长虹营销策略

长虹营销策略

1. 长虹彩电销售现状分析

在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增

速趋缓。

2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。中国彩电企业亦正加快转型脚步。

奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。老百姓对经济前景担忧，消费谨慎，加上房地产业持续调控，是今年彩电销售不旺的主要原因。

1.1 产品结构

以彩电业务起家的长虹公司经历风风雨十几载，彩电业务最早于90年代初投入市场，经过不懈的努力，彩电业务在国内市场上连续十几年名列前茅。国内其它彩电生产商在进入彩电业务时，几乎都遵循了长虹彩电的生产及销售模式，正所谓“长虹的动向，彩电的方向”。但是经过十多年后，当竞争对手的实力得到发展后，长虹却在自己在彩电的产品结构设置出了问题，其一，彩电产品线跨度太大，产品系列太多。其二，优势不优质，叫好不叫做。彩电的市场前景堪忧。

1.2 业务人员

人力资源能力的高低左右着企业的生存与发展，这是每一个企业领导者都必须面临的问题。如向保持人力资源的合理性与科学性，这是一

门生动必要的课程。

长虹公司作为国内的一家大型家电企业，历经多年扩张，公司目前的人员数量达几万之多，这些人员主要由生产人员、管理人员、研发人员、营销人员等几部份构成。其中销售人员作为长虹公司哑铃的一端，销售人员为公司的发展起到了至关重要的作用。销售组织的管理包括销售组织设计、建立、优化三个过程。销售组织结构建立起来后，公司就应着手销售人员的招聘、甄选、培训、指导、激励和评价，销售人员的流动性，影响了组织的稳定性，为解决人力资源问题，招聘和选拔是现代企业经常面临的课题，招聘工作做得好就能吸引许多应聘者，企业的选择面就很宽。培训是为了保障新进人员对企业的了解，以及促使其达到岗位职责的能力要求。但是，长虹在销售人员结构设计中存在明显的问题，因特有的国营企业关系病的原因，员工的积极性受工作以外的事情影响很大，造成能力应用不充分，能力评价水平参次不齐，绩效考核设计在很多地方存在严重不足，不懂管理的可以指挥一大帮人员，没有销售经验的可以统领决策，整个销售体系缺少创新理论设计，部份销售规划人员的着眼点就在眼前。造成了很多想干好工作的人员没有机会，很多没有能力的人员却稳如泰山，复杂的人事关系让人难以应对，从而每年有非常多的具有很好销售管理经验的人员从长虹公司离开。因彩电业务的成熟，流失的人员中绝大部份来自于从事彩电销售管理的工作人员。

1.3 竞争形势

多年的市场竞争带来的残酷现实使很多彩电生产企业及经销商吃尽

了苦头，因国家对家用电器生产商的产能盲目扩大的宏观调控的失败，并且加上各地方政府的大力推波助澜，一个又一个的彩电品牌进入到市场中来，各彩电生产商为追求产能的规模效应，大力加大生产线的建设，大大增加产品的生产数量，2011年1至5月同比2010年彩电产量增加16.2%，因市场销量有限，各生产商的产品库存数量多数都在几十亿元以上，长虹作为彩电的龙头企业，库存压力尤其突出，要销售这些产品，面对购买力下降的市场状态，残酷市场竞争就开始了，并越演越烈，价格战虽然为消费者带来了大量的实惠，但严重的削弱了生产商在彩电这个项目上的赢利，价格战的頻繁采用，沉重的打击了生产商们的积极性，冲击着他们的心里价格防线，但为获取市场份额，选择跟进应对成了市场永恒的旋律，今天你发起，明天我跟进，彩电价格越拉越低，利润空间越来越小，市场上的彩电价格成了“没有最低，只有更低”的态势。

2. 长虹彩电的营销策略

2.1 品牌策略

顾客满意是核心。服务至上，诚信保障，我们致力于创造一流的产品和高品质的服务。商誉是我们卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是我们永续经营的基础，每位员工都应好好珍惜。公司所有组织和各级人员都必须倾听顾客意见，尤其是对我们的批评意见，他们的态度和意见是我们最宝贵的资源，我们所能做的只能是改进和提高，直到他们满意为止。股东满意是目标诚

