华为海外战略浅析 图表分析

中国华为的挑战

去年6月，托恩?安?德?施蒂格(T o n a n n d e S t e g g e)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商T e l f o r t公司的供应商。作为T e l f o r t的首席执行官，安?德?施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。

但该月晚些时候，在安?德?施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中

国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，

这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(H u a w e i

T e c h n o l o g i e s)的背景。

跻身一流

不到6个月，T e l f o r t就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(E r i c s s o n)的报盘。而爱立信自1998以来一直是T e l f o r t的主要供应商。T e l f o r t 与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。

“我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安?德?施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。

华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。公司去年的国际销售额是22.8亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分

析师，并委托相关人士研究华为的动作。最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花

。

了一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究

对行业的威胁

华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问。中国能否在价值链

上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功呢？如果

能，那么这对高科技领域老牌领先企业的威胁有多深呢？这些企业

便包括阿尔卡特(A l c a t e)、思科系统(C i s c o S y s t e m s)、爱立信、朗

讯科技(L u c e n t T e c h n o l o g i e s)和北电网络(N o r t e l N e t w o r k s)。

华为、个人电脑制造商联想(L e n o v o)和电子巨头T C L等中国科技电

子公司的地位日渐显著，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式

重塑各自所在的行业。2003年，T C L与法国汤姆逊(T h o m s o n)联手

创立了全球最大的电视机制造公司。去年12月，联想收购国际商

业机器公司(I B M)个人电脑业务的消息宣布，这起收购令联想得以使用一个全球知名的品牌。

华为由前人民解放军军官任正非帮助创办，8年之后的1996年，该公司开始考虑海外扩张。当时华为在中国市场上已是领军企业，目前在向该市场以外寻找多元化增长来源。此前它已向香港电信运营商和记黄埔(H u t c h i s o n W h a m p o a)出售过交换机。目前，公司高管已到达非洲、巴西、东欧和俄罗斯等国，以寻找商机。

“电信业正变得越来越国际化，”华为欧洲业务总裁邓涛(E d w a r d D e n g)表示，“如果公司想生存下去，就必须在全球做生意。”

积极主动战术

有人认为，中国企业生产廉价、不可靠的产品，华为正同这种观念作斗争。作为一家新进入的企业，该公司一直采用积极主动的战术来赢得合同。价格一直是它最有用的手段之一。该集团依靠着在中国的一群工程师，而在中国，人们的工资是更发达国家的一个零头。很大程度上是由于这个原因，华为的产品价格可以比老牌供应商的低30%。爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特?努而贝里(B e r t N o r b e r g)回忆说，当他3年前在老挝和柬埔寨等国第一次遭遇华为时，其价格“低于我们的底线价格”。

为了赢得合同，华为还提供了一些有力的刺激手段。2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商N e u f T e l e c o m先前已圈定了一些公司，将邀请它们投标，建立一个宽带互联网络。这时，一位华为高管打来电话，询问能否让华为也参与这份合同的竞争。

“我们颇感兴趣，但（他们）在中国，（我们想）他们在法国这边部署网络的能力如何呢？”N e u f的首席执行官米歇尔?保兰(M i c h e l P a u l i n)回忆说。华为管理人员回头带来一份无可匹敌的报价：他们将建设部分网络并负责运营3个月，以便N e u f的工程师对之进行检测——统统免费。

华为花了不到3个月的时间建成这部分网络，据保兰先生估计，建

设花费为数百万欧元。这家中国公司赢得了这份合同，并为N e u f

节省了原本所需支付费用的10%至20%。

客户形容说，华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。“他

们列出要求，然后作出回应，”保兰先生说。日本公司在开始海外

扩张时，常从总部派遣管理人士前去。华为则不同，它设法雇佣本

土人员。“以往我们每年都会在一些城市开展招聘活动，主要是上

海和北京，”邓先生说，“但现在，我们在巴黎、伦敦、纽约、加拿

大和澳大利亚展开招聘。”

本土雇佣战略

在法国，华为把硬件安装和一些服务外包给当地合作伙伴。公司表

示，它的销售和项目经理也是从本土雇佣的，尽管最近对华为在巴

黎城外办事处的一次访问中发现，其中大多数员工是中国人。“业

务发展并非如此困难，”华为欧洲业务副总裁P a t r i c k W e n说，“最困难的部分是服务，因此我们用了许多本土工程师。”

华为一直竭力想把自己打造成一家跨国公司。它在德国的首批管理人员如此渴望适应环境，因此用笔记记下人们的穿着。“德国和中国不一样，”华为法兰克福办事处的业务开发经理索伦?皮尔谢尔(S o e r e n P u e r s c h e l)说，“如果一名技术人员去（客户办公室）时打着领带、穿着西装，那就不太合适。”

这些战术帮助华为在2003年获得了10.5亿美元海外合同销售额，远远超过总部同在深圳的国有竞争对手中兴通讯(Z T E)，中兴通讯同年在中国以外市场的合同销售额约为6亿美元。虽然与电信设备行业巨头公司的标准相比，这些数字还很小，但华为和中兴正在整个行业激起涟漪。

“为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低，”研究机构加特纳

(G a r t n e r)驻北京的首席电信分析师田雨(T i n a T i a n)表示。

作为削减成本努力的一部分，全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(S h a n g h a i B e l l)以及T C L 建立了合资企业。上海贝尔是一家电信设备制造商，而T C L是电子品巨头企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(C h i n a P u t i a n)结盟，制造3G移动设备。思科系统正投资3200万美元在上海建立一个研发中心。J u n i p e r N e t w o r k s也在北京建一个研发中心。

