单项战略采购方案

一、项目需求预估

预估各项目需求

二、历史合作信息

对历史项目的采购及合作情况进行统计、梳理

三、市场及资源分析情况

1、行业发展及市场现状

近几年产品发展历程、趋势，国产、进口主流品牌竞争情况，品牌的差异化等；

2、潜在供方情况

潜在供方的名称、合作意愿、企业实力等。

四、产品初步认识

1、产品特性分析：

2、产品的档次、分类，各种类产品优缺点、功能等；

3、产品技术标准的初步认识；

4、产品的价格初步判断；

五、战略采购建立方案

1、战略采购建立方式

采用招投标或谈判方式建立战略采购

2、产品供应方式

甲供、甲控乙供

3、采购的实施要点及风险

供方考察的方式、合作模式、供方评估管理模式、采购期价格浮动风险等。

六、工作计划

万科战略采购标准化

万科集团战略采购标准化一、组织设计及职责划分由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。

战略采购的六种主要方法

1.战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降

低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化　采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

当前战略采购实施建议方案

当前战略采购实施的建议方案一、经了解各地产公司的采购现状，电梯的采购量目前较小（当前项目仅武汉8 台梯200万左右、花园为高档电梯且为合作项目未招标，且武汉项目电梯很快即将定标，战略采购时间上来已不及），且《报告》没有进行各配置的优化组合，建议暂不列为首批实施的集团化采购材料。在采购中心时间允许时，可 1、参照《报告》提供的思路对无机房电梯进行成本对比分析，为日后标准电梯及无机房电梯的选用提供量化的成本依据； 2、优化电梯各配置的组合； 3、统一集团化采购中，电梯的选用标准及各配置部件的技术标准。二、首批试行的集团化采购材料，应力求简单，即无需过多的进行标准化设计、对项目档次不会造成重大影响。目前建议暂定为三项材料：入户门、配电箱、开关插座。鉴于当前的研究情况，可由集团财务管理部或采购中心对入户门进行进一步深入研究，主要内容包括：分析各地产公司当前的采购现状、通过对各入户门供应商访谈，了解供应商情况、确定入户门的战略采购实施方案。三、召开战略采购评审会，讨论确定配电箱、开关插座、入户门的战略采购实施方案。同时，明确集团与地产二级公司在集团化采购中的职责划分。四、如通过，则首先成立试行阶段的战略采购组织，包括：虚拟采购中心：抽调集团技术管理部及财务管理部专业人员组成，专项负责战略采购实施。建议技术2人（土建、安装各1人），成本1 人，均由集团技术管理部领导。集团技术专家小组：由集团技术管理部推荐各子公司设计部门人员成立，重点应针对暂行材料，技术骨干每专业至2人，同时应保证每个地产公司至少有2人（土建、安装各1）为技术专家小组成员，由集团技术管理部领导。集团化采购招标领导小组：按《报告》成立。各组织职责暂按《报告》执行。五、当前，集团财务管理部编写的各材料战略采购实施方案中，缺少各材料统一

战略计划采购管理

战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略计划采购管理一、培训目标在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。二、培训时间：2天三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。四、培训内容第一部分战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析第二部分战略采购分析一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析

FT-CB-ZY006战略采购作业指引

编号：FT-CB-ZY006 复地（集团）股份XX流程手册支持文件版本：1.0 战略采购作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目标：明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。 2适用X围：各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务X围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通，并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备X围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的X围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批； 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方； 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见； 5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；

采购管理及战略采购笔记

采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理

14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。

采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包：

房地产公司战略采购管理流程

编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

战略采购管理流程（主导：集团经营管理部）战略采购招标计划及标准制定战略采购伙伴确定战略采购协议确定战略采购实施与效果评估集团招标委员会支持文件/相关记录集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部相关部门是否审批审核组织投标答疑组织考察发布招标信息审核经济谈判审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架协议）战略采购协议审批表拟定战略采购协议集团相关部门：推荐供方信息资格审查经济标评议组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销部：参与推荐供方信息编制战略采购招标总体计划定标审批审核收集供方信息发标审核审批集团产品研发部、战略及品牌营销部：参与参加开标、评标是否需要考察审批参加考察确定技术入围单位签定战略采购协议并内部通告战略采购产品战略采购招标总体计划表供方资格审查表供方考察评价表招标文件审批表投标情况对比分析表招标结果审批表城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加组织战略采购效果评价审批合同管理流程投标单位资格审批表开评标记录技术标评分表战略合作伙伴执行通知单更新维护战略合作伙伴信息库并公布招标文件会签审批参加投标答疑确定中标单位初步定标结果采购方式分判作业指引制定战略采购评价标准发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指引》中标单位通知书招标采购管理流程战略合作伙伴评价表编制战略采购招标发展计划（战略采购界定）审核招标委员会成员名单招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。编制战略采购招标单项计划审核审批战略采购招标单项计划表