信经营，稳定回报，为社会和国家排忧解难，成就公民荣耀。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百二十五。2007年6月22日，世界品牌实验室（WBL）发布2007年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到583.25亿元，在2006年437.55亿元基础上增长145.7亿元，同比增长33.3%，,蝉联世界品牌500强。世界品牌实验室（WBL）发布的2008年《中国500最具价值品牌》显示：长虹品牌价值达到655.89亿元，较去年增加72.64亿元，位居中国最有价值品牌前六强。世界品牌实验室认为，最近几年，长虹在3C战略转型、产业结构调整、自主创新、国际化及自主品牌建设等领域取得显著成就。

2.2 价格策略

长虹对高科技的背投彩电并没有采用高价格策略，而是不断地进行技术创新，加快产品更新换代的的技术，迅速拉低产品的价格，达到中国市场的目标消费群可以接受的水平，随着世界领先的第四代背投彩电的推出，一二代传统彩电的价格也随之下降，一二代的43英寸彩电为例，国内从开始的一台降到后来的八千，元左右以消费者对于背投彩电的最高可接受价格的加权平均值1.2万元/台基本接近。由于日韩品牌在液晶电视上的价格战，导致长虹液晶电视不得不采取低价促销战略以赢得市场。不过在等离子产品方面，长虹电视的价格体现出刚性的一面，策略和松下雷同，而不像日立那样采用超低价促销的方式赢得市场，甚至长虹42英寸产品的平均售价还高于日立500元，所以利润相对有所保障，在等离子方面获得了市场和利润双丰收。

2.3 渠到策略

长虹彩电凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。借助独有的中国特色的“核心技术”，长虹“精显王”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩，苏州吴中区集体采购300台教育背投，上海、浙江多所学校大批量采购长虹“教育之星”专用背投作为电化教学的显示终端。这是其他竞争对手望尘莫及的。

为进一步拓宽市场营销渠道，最大限度地推动产品的销售，长虹采取了全员营销的策略，让所有员工都成为“精显王”背投彩电的兼职促销员，为其提供必要的背投技术、营销及服务知识的培训。将各地销售分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性。为更好的服务经销商，长虹在总部、在各地分公司举行形式多样的背投知识及销售培训会，邀请背投经销商参与和接受培训，加深经销商对长虹背投的认识和感情，为后续市场营销打下基础。

为更好的激励经销商，长虹在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策（经销商以不低于进货价的价格出

售产品之后，凭销售发票、顾客联系方式到公司取得一定额度的返利），通过这些颇具诱惑力的政策，长虹把握住了经销商的心。

为进一步扩大产品的销售量，长虹充分设在全国各地的近万家特许经销商和区域代理商，将便捷的产品销售及服务延伸到全国各个角落。洋品牌的关注重心在大中城市，县级市场则是它们的经营盲区，而长虹充分利用自身网络优势，很早就进入县级市场，通过大力整合开发商业网络资源，大大提高了长虹精显王背投彩电的上柜率，使长虹精显王背投彩电的销售和服务遍布每个县城，乃至每个乡镇市场。长虹“精显王”背投彩电在三级市场的占有率远远超过其他品牌的比重，对整个长虹背投销量的贡献率超过30%。

长虹的多元化经营由于新进入的行业与彩电业之间都存在程度不同的技术市场相关性，从而获得较多的范围经济性，同时，长虹与东芝、摩托罗拉、日立、NEC建立的战略联盟有助于弥补长虹在新行业中的经营资源不足问题。

长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。迄今为止，长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统，在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。这样就能实现长虹公司

对整个营销系统直接而有利的控制。

虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点，但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，二者也采用多渠道营销。多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。举例来说，他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面，如在北京市场，二者都选择了象国美电器商城、大中电器商城等作他们的经销商。

2.4 促销策略

2.4.1 活动宣传

为了配合国际市场的开发策略，长虹公司举办“年末促销活动分析说明会”此活动在大的百货市场举行，正逢是五一，人们都放假了，都出来游玩，所里利用这个节假日来搞一场促销，用歌舞演出的形式，乐队演奏、街舞演唱、儿童绝技、长虹员工与现场观众同歌共舞等。我们可以采用抽奖的方式，实行凡自活动之日起购买长虹公司产品价值1000元以上者，以1000元为一单位，可以向总经销商索取幸运券一张，参加抽奖，多买多送。如电视5120元送幸运券5张，赠家庭影院一套，还有凡是被抽中参加“幸运大搬家”的活动之幸运者，同时又是活动期间新婚者，另赠蜜月旅游券一张，以刺激新婚期长虹公司的产品及销售。

