素有哪些？ 答：行业壁垒：①企业的规模经济 ②产品差异优势 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥与规模经济无关的成本优势 3. 试对纵向一体化战略的利弊进行分析。 答： 利：①：向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 ②如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化战略的企业可将成本转化为利润。 ③向前一体化战略有助于企业控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面 ④当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增地自己的利润。 ⑤采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产而从规模经济中获益。因为规模经济会降低总成本，从而增加利润。 ⑥一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 弊：在一定情况下，纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而纵向体化战略也存在着风险，这主要表现在:
①由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 ②公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。 ③向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 ④有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。因为各个生产阶目最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段力过剩。 4. 论述差异化战略的内涵、适用条件和优缺点。 答：我所理解的差异化战略的内涵就是:环境适应性;竞争位势与定位;难以模仿性;动态能力; 适用条件：(1)具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。 (2)企业具有产品质量或技术领先的声望。 (3)企业在这一-行业有悠久的历史或学习其他企业的技能并自成一体。 (4)很强的市场营销能力。 (5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。 (6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。 差异化战略的益处及风险 企业通过差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业获得高于行业水平的收益。差异化战略的益处主要表现在以下几个方面: (1)建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，客的敏感程度就会降低。这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中提供一个简可地带，避免竞争对手的侵蚀。 (2) 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入光参与竞争，它必须打破客户对原产品的信赖和原产品的独特性的影响，这就增加了新血入者进入该行业的难度。 (3)差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 (4)企业通过差异化战略，-方面，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度:另方面，使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这些都可削弱购买商的讨价还价能力。 (5)企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
企业战略管理试题及答案
企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。
战略管理期末考试试卷A卷
战略管理期末考试卷A卷 一、名词解释 1、战略 2、企业使命 3、价值链分析 4、差异化战略 5、行业生命周期 6、战略联盟 二、问答题 1、简述持续竞争优势的条件？ 2、如何理解PEST分析模型？ 3、简述建立IFE矩阵的步骤？ 4、总体战略的类型？ 5、简述企业并购的动因？ 6、虚拟经营可采用哪几种运作形式？ 三、论述题 1、如何运用SWOT分析法对企业战略进行分析? 2、论述混合多元化经营的竞争优势？ 3、谈谈你对“诚信是企业家精神的基石”的看法与理解？
四、计算题 某公司拟改进一车间，建成投产后的产品售价55元/件，在成本方面，固定费用为66，000元，单位产品变动费用为28元。求其盈亏平衡点，若要达到52,000元，则生产并销售多少件产品？ 五、案例题 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。 财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成： 海滨宾馆％旅馆业％ 食品49 41 住房16 21 饮料28 33 其他 4 5 100％100％ 很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。 青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。 问题： （1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？ （2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？ （3）如何开展该战略？
《战略管理》学习心得体会
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
企业战略管理的学习心得
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自
企业战略管理期末考试重点整理-1.4
1?什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1 ）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类 4）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 5 ）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 6）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 P10 战略分析：1 ）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 战略控制 5、什么是核心竞争力？请简要评析该理论？ 在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。特点：延伸性、有用性、独特性 第二章 7、战略环境分析主要内容 I企业战略宏观环境分析 1）人口环境分析2）经济环境分析3）政治、法律环境分析 4）社会文化环境分析 5）技术环境分析6）企业社会环境分析 2企业战略的行业环境分析：主要竞争对手分析 8构成行业进入障碍的因素（综合五力模型各竞争力量的影响因素） 一个行业进入障碍的高低主要取决于七个因素： 1）规模经济2）产品差异3 ）资本需求4 ）转移成本5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势7）政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1）买房集中进货，且进货批量较大 2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分 3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的4）买方的转移成本很低 5）买方行业或企业的利润率低6）买方后向一体化的可能性较大 7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要8）买方拥有全面的信息 10.试以某一行业为例，分析其行业竞争力量（这只是相关概念，实际案例大家看着扯） 竞争力量主要有5种：现有企业间（同行业）竞争者，潜在进入者，替代产品，供应商的议价力量和顾客的议价力量。 （根据波特的五种力量模型） 力量分析的主要内容：1?同行业：众多的或势均力敌的竞争者，行业的增长，高固定成本，缺乏产品差异，高退出障碍等。2?潜
企业战略管理》课程学习总结汇编
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
企业战略管理考试重点复习资料
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟 1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。 2、防御战略：目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。 3、发展战略：企业最重要的战略。一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。 4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时），可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点：帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。，外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。 二、经营单位战略，经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。类型：低成本战略（成本领先战略）、差异化战略、集中化战略。 1、低成本战略（成本领先战略）：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。理论基石是规模效益和经验效益，要求企业的产品必须有较高的市场占有率。益
(精选)企业战略管理期末考试试题及答案
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是(A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(A )。 A．大规模定制B．直销制 C.代理制D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ） A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ）