上海交通大学GFM全球时尚管理-艺术留学本科项目招生简章
文化产业项目策划与管理读书笔记
文化产业项目策划与管理读书笔记 ——传统故事的“后现代化”演绎 姓名：张夏霖 学号：12140051060 专业年级：2012级文化产业管理中国是一个历史悠久的国家，历史的发展同时也就伴随着文化的繁荣与灿烂。通过对《文化产业项目策划与管理》这本书的第11章——文化产品的开发及策划中的内容为王与故事第一的阅读，我发现中国有许多历史文化都可以发展为文化产业。现在我只谈论一下我的看法，想同张老师一起探讨。我觉得中国传统的民间故事加以改变发展为文化产业项目是一件很可行很简单的事情。 中国民间传统故事数不胜数，我们年幼时母亲在睡前讲述的故事、坊间流传的传说与奇闻异事、还有各个民族的故事，如此丰富的文化资源是我们取之不尽，用之不竭的，它们可能没有在书中记述过，可能它们只是人们口耳相传，可能你们觉得那是一个不经意的小故事，但在我眼中都可以被挖掘出巨大的财富。 正如我题目中所提到的“后现代主义”是我想到的一个将传统故事改编并发展的一种文化产业策划的套路。注意是一种套路，也就是说许许多多的其他文化资源也可以按照这种套路进行改编、创造，从而发展为文化产业。这里我只以一个传统民间故事为例。 后现代主义是起源于现代主义内部的一种逆动，是对现代主义纯理性的一种批判，终日面对冷漠呆板的设计人们已经感到厌倦，它表达了人们对于具有人性化、人情味产品需求的心声。哈桑在《后现代主义转向》中说： 其一：注重人性化、自由化、 其二：注重体现个性和文化内涵 其三：注重历史文脉的延续性，并与现代技术相结 其四：矛盾性、复杂性和多元化的统一 简单来说，后现代主义就是思想上的高感情，以人为本；继承传统，并在传统的基础上推陈出新，加入现代元素，融古典与时尚、传统与现代于一体。在
项目策划管理原理和方法
项目治理的差不多原理和方法 项目治理是一种科学的治理方式, 项目治理贯穿于项目实施的全过程, 项目治理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目治理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目治理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采纳项目治理, 如此产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目治理三坐标治理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严峻超支、质量难以保证等问题往往不是技术缘故造成的, 而是源于僵化的治理适应和错误的治理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的治理方法——项目治理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采纳项目治理进行运作和治理。随着计算机技术和信息产业的进展, 项目治理也进入了一个崭新的进展时期。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的治理方法。 1 项目治理的差不多概念 目前国际上关于项目治理还没有一个统一的定义。要紧因为: 项目治理是一整套科学的治理体系和方法, 专门难用几句话 1 / 18
对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目治理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目治理是以项目为对象的一种科学的治理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的治理理论和方法为基础, 通过项目治理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态治理, 以有效地完成项目目标。 另外项目治理还有其它含义: 项目治理既是一种科学的治理活动, 也是一门新兴的治理学科。 2 项目治理的工作内容 项目治理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个时期。各个时期具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 时期。即概念时期, 该时期的要紧内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; 2 / 18
项目策划管理复习题1
选择题 1．项目预算在下列那个阶段投入最大？（B ） A. 项目计划制定阶段 B. 项目计划执行阶段 C. 总体变更控制阶段 D. 项目启动阶段 2．项目计划应下发给：（D ） A. 项目机构中的所有项目干系人 B. 所有项目干系人 C. 项目团队成员和项目赞助人 D. 沟通管理计划中所确定的人员 3. 领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理主要是实现项目干系人的主要目标，而领导则是（ A ） A. 确定管理方向，组织和激励他人努力工作 B. 通过他人的工作实现工作目标 C. 运用领导权力鼓励他人提高工作效率 D. 运用所有适当的权利作为激励手段 4．问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成？（B） A. 对组织实现影响力来达到目的 B. 确定问题并作出决策 C. 