关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点

关于战略采购与传统采购你需要知道的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程。传统采购一味追求最低的单价，简单的下单、催货，忽视与供应商的关系，越来越被时代所淘汰。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，这一点已得到广泛的认可。因此把握战略采购的特征是关键。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。

对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征：（一）从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。总成本是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和。供应商如果在谈判桌上失去了什么，往往会在谈判桌下挽回损失。价格最低，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好，最终看是合算的交易却让人受尽磨难，反倒花费更大的代价。采购不仅要关注单价，更要关注总成本。有一个很好的比喻，将单价比做战斗，总成本比做战争。商场如战场，打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所以在实施采购时要以总成本最低为导向，再寻求最低的单价，这是必须要树立的采购思想。（二）供应商的数目由多到少甚至到单一

战略采购6法

战略采购的六种主要方法: 1.战略分析谈判不是简单的货比三家,要进行供应市场分析,这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判,物料质量等,还包括对采购物料的行业分析,甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权,控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外,企业还要对供应商的经营战略作出判断,以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系,进行生产要素和物流流程的优化组合,以此来降低采购成本。此时,进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争通过招标方式,扩大对供应商的选择范围,引入竞争机制,科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购通过增加采购量来提高议价的能力,降低单位采购成本,这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理,在一定程度上减少了采购工作的差异性,提高了物流服务的标准化,减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化

企业经过前两个步骤,在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后,就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本; B、通过对经济批量的计算,来合理安排采购的频率和批量,降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程,减少操作环节。事实上供应商提供的任何服务都是成本的,以直接或间接的形式包含在价格中,企业只有将其细分,选择所需,才能降低采购总成本。 6.标准化采购不仅是定价与付款的问题,还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情,其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计,其结果是产品虽然满足了客户的需求,但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此,在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务,提高物料、工艺和服务的标准化水平,减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

ftcbzy006战略方案采购作业指引

f t c b z y006战略方案采购作业指引(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件编号： FT-CB-ZY006 版本：战略采购作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目标：明确战略采购的操作程序及方法，提高采购效率降低采购成本。 2适用范围：各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施；负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通，并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示；负责对工程管理部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备范围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究，从中筛选出可以进行战略采购的材料设备清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析，进一步确定战略采购材料设备的范围；5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批； 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方； 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见；

战略采购的四大原则与14步兵法

战略采购的四大原则与14步兵法战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。战略采购通常有四大原则一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。

房地产项目产品战略采购协议(附件完整版)

编号：_______________ 房地产项目产品战略采购协议甲方：_______________________ 乙方：_______________________ 签订日期：___ 年_____ 月 ____ 日

（以下简称乙方）供货方（全称）根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就产品战略采购等事项协商一致，订立本协议。第一条合作内容及期限 1.1甲方指定乙方为产品（以下简称该产品）战略供应商之一，在本协议合作期限内，甲方或甲方关联公司（注：甲方关联公司在以下协议中也统称为甲方）在区域（不含港澳台地区）范围内开发的项目选用由乙方提供的该产品。 1.2甲方在指定1.1条所述范围之外的开发施工项目，可根据项目档次及实际需要，在同等条件下优先选用由乙方提供的产品。乙方应按照本协议约定负责技术指导。 1.3具体采购方式甲方根据项目要求，选择以下方式中的方式：（A）产品的供应。（B）产品的供应及安装。 1.4本协议附件中未包含的产品，或乙方产品未能在当地获得准许使用证明，或产品不能满足甲方所施工项目的技术要求（包括项目档次的特殊要求等），或乙方供货能力、资信等不能满足甲方的要求，甲方有权另行选择其他公司的产品进行供货。 1.5甲方采购协议附件一所规定的产品时，如发现乙方产品与同行业或同类产品相比已不具有价格优势时，则甲方有权不受本协议的约束，另行选择其他公司进行本协议约定产品的采购。 1.6甲乙双方合作期限为：协议签署后一年内。

第二条双方职责和义务

在签订本协议后，双方约定做出以下承诺: 2.1甲方承诺： 2.1.1严格执行本协议所约定之内容。 2.1.2在协议约定合作期限内，甲方在指定范围内的开发项目均在本协议约定范围内指定使用乙方附件一的本协议约定的产品。 2.1.3自本协议生效日起，甲方即指派为甲方联系人，联系电话：，负责与乙方协调解决合作过程中的各项问题。 2.1.4对乙方提供之产品价格及相关服务承诺绝对保密，不向其它无关的第三方透露。 2.2乙方承诺： 2.2.1严格执行本协议所约定之内容。 2.2.2乙方承诺按甲方需求（含售楼处、样板间、4S店等零星需求），在本协议约定合作期限内按照本协议约定的价格向甲方提供施工项目所需的产品，并承诺向甲方提供“战略合作伙伴服务”（详见第四条，该服务的期限不受本协议约定合作期限的限制）。具体交货产品的品名、数量、规格型号、交货日期、安装日期（如有）以在本协议执行期间双方所签署的《项目专项采购合同》确定的为准。 2.2.3自本协议生效日起，乙方即指派为乙方的联系人，联系电话：，负责与甲方协调解决合作过程中的各项问题。 2.2.4在战略采购协议履行期间，按附件一：年产品价格单中战略协议价格执行，如产品零售价格上调，本协议约定的产品供货价格不得上调。如产品零售价格下调，供货价格按新的零售价格乘以相应折扣率下调。 2.2.5在协议合作期间，每季度（即：1、4、7、10月）10日前向甲方提供该季度产品价格信息，即使无价格变动也需提供。 2.2.6合同执行过程中，遇乙方产品因乙方原因需要更改产品名称、型号，需乙方提供产品变更对比说明书，产品变更对比说明书中需明确产品变更前后的品名、型号，单价不变，要求加盖乙方公司公章。