2.4.2 明确活动目的，确定目标市场

通过消费者的影响力来促进销售本次促销活动的目的在于建立高端

品牌形象，为高端市场的开拓奠定基础；将企业与市民的生活紧密相连，让广大市民为我们宣传造势；企业以报国、兴业、博爱为核心，通过活动使企业寻求到一条整合创新之路，我们将活动地点设在人流量大的超市、广场为使各年龄阶段的市民都加入到我们的宣传行列，并给予我们长期的支持，我们除为购机顾客安排了多层礼品创新，同时为他们的家属以及到场支持的各年龄段观众准备了多种活动及一些免费小礼品等惊喜作为吸引点。

2.4.3 前期准备，成功之基

参加活动的全体人员必须对我们的优势深入理解、学习，并进行相应的考核，市场负责人对临时人员按考核标准以及个人性格等进行综合评价，分配相同的岗位，如自己要被让客户认可得要注重个人的形象，注重个人的修养，同时还有销售方面的锻炼工欲成其事，必先利其器信心是成功的必要元素，成大事者必定信心十足。我们要将如“项目是毫无挑剔的”的观念，灌输给销售人员使其对项目产生极大的自信心，从内心深处萌发出对项目的由衷热爱。将这份激情倾注于销售工作中去，事半功倍。

2.4.4 利用广告进行宣传

流动标语广告，在主要线路共车上打出流动横幅，表明活动宣传的主题。（国庆让礼好心情，长虹满足您）海报、传单宣传，活动开始前一周，在各大商场、超市门前又传单组进行发放。报刊宣传，围绕主题，可大肆进行渲染，特别是突出让利优惠等词。活动现场气氛

3. 长虹彩电的渠道销售管理策略研究的改进建议

3.1 品牌宣传

品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，才能尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。产品的质量、特征、功能是品牌基本的部分，而品牌还包括形象、文化、服务因素，现代营销的成功，不单单是指产品某一时期的销售成功，而应该是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。

3.1.1 广告效应

长虹彩电需不需要做广告，答案是肯定的，不仅要做，而且还要提高广告的数量与质量，让广告在营销工作中更多的发挥积极主动的引导作用，公司在广告制作与投放方面要加强的工作内容有：

（1）加大广告资金投入力度（2）加强广告创意设计工作（3）统一广告发布形式（4）合理分配广告发布渠道

3.1.2 终端形象建设

长虹彩电销售了好多年，终端卖场发挥了长久重要的作用。但新时期社会发展水平提高了，消费者对企业终端表现提出了更高的要求，长虹作为一家大型家电企业，市场信息反应其在终端形象建设方面存在许多急需改进的地方。终端零售店建设标至今都没有完全统一，家电商场与零售专卖店的店面形象差别很大，店铺装修标准不一样，导购人员素质有差距，卖场摆设缺乏造势效果，销售服务水平需要提高

等，这些“点、面”现象的出现影响了销售工作的开展，也给公司长期经营带来不利因素，更不是百年老店所体现出来的面貌，加强形象建设刻不容缓。长虹“精显王”背投彩电独辟蹊径，开创了一条具有中国特色的“核心技术”之路。合资品牌如索尼、东芝、等很早就在中国市场推出大屏幕的背投影彩电，但发展缓慢，这其中很重要的一个原因是背投彩电播放电视效果不佳，图像闪烁厉害，行结构线明显，而且使用寿命很短。这些因素制约了背投彩电在中国的大规模推广和普及。