同他人协商取得一致意见 D. 产生项目干系人所期望的主要结果 5．对项目来说“临时”的意思是：（B ） A．项目的工期短 B．每个项目都有确定的开始和结束点 C．项目未来完成时间未定 D．项目随时可以取消 6．下列各项中属于项目计划约束条件的是：（C ） A. 过去业绩的纪录 B. 类似项目的财务报告 C. 事先确定的预算 D. 以前项目的经验 7．目标管理不涉及下列哪些内容（ D ） A. 确定明确和现实的目标 B. 定期评估项目目标是否完成 C. 促进合作、团队建设和对项目的投入 D. 为项目成员建立具体的职业途径 8．从项目中学到的经验是有意义的，因为它（B ） A. 必须汇总起来以满足组织策略和程序的要求 B. 显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由 C. 显示组织机构为什么选择某些项目 D. 显示为什么有些人被选为项目经理和团队成员 9．工作结果是（ A ） A. 为完成项目所进行的各项工作活动的结果
项目管理策划书
项目管理策划书 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
项目管理策划书模板（新） 中铁一局集团有限公司 ×××（工程项目名称） 项目管理策划书 (提纲范本) 编制单位： 编制日期：年月日
目录1 工程概况及边界条件 工程概况 产品清单 工程所在地环境 水文地质条件 施工条件 业主、设计、咨询、监理单位情况 合同环境 合同价款以及价款水平分析 合同类型 合同价款调整条款 合同对承包商行为的限制条款 有关承诺 投标阶段设计文件的深度 其他标段承包商情况 2 项目风险分析及对策 工程特点、重点、难点 风险分析 防范风险的对策 3 项目管理目标 工期目标 质量目标 安全、环保目标
经营目标 信用评价目标 4 项目管理组织体系 项目组织结构 主要管理人员 工区划分 项目的管理模式及分包模式 项目层面管理责任矩阵 5 进度计划 总工期、里程碑节点工期 主要工序时间安排及指标 兑现措施 6 施工方案策划 总体施工思路及顺序策划 重难点工程施工方案简述 大临工程布置方案（附平面布置图及建设标准）7 劳动力资源配置策划 需求计划 业主对分包模式的限制 来源及组织方式 8 物资策划 需求计划 业主对甲供、甲控、自购范围的限制 价格经济比选
来源及运输方式 9 机械设备策划 需求计划 业主的相关要求 经济比选及配置方式 10 合同管理、经营目标策划 合同管理策划 成本控制策划 责任成本预算 责任成本控制措施 二次经营策划 11 质量目标策划 创优规划 控制措施 12 安全、环保、文明工地目标策划 危险源辨识 控制措施 高危风险项目安全专项方案及应急预案 13 信用评价策划 14 现金流分析及资金计划 15 项目文化建设与宣传策划 16 相关奖惩办法（包含一般员工绩效考核办法）
上海交通大学出国留学专用本科成绩单英文模板
SHANGHAI JIAOTONG UNIVERSITY TRANSCRIPT OF RECORDS FOR UNDERGRADUATE STUDENT Department: School of Naval Architechture&Ocean Engineering Major: Naval Architechture&Ocean Engineering Name: abcd Course Credits Score Credits Score 1990-1991 Academic Year 1st Semester 2nd Semester Military Theory Physical Education Englisn Advanced Mathematics General Physics Algorithmic Language Engineering Drawing Linear Algorithm Naval Architechture and Ocean Engineering Situation and Policy History of the C.P.C General Physics Lab Introduction Of World Ship Building Taste Of Art and Life 4 2 10 16.5 6 4 6 4 2 1 / / / / B A C C A B B C A A / / / / / 2 10 15 10 / / / / 1 6 6.5 2 3 / A C B A / / / / B B B B B 1991-1992 Academic Year 1st Semester 2nd Semester Theoretical Mechanics Ship Structure Physical Education English Maxism Principle Engineering Mathemics Material Mechanics Situation and Policy Electronic Technique Electromic Circuit &Technology Lab Ship Drafting Fluid Mechanics CET-4 Machine Training Naval Practice 9 5 2 10 6 9.5 4 1 / / / / / 7 / A B A C B B C A / / / / / A / 5 / 2 10 6 / 10 1 9 4 5 11.5 / / 5 B / A C A / A B A B A B C / PASS 1992-1993Academic Year 