战略采购管理作业指引

战略采购管理作业指引战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部

3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合

作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略

采购管理策略：解读和运用战略采购

采购管理策略：解读和运用战略采购据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。一、解读战略采购战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、

公司物资战略采购实施方案.doc

公司物资战略采购实施方案1 2012年12月最新doc文本格式工作总结-年终总结，可以直接修改编辑。公司物资战略采购实施方案一、总则随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质

优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP 质量管理体系要求。二、机构设置为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。三、岗位职责 1、采购小组组长在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。 2、采购员 1) 负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。 2) 每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单

FT-CB-ZY006战略采购作业指引

编号：FT-CB-ZY006 复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件版本：1.0 战略采购作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目标：明确战略采购的操作程序及方法,提高采购效率降低采购成本。 2适用范围：各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施;负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通, 并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示;负责对工程管理部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备范围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究,从中筛选出可以进行战略采购的材料设备清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析,进一步确定战略采购材料设备的范围; 5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批; 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方; 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见; 5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；

战略采购实施方案编制作业指引

战略采购实施方案编制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目的指导战略采购材料可行性分析、《战略采购实施方案》的编制、下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理。 2适用范围适用于集团战略采购材料可行性分析及《战略采购实施方案》编写。 3术语和定义无。 4职责无 5工作程序 5.1战略采购可行性分析 5.1.1目的 1)判断材料其本身特性是否符合战略采购材料的通用特性； 2)判断材料是否具有战略采购的操作基础。 5.1.2方法 1)了解材料的专业特征；收集各下属公司的招投标、合同资料后，分析下属公司的采购现状。 2)判断材料是否可行的基本条件如下：非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低；两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列；该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构；预计两年内，该材料不会被市场上新的材料所替代。 5.1.3成果标准 1)可行性分析应包括材料的本身特性分析、各下属公司的采购特性分析。采购特性分析又包括技术及经济差异性分析、集团采购量分析。 5.2《战略采购实施方案》的编写 5.2.1目的 1)进一步深入分析材料的战略采购可行性； 2)为招投标及实施作准备。 5.2.2方法

1)掌握材料的国家及行业技术标准，深入分析各供应商及其产品特性，详细了解各地政府相关规定。 5.2.3成果标准 1)完整的战略采购实施方案应包括：技术标准、供应商分析、商务模式共三部分。 2)材料的技术标准包括：国家及行业相关标准（文中引用即可）、旭辉设计标准、旭辉生产工艺标准、旭辉施工标准共四部分。旭辉集团所有技术标准不得低于国家及行业相关标准。所有集团化采购材料必须提供集团的设计及生产工艺标准，超过国家或行业标准的重要指标或要求，需单列后与国家标准及行业标准进行对照。采购的同时，还对材料的施工发包的，应提交材料的施工标准； 3)供应商分析的主要内容应包括但可不限于：合作方式分析、供应商的档次划分、供应商入围条件、供应商初步入围计划、入围供应商考察及其产品质量检验办法、运输成本的计算办法、初步询价、供应商访谈录等。 4)材料的商务模式包括材料的采购范围分析、报价模式、评标原则、协议期限、合作注意事项等。 5.3下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理 5.3.1目的：完善战略采购实施方案。 5.3.2方法：集团成本管理部拟定评审要点后发放给下属公司相关业务部门进行评审，并及时跟踪意见反馈。对于采纳的意见，直接修改《战略采购实施方案》，未采纳的意见与修改后的《战略采购实施方案》一并提交集团评审会。 5.3.3成果标准：汇总列示出各相关部门对各材料评审要点的评审意见，并给出总评意见。 6支持性文件 6.1《战略采购管理流程》 7相关记录无

(完整版)战略采购及战略十四步法

战略采购及战略十四步法实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降，更重要的是构建新型的供应链合作关系，为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争，而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要。什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。战略采购四大原则。一、是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。二、是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。三、是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。四、是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。遍观国内各种与战略采购有关的文章与培训课程，大部分是关于战略采购知识方面的介绍，学完之后学员大脑中充斥着各种流行概念，