3.2 增强销售队伍能力

销售队伍能力主要是指可以充分利用到销售过程中的综合能力，如销售管理、销售策划、技术技能、学习技能、创新技能、思维技巧等能力，销售是一个复杂而艰巨的工作，销售对人的综合技能的要求很高，在从事销售过程中，应坚持不懈的提高各项能力水平，加强知识更新，加强技能学习，加强创新思想的探索，通过系列化的培训与学习，形成一个目标明确、有战斗力的销售团队。长虹成立了背投工程直销小组，相当于传统的大客户部门。背投工程直销小组在成功进军商用（企事业、科研、军事等单位的办公会议以及科研使用）领域之外，凭借数字变频逐行扫描的技术优势大举进攻教育领域，同时对酒店宾馆、娱乐场所等背投消费大户进行重点跟踪和寻访。各地分公司有专人负责背投工程销售，一旦了解到有学校或者其他大户有采购背投的意向，各地分公司与总部团结一致，协同作战。借助独有的中国特色的“核心技术”，长虹“精显王”背投彩电在教育等领域取得不俗的业绩，

苏州吴中区集体采购300台教育背投，上海、浙江多所学校大批量采购长虹“教育之星”专用背投作为电化教学的显示终端。这是其他竞争对手望尘莫及的。

3.3 构建快速反应的销售组织

多年来长虹彩电销售组织一直处于动荡变化之中。组织结构不稳定，组织设置不完美，组织人员流动性很大，给销售工作带来很多的负面影响。原有的长虹彩电销售组织结构为：一级领导为营销管理本部，二级领导为大区，三级领导为销售分公司、四级为销售办事处。销售管理本部为下放销售管理权限，几乎没有在本部设置职能部门，大区经理享有较高的销售决管权和管理权，销售分公司和办事处作为销售任务的终端承担者，要受多层领导的管理控制，经常这些层的负责人要花很多精力来应对上层领导，营销管理本部下发的各种销售政策经过大区管理部门的修改调整才加以传达，造成了沟通不畅，信息传递失真，市场反应迟钝，管理职责混乱等问题的出现。为彻底改变这种现状，建立快速反映长期稳定的销售组织平台成为当务之急。 3.4 强化业务管理控制

业务管理工作是销售管理工作中一个关键环节，销售业务管理包括对销售业务人员和产品销售业务市场的管理，销售业务管理的成效关系到公司产品销售的成败,销售业务管理是企业盈利的重要保障，制定严格的业务管理制度，建立高效的业务流程，加强业务能力的考核，创造全新的业务开展新环境可保证公司的产品销售走上一个新台阶。

3.5 完善财务管理制度

长虹彩电销售本部在本部内设立了财务结算部，在各销售分公司都设立了财务处，分公司的财务人员负责将各项销售财务数据汇总到本部财务部进行结算，并运用现代先进的企业资源计划系统ERP （Enterprise Resource Planning）来加强管理工作，这套系统本身很好，但在实际销售管理工作中，长虹彩电销售在运用这套系统时经常发生财务管理问题。

3.6 客户信息管理

对于长虹公司这样大的国营企业，面对如此众多的客户群体，要实现对他们的管理控制，就必须强化对这些客户的信息的管理和控制，只有了解和掌握其关键有价值的信息，才能正常的与他们开展业务往来。为更好的激励经销商，长虹10在背投营销中制定了优惠的公司政策，保障经销商获得丰厚的利润。为降低经营风险，长虹给予实力强劲、信誉良好的经销商以一定额度的铺底放货，承诺认库补差，预先提供背投样机，实行“保利销售”政策（经销商以不低于进货价的价格出售产品之后，凭销售发票、顾客联系方式到公司取得一定额度的返利），通过这些颇具诱惑力的政策，长虹把握住了经销商的心。

4. 结论与展望

4.1 结论

彩电市场是一个多变而竞争激烈的市场，销售管理应当与时俱进的加以调整和修改，时刻保持销售管理方法的有效和科学，《长虹彩电渠道销售管理策略研究》只是对现在长虹彩电销售管理的一种探索性研

讨设计，希望通过这种新方研究，可以提供一些关于长虹彩电销售管理的前瞻性的贡献。

4.2 展望

经过50多年的成长，很多公司目前仍以彩电的生产和销售为核心业务，彩电连续十多年蝉联国内销售市场上的销售冠军，为国家和社会贡献了大量的工业产值和社会就业。为获得更大的成功，长虹彩电渠道销售管理应该做到以下几点：

（1）、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

（2）、以新兴渠道为主渠道。我国以国美、苏宁为代表家电专业连锁的分销规模、效率影响己经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。