1st Semester 2nd Semester Situation and Policy Fundamentals of Law Ship Statics Fundamentals of Machine Design Machine Design Principles of Microcomputer Ship structural Mechanics Foundament of Management Science Ship Ressitence Ship Reliability Professional English Ocean Energy Utility Socialist Construction of China Ship structural Mechanics Ship and Ocean Engineering Materials Shipbuilding Technique Shipbuilding Econmy Ship Propulsion Ship Dynamic Equipment Vehicle Electromechanical Equipment and Principle Submarine Strength Ship Equipment The Autocontrol Therory of Means of Delivery Structure Optimum Design Specialized Practice 1 3 5 10 2 6 6 6 4.5 4 4 3 / / / / / / / / / / / / / A C B C C B C A B A C B / / / / / / / / / / / / / 1 / / / / / / / / / / / 6 4 3 7 5 6 4 2 4 3 3 3 10 B / / / / / / / / / / / B C A B B B B A A C C A PASS 1993-1994 Academic Year 1st Semester 2nd Semester Ship Strength and Structure Design Regulation Design of Ship Structure Ship Maneuver and Oscilation Principle of Ship Design Ship Vibration Exercise of Principle of Ship Design Ship Group Techniques Computer-aided Ship Construction Prediction of Ship Manoeuvablility Ship Propeller Computing Ship Seakindliness Ship Characteristic Trial Research Situation and Policy Undergraduate Thesis 5 2 4.5 4 4 2 3 3 3 3 4 4 1 / A C C C C B C B B C C PASS A / / / / / / / / / / / / / / 27 / / / / / / / / / / / / / B Note: 1.The transformation rules are illustrated in the attached chart on the back of this paper. 2.There is two grades system in some test marks: Pass(above 60 or 通过) or Fail (below 60 or 未通过). 3.The score of University English is improved one level if he or she study English from band 2 or higher. Registrar：Archives , Shanghai Jiaotong University 11/08/2002
项目策划管理办法
中国三冶集团有限公司 项目策划管理办法 1、目的和范围 1.1 目的： 针对具体的工程项目，项目经理部围绕实现的成本、工期、质量、安全、技术等管理目标，以确定项目管理模式、分包及采购模式；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目管理过程中集团公司层面和项目经理部的职责和授权关系；明确项目管理过程中合约管理及二次经营活动等重要工作进行项目策划，编制《项目策划书》，并组织有效实施，确保满足法律法规、施工合同及集团公司综合管理体系要求，以实现项目管理目标。 1.2 适用范围： 本办法适用于集团公司、各分（子）公司、区域分公司承建的A类工程项目策划活动，B类工程参照执行。 2、职责 2.1 职能部门及有关领导职责 2.1.1 经营生产部 （1）为本办法的主管部门，负责本程序的编制、修订及实施情况的监督、检查和指导。