电信咨询公司I n t e r c e d e n t A s i a驻香港的董事总经理罗斯?奥布赖恩(R o s s O’B r i e n)认为，华为的战略为电信运营商提供了一种方法，当它们不得不为客户提供更复杂的服务时，可以用这种方法省钱。“从某些意义上说，华为揭开了科技基础设施远景的面纱：东西越来越先进，但（电信运营商提供的）服务越来越便宜。华为是第一家这样的公司……它（对运营商）说，好吧，现在有下一代（科技），便宜、免费。”

华为和其它中国高科技公司将影响它们的行业，但这种影响有多大，将取决于它们

是否有能力在展开国际扩张的同时，又在国内市场保持领先于外国竞争对手。

专利技术还是拷贝专利？

日本和韩国公司在打入国外市场时，会碰到一种情况，即它们的产品被认为是劣质的，同样，华为也会遭遇一种挥之不去的担忧，即人们对中国企业创新能力的担心。一位在华为呆过一阵的观察人士表示，华为有很多产品似乎是从业内其它公司的产

品中派生出来，不管是来自“专利挖掘”，还是来自反向设计。前者是一种合法程序，仔细搜寻各种专利资料以发现机会，而后者包括购买竞争对手的产品，把它拆开，

并在对手的设计基础上设计出一种产品。

“我从未看到它们制造的哪样东西是用原创技术，”此人表示。华为强烈否认这点，并指出，截至去年年底公司申请的6500项专利可以作证。

华为在这方面已不止一次碰到麻烦。两年前，思科系统曾向德州一法庭起诉，称华

为盗窃其知识产权并侵犯其版权。在华为同意修改引发争端的产品后，这场官司才

得以了结。去年7月，在芝加哥博览会上，富士通网络通讯(F u j i t s u N e t w o r k

C o m m u n i c a t i o n s)抓获华为的一名工程师，当时他正将富士通一件网络设备的外罩拆下，拍摄内部电路的照片。华为稍后解雇了这名员工，并表示他的行为不是华为授

意的。

华为的一些竞争对手表示，华为还没跟上行业革新的步伐。“我注意到，亚洲厂商在整合这些新技术的速度上落后了，”阿尔卡特移动通讯业务的首席运营官马克?鲁昂内(M a r c R o u a n n e)表示。他是指将高速互联网连接、语音和视频点播结合起来的服务，电信运营商正开始提供这种套餐服务。

华为驳斥那些对其创新能力的质疑。“这是无稽之谈，”执行副总裁徐直军表示。他不假思索地列出一份技术产品清单，这些产品都是华为首先推出的。“如果你和我们的竞争对手交谈，它们总会这么说。对它们而言，这是在这些市场阻挡我们的最有效

策略。”

财力资源

不过，对于华为还有其它中国高科技公司来说，持续的海外扩张不仅需要创新，还

需要财力资源。华为的扩张成本很难测算，因为它不是上市公司。虽然华为正考虑

首次公开发行，但它目前依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。

2001年10月，公司以约7.5亿美元现金的价格将一家供电子公司卖给爱默生电气(E m e r s o n E l e c t r i c)。去年11月，公司获得29家银行的3.6亿美元银团贷款，这些银行包括荷兰银行(A B N A m r o)和汇丰银行(H S B C)。中国国有银行也助了华为一臂之力：中国进出口银行(E x p o r t a n d I m p o r t B a n k o f C h i n a)已贷给华为6亿美元，用于到2006年末的出口信贷。去年12月，国家开发银行(C h i n a D e v e l o p m e n t B a n k)表示，将在未来5年内给予华为及其海外客户100亿美元信用额度。

华为在国际扩张方面似乎不计代价。集团承认，它以优厚的报酬从海外竞争对手那里挖来员工。在海外市场，公司对当地服务合作方的依赖也增加了经营成本。

“如果你不花钱壮大你的公司，（以）符合当地标准，那你就不会有一个非常稳健的本地市场，”邓先生表示。

尽管华为将销售额的约10%用于研发，同其竞争对手的比例相当，但该公司规模较小，成本较低，意味着它的研发支出还是比较少。田女士估计，2003年阿尔卡特的研发支出为18亿美元，西门子为22亿美元，华为的研发支出则为 3.85亿美元。

财务细节

熟悉该公司的人士说，华为的现金仍然充裕，而在目前的发展阶段，公司宁愿在不受外部投资者审查的情况下开展业务。这些人士表示，的确，在一个由上市公司主导的市场中，由于不必披露财务结果，因此华为在投资、定价或产品系列方面可以做出一些决策。但是，如果其上市的竞争对手做出同样的决策，股东们可能不会接受。

不过，由于公开的财务细节如此之少，因此有关华为的传闻一直不断，例如称公司可能与中国人民解放军及中国政府有关联。还有一些传闻与公司躲避媒体的总裁任先生有关。虽然公司正努力提高其透明度，但有关其声誉的疑问可能会破坏公司赢得外国政府合同的努力，并令公司容易成为贸易保护主义游说者攻击的目标。

分析师和业界经理们认为，华为将面临的最大考验在于，它是否有能力不仅向T e l f o r t 等较小的运营商出售产品，还能让全球最大的手机和固定电话运营商相信，它的产品和服务物有所值。

华为深刻意识到前面的挑战有多大。任先生一边不时啜一口中国茶，一边说道：“我们在荷兰得到了那个大机会，但这并不意味着，我们已经遍布欧洲。要赢得不同国家消费者的信赖，我们还有很长、很长的路（要走）。”