（2）组织集团公司相关职能部门共同审核《项目策划书》中“项目管理计划”并存档； （3）负责《项目策划书》中“项目成本计划”的审核、存档； （4）负责监督项目经理部策划文件的落实。 2.1.2 科技质量部 负责《项目策划书》中“施工组织总设计”的审核、存档以及“项目质量计划”的审核，并监督相关职责的落实。 2.1.3 安全环保部 负责《项目策划书》中“项目环境、职业健康安全计划”、“施工组织总设计”中安全防护措施内容的审核；负责“项目环境、职业健康安全计划”的存档；负责监督项目经理部“项目环境、职业健康安全保证计划”的落实。 2.1.4 集团公司其他相关职能部门 a.企业策划部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容； b.人力资源部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容； c.计财部、资金部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容； d.法律事务部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容；
(完整word版)项目管理常见问题解决办法
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
项目投资策划与管理
0 0 1 3 2 项目投资策划与管理 课程大纲： 一、投资项目策划 1.项目管理基本概念 (1)项目管理基础知识 (2)企业发展项目群与改善项目群 (3)企业发展项目类型与特点 (4)企业发展产品类型与特点 (5)企业发展项目过程与内容 案例研讨: 一个研发成功的失败项目 2.项目组合与资金分配 (6)组合管理与项目管理 (7)行业利润和研发投入 (8)发展投资与产品组合 (9)发展投资与改善投资 案例研讨: 两个集团的不同产品矩阵 3.投资机会与方向决策 (10)决策模式与可行性研究 (11)筛选决策的漏斗模式
0 0 1 3 2 (12)漏斗模型的市场分析 (13)漏斗模型的技术与产品分析 (14)漏斗模型的企业竞争力分析 (15)实际应用中的评价纲目与过程 案例研讨:两亿投资项目的成败评价 4.立项决策与信息收集 (16)立项决策与信息收集 (17)政策法规信息与立项决策 (18)国际经济信息与立项决策 (19)行业供需信息与立项决策 (20)技术发展信息与立项决策 (21)标准规范信息与立项决策 阅读材料:张家口水厂并购的调查报告5.立项决策与市场预测 (22)成熟期市场预测-等增量预测 (23)成熟期市场预测-相关回归分析 (24)成长期市场预测-趋势外推曲线拟合 (25)启动期市场预测-生命周期曲线拟合 预测练习: 世界塑料市场产量预测 中国人造金刚石销量预测 研讨题目：中游产品市场的预测方法
0 0 1 3 2 6.立项决策与方案选择 (26)投资规模选择-非概率决策 (27)投资规模选择-概率决策 (28)建设地址选择-加权记分法 (29)战略供应商选择-价值工程分析 研讨题目:主设备供应商的选择评价标准7.立项决策与经济模型 (30)项目经济模型的结构 (31)项目经济模型的模块 (32)投资总额与流动资金估算 (33)产品价格与生产成本估算 (34)固定资产折旧和无形资产摊销 (35)产品投资项目的经济模型 (36)技术改造项目的经济模型 (37)系统集成项目的经济模型 研讨题目:固定成本与可变成本的估算 8.立项决策与经济分析 (38). 项目的销售利润率 (39)项目的投资回收期 (40)项目的投资利润率
项目管理策划书的作用
项目管理策划书的作用 篇一：项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析 新形势下项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析 （中国水利水电第六工程局有限公司邓凡阔辽宁省丹东市） 摘要：在国家宏伟的发展趋势下，作为基建项目末端主体施工企业，处于激烈的竞争环境中，在 结合自身的实际情况，做好项目的策划与实施，对项目的良性发展有举足轻重的地位。 关键词：项目策划实施 XX逐渐远离，中国即将进入“十三五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进
行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。 1. 项目策划的定义及主要内容 项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。 简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。 项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。 2. 项目策划的必要性 近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企
建设项目策划与管理文献综述
建设项目策划与管理文献综述 姓名：董思阳 学号：05108434 班级：土木四班
文献摘要： 1、浅议施工项目成本管理包传宝、张永红，水利水电工程造价，2004年第l 期 成本管理是施工项目管理的核心内容，其水平的高低直接影响项目的效益。围绕成本管理开展施工项目管理工作，对施工企业的持续发展具有十分重要的意义。 施工项目成本管理的具体措施有：合理编制项目目标成本；认真做好项目实施中的成本控制、成本核算、成本分析；做好资料搜集及对业主的结算工作,防止成本流失。 一、精干高效的领导班子是做好成本管理的前提。应依据项目规模、工程特性、施工条 件等在取得项目经理资质的人员中引人竞争机制。有效的激励约束机制是做好项目成本管理的动力。 二、有效的激励约束机制是做好项目成本管理的动力。在施工企业法人与项目经理之 间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合现代企业制度。 三、成本管理制度是做好项目成本管理的保证。 四、施工项目成本管理的具体措施，包括合理编制项目目标成本，认真做好项目实施的 成本控制工作，认真做好成本核算及成本分析工作，认真做好资料搜集及结算工作，防止成本流失。 2、工程项目成本管理的监管控制张承彬，现代会计，2006年04期 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗采降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。 一、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制不单纯是工程预算人员、财务人员的 任务，而是全体工程参与者的共同任务，要对整个项目的寿命周期进行控制管理。 二、成本周期管理。1做好事前控制，先算后干，心中有数，采取风险预测技术，对工 程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。 三、做好事中控制，做到边做便算，不断调整，切实控制住成本，要编制出技术先进、 工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度。 四、事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析，工程竣工后，要做好 竣工总成本结算，写出完整的总结报告。 五、综合考虑质量、工期与成本的关系，努力提高资金利用率，降低财务成本和管理成 本。 3、EPC总承包项目成本管理研究王瑞清，天津大学，2010年05月 本文通过分析当前EPC总承包项目成本管理中存在的问题，对如何有效开展EPC总承包项目成本管理工作进行了研究。 文章结合某公司在非洲某国EPC总承包项目成本管理案例进行具体分析，总结出了管道工程EPC总承包项目成本管理方法： 通过对项目工作内容进行系统分析，确定工程项目的资源需求和预计投入，以此确立合
SAP项目管理方法论
SAP项目管理方法论 在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。 一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。 图1SAPERP项目实施路线图 卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。 图2卧龙SAPERP项目实施总览图 以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。 第一阶段：项目前期准备 该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。 为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。 卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。 表1卧龙SAPERP项目组职责表
项目管理策划书模板
项目管理策划书模板（新） 中铁一局集团有限公司 XXX（工程项目名称） 项目管理策划书 （提纲范本） 编制单位： 编制日期：年月日
目录 1工程概况及边界条件 1.1工程概况 1.2产品清单 1.3工程所在地环境 1.4水文地质条件 1.5施工条件 1.6业主、设计、咨询、监理单位情况1.7合同环境 1.7.1合同价款以及价款水平分析 1.7.2合同类型 1.7.3合同价款调整条款 1.7.4合同对承包商行为的限制条款1.7.5有关承诺 1.7.6投标阶段设计文件的深度 1.7.7其他标段承包商情况 2项目风险分析及对策 2.1工程特点、重点、难点 2.2风险分析 2.3防范风险的对策 3项目管理目标 3.1工期目标 3.2质量目标
3.3 安全、环保目标 3.4 经营目标 3.5 信用评价目标 4 项目管理组织体系 4.1 项目组织结构 4.2 主要管理人员 4.3 工区划分 4.4 项目的管理模式及分包模式 4.5 项目层面管理责任矩阵 5 进度计划 5.1 总工期、里程碑节点工期 5.2 主要工序时间安排及指标 5.3 兑现措施 6 施工方案策划 6.1 总体施工思路及顺序策划 6.2 重难点工程施工方案简述 6.3 大临工程布置方案（附平面布置图及建设标准） 7 劳动力资源配置策划 7.1 需求计划 7.2 业主对分包模式的限制 7.3 来源及组织方式 8 物资策划 8.1 需求计划 8.2 业主对甲供、甲控、自购范围的限制
价格经济比选 来源及运输方式 机械设备策划 需求计划 业主的相关要求 经济比选及配置方式 合同管理、经营目标策划 合同管理策划 成本控制策划 责任成本预算 责任成本控制措施 二次经营策划 质量目标策划 创优规划 控制措施 安全、环保、文明工地目标策划 危险源辨识 控制措施 高危风险项目安全专项方案及应急预案 信用评价策划 现金流分析及资金计划 项目文化建设与宣传策划 相关奖惩办法（包含一般员工绩效考核办法）8.3 8.4 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 11 11.1 11.2 12 12.1 12.2 12.3 13 14 15 16
信息系统项目管理九大知识体系
九大知识体系 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； 九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管 理、采购管理 42 个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目 阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项 目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控 制、信息/文档与报告、项目组织、协作/ 团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/ 合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、 行销/产品管理、系统管理、安全/ 健康与环境、法律方面、财务与会计 一、项目整体管理 1、制订项目章程； 2、制订项目范围说明书（初步）； 3 、制订项目管理计划；4 、指导和管理项目实施； 5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7 、项目收尾 1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目经理。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目合同 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产。⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模 型、收益分布或经济模型）；⊙数据模 型；⊙决策模型、 ⑵项目管理方法 ⑶项目管理信息系统（PMIS ） 项目章程
⑷专家判断 2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS 、成本概算、项目配置管理的需求。 输入工具与技术输出 ⑴ 目章程 ⑵ 项目工作说明书（SOW ） ⑶ 环境和组织因素 ⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ）。 ⑶专家判断 项目范围说明书 3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。 输入工具与技术输出 ⑴ 项目章程 ⑵ 项目范围说明书（初步） ⑶ 项目管理过程 ⑷ 预测 ⑸ 环境和组织因素 ⑹ 组织过程资产 ⑺工作绩效信息 ⑴项目管理方法论。 ⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶ 专家判断 项目管理计划 配置管理系统 变更控制系统 4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目范围说明书中定义的工作。 输入工具与技术输出 1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物
项目管理策划书(模板)
XX项目管理策划书 一、编制依据 （一）《建设工程项目管理规范》； （二）中国中铁航空港建设集团有限公司《工程项目精细化管理手册（试行版）》； （三）机场分公司《项目管理策划评审办法》 （四）该项目的施工调查报告； （五）招标文件、设计文件（含施工图纸）、工程合同及有关合同文件； （六）同类项目的相关资料、市场信息与环境信息。（七）项目目标管理责任书 二、项目概况 （一）工程概况（工程） 从具体项目名称、地域位置、合同总价、工期要求、详细工程数量（分专业、工点）及子项目清单（附工程纵断面简图）、标段重点、难点工程、建设标准要求等相关内容方面进行叙述。 （二）合同环境（成本） 1、业主、设计、咨询、监理单位名称。 2、合同价以及价款水平分析：从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等
方面进行经济分析。 （三）合同约定目标（安质） 1、工期目标：施工合同开竣工日期。 2、质量目标：施工合同质量目标。 3、安全环保目标：施工合同安全环保目标。 4、合同类型：属于总价、单价承包何种类型合同模式，风险包干范围。 5、管理目标： 6、重要合作对象： 三、项目组织方案 （一）项目组织结构（人力） 明确项目组织结构图，确定项目经理和职能部门主要成员，明确项目经理部班子、各部门岗位职责。 （二）主要管理人员（人力） 根据中标工程的具体专业特征，从选择履历较为丰富、有同类工程施工经验的管理人员方面进行编写。项目财务负责人实行上级公司委派制。对主要管理人员进行具体职能分工。 （三）工区任务划分（工程） 根据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，编写工区划分方案。 （四）劳务和专业分包队伍配置方案（人力、成本） 根据招投标文件、合同规定及业主要求，结合项目规模的大小、技术复杂程度、管理跨度等方面安排专业劳务队伍
项目管理策划书
项目管理策划书 （第一版） 项目名称： 编制日期： 编制： 审核： 批准：
编制说明 1、项目策划工作分投标和实施两个阶段分别进行：是编制投标文件和编制项目预算的依据，是项目实施的纲领性文件，也是公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的依据。 2、投标阶段项目策划是实施阶段《项目管理策划书》编制的基础和依据；实施阶段的《项目管理策划书》是投标阶段项目策划的深化和细化。 3、投标阶段的项目策划由市场部组织，应包括但不限于项目概况及总目标、总进度计划、现场管理人员配置方案、分包采购方案、施工机械配置方案和技术方案等内容，由主管领导审批。 4、实施阶段《项目管理策划书》由项目管理部门组织编制，主管领导审批。 5、对于分阶段招标的工程，《项目管理策划书》可按招标标段进行编制。 6、《项目管理策划书》由项目管理部门分发和保管。 7、《项目管理策划书》为企业保密文件，由公司（分公司）项目管理和合约成本管理部门、项目经理、项目商务（或预算）人员严格控制，其他人员在传阅过程中不得复印，不得外传。 一、编制依据
1.1 工程总承包合同 1.2 施工图纸 1.3 招、投标文件（报价、答疑文件） 1.4 投标技术方案 1.5 其他文件 二．工程概况 2.1工程建设概况： 万科金鸡湖项目工程位于苏州工业园区东环路与金鸡湖路交汇处，由4幢6层多层住宅、4幢25~26层高层住宅、1幢28层酒店式公寓、1幢3层综合商业楼、2座地下汽车库及部分辅助用房所组成。总建筑面积约16.1万㎡，高层自2010年4月15日正式开工，工程预计2011年12月30日完工。 2.2其他需要说明的内容： 本项目是苏南万科的第一个城市综合体项目，住宅100%精装修。项目采用了多项节能环保技术，高层楼板采用新工艺叠合板系统，综合商业区及酒店式公寓设置地源热泵，整个小区设计了雨水回收系统，工程建成后将申报绿色二星住宅。 三、工程项目管理目标 3.1质量目标 基本质量目标：无重大质量事故，达到国家合格验收标准，满足合同约定要求；
公司管理项目策划书
公司系统管理策划方案 一、目的 项目管理是一个系统化的管理，有效的管理可以大大提高管理的效益，通过有效的管理手段控制表象成本和潜在成本，特别是潜在成本，从面实现公司利润的最大化。 二、适用范围 适合于公司目前中前期阶段的有效控制与管理，为进一步扩大公司规模做好坚实的基础。 三、控制管理的组织体系 公司总经理下设七个部门：经营部、设计部、工程部、物资部、合同预算部、行政部、财务部 经营副总经理兼经营部经理，负责市场开拓及维护、工程投标阶段的总控制与协调、负责设计与合同审定。主管经营部、合约部 ●经营部配置：经理一名、投标内勤一名，必要时，抽调行政人员协助。 ●合约部：工程招投标阶段成本控制与管理、合同控制与管理、工程实施过程中 的成本控制与管理、工程竣工验收后的结算管理。经理一名、装饰预算若干、机电预算一名。 工程副总经理兼总工程师，负责承包方及供应方的管理，工程实施过程技术与质量安全控制与管理，配合经营部、合约部工程招投标工作，物资控制与管理。 主管工程部、质量安全部、设计部、物资部 ●工程部兼质量安全部主管：经理一名、安全主管一名、行政资料管理员一名。 ●设计部主管：工程设计工作、配合招投标相关工作，实施过程工程设计与深化。
经理一名、装饰设计人员若干、机电设计一名。 ● 物资部主管：“三库”建设与维护、现场材料控制管理、配合项目部工作。经理 一名、材料市场员二名。 人事行政总监主管人事行政部，公司资质管理、办公室的规范化管理、人事管 理、配合经营部投标阶段的工作。经理一名、办公室文员一名兼前台接待。 财务总监兼财务部经理主管财务，负责财务统计与审计、收支台账管理、财务 制度的建立与完善。经理兼出纳一名、会计一名。 项目经理部：主控从工程开始到结束全过程管理工作，人员根据项目大小而定， 根据目前经营情况宜配齐二个相对完整班子，单个项目配置：项目经理一名、技术负责人一名、机电工程师一名、生产经理一名、质检员一名、安全员一名、资料员一名、材料员兼库管一名、深化设计人员二名、预算员一名，施工队的工长纳入项目组织系统，项目工程结束后归各部门管理。 公司组织管理机构如下：
(完整word版)项目管理的方法
项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
项目管理策划书(模板)
×××项目项目管理策划书 编制：×××公司工程管理部 年月
目录 第1章项目工程概况 (1) 1.1 项目概况 (1) 1.2 平面图 (3) 第2章管理愿景及项目组织 (4) 2.1 管理愿景 (4) 2.2 项目组织 (4) 第3章施工范围划分 (11) 3.1 施工顺序及流水段划分 (11) 3.2 分包工程 (11) 3.3 施工总平面布置 (12) 第4章项目工程管理特点及管理思路 (15) 4.1 项目工程管理特点及其影响 (15) 4.2 对监理单位的管理 (16) 4.3 对总包单位的管理 (19) 第5章样板展示区管理及施工样板确认 (24) 5.1 样板展示区管理 (24) 5.2 施工样板确认 (25) 第6章工程招标与采购 (27) 6.1 监理招标 (27) 6.2 总包招标 (27) 6.3 分包工程与部品招标 (27) 第7章工程管理目标及管理方法 (29) 7.1 工程管理目标 (29) 7.2 施工过程管理 (30) 7.3 过程管理保障措施 (34)
第8章设计变更（技术核定）、现场签证管理 (41) 8.1 设计变更（技术核定）管理 (41) 8.2 现场签证管理 (43) 第9章工程材料（设备）管理 (46) 9.1 工程材料（设备）采购/验收 (46) 9.2 工程材料（设备）认质/认价 (49) 第10章工程控制难点及对策 (50) 10.1 难点控制的指导原则 (50) 10.2 合作单位管理的难点和措施 (51) 10.3 其他难点及风险预控 (54) 10.4 工程质量通病的防治 (55) 第11章项目沟通管理 (56) 11.1 进场知会 (56) 11.2 例会制度 (56) 11.3 工程日报、周报、月报工作制度 (60) 第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (62) 12.1 项目竣工验收工作 (62) 12.2 项目保修和维修工作指引 (67)