软件外包部提成制度V1

研发中心考核制度

第一条

为调动研发部全体软件研发人员的工作积极性，提高软件的开发质量和开发效率，促进研发人员深入市场，及时跟踪产品的使用情况，特制定此制度。

第二条

本制度适用于研发部软件项目开发人员。

第三条

项目奖金是按照项目成交价的比例进行提成比例的分配。

奖金总额=项目总额-开发成本-商务成本-客户回扣-其他费用。

开发成本：人员工资，水电网费用，房屋租赁费用，办公损耗，其他部门职称费用；开发成本计算：200=145（工资，保险）+20（物业费，水电）+35（其他部门协助人员工资，其他费用）。

商务成本：差旅费用，销售人员提成，营销费用。

其他费用：外包费用。

当发生大市场变化，需要重新确定奖金发放额度时，可由研发部经理提出，经过研发部经理、总经理重新协商后，总经理最终确定。

第四条

奖金的发放时限为从项目的计划结项日期开始起的第二个月。

第五条

奖金分两次次性结算，首先发放项目奖金的70%，剩余的30%次年1月份结算，项目组内部的分配比例由项目经理在结项后确定，经过研发部经理认可，总经理最终确定。

第六条

当项目产品由于技术升级等原因，重新立项升级后，分配比例重新确定，奖金发放时限按新项目计算。

第七条

项目提前完成时，按比例增加奖金发放额度，比例计算方法为：增加比例＝（计划工作日-实际工作日）/计划工作日

当增加比例大于50％时，按50％计算，当增加比例小于0时，按0计算。

例如，项目计划用100天完成，项目组实际用了80天，确定的基础奖金额度为每例1000元，则增加比例为（100-80）/100=20%，实际每例的奖金额度为

1000×(1+20%)=1200元。当项目未完成立项时所计划的质量目标时，此条无效；增加比例需经过研发部经理认可，总经理最终确定。

第八条

当项目未完成立项时所计划的质量目标时，按比例减少奖金发放额度，比例计算方法为：

减少比例＝（实际缺陷数量-计划缺陷数量）/计划缺陷数量。

例如，项目的计划缺陷数为100，实际缺陷数为120，确定的基础奖金额度为每例1000元，则减少比例为（120-100）/100=20%，实际每例奖金额度为

1000×(1-20%)=800元。

第九条

开发过程中，在内部质量审核时，由于存在质量问题或不符合标准等问题，被下达《软件整改通知单》进行整改的，每下达一次《软件整改通知单》，扣除项目组研发人员项目奖金总额度的5％。

第十条

由于项目组备份不及时和备份管理不到位造成项目资料丢失，致使开发周期延误的，每发生一次扣发项目奖金的30％，直至全部扣发。造成重大损失的，全部扣发项目奖金，并根据具体情况追究其责任,是否为重大损失由总经理确认。

第十一条

在项目奖金发放期间，出现因研发原因引起的产品纠纷时，按105％的比例扣除当次所发放项目奖金。

第十二条

在项目产品基础上产生的定制版本，要重新核算一个分配比例，每例奖金额度不变，以后销售此定制版本产品时，按新比例发放奖金。产品定制不影响项目奖金的发放时限。新比例由研发部经理，总经理协商，总经理最终确定。

第十三条

因公司发展需要所研发的一些基础类项目，短期内不能产生销售时，可在项目结束后一次性发放固定额度的奖金给研发人员，具体额度由研发部经理、总经理协商，总经理最终确定。

第十四条

本制度研发部经理负责解释。

软件部提成制度

例如，项目计划用100天完成，项目组实际用了80天，确定的基础奖金额度为每例1000元，则增加比例为（100-80）/100=20%，实际每例的奖金额度为1000×(1+20%)=1200元。当项目未完成立项时所计划的质量目标时，此条无效；增加比例需经过研发部经理认可，总经理最终确定。第八条当项目未完成立项时所计划的质量目标时，按比例减少奖金发放额度，比例计算方法为：减少比例＝（实际缺陷数量-计划缺陷数量）/计划缺陷数量。例如，项目的计划缺陷数为100，实际缺陷数为120，确定的基础奖金额度为每例1000元，则减少比例为（120-100）/100=20%，实际每例奖金额度为1000×(1-20%)=800元。第九条开发过程中，在内部质量审核时，由于存在质量问题或不符合标准等问题，被下达《软件整改通知单》进行整改的，每下达一次《软件整改通知单》，扣除项目组研发人员项目奖金总额度的5％。第十条由于项目组备份不及时和备份管理不到位造成项目资料丢失，致使开发周期延误的，每发生一次扣发项目奖金的30％，直至全部扣发。造成重大损失的，全部扣发项目奖金，并根据具体情况追究其责任,是否为重大损失由总经理确认。第十一条在项目奖金发放期间，出现因研发原因引起的产品退货时，按105％的比例扣除当次所发放项目奖金。第十二条在项目产品基础上产生的定制版本，要重新核算一个分配比例，每例奖金额度不变，以后销售此定制版本产品时，按新比例发放奖金。产品定制不影响项目奖金的发放时限。新比例由研发部经理，总经理协商，总经理最终确定。第十三条因公司发展需要所研发的一些基础类项目，短期内不能产生销售时，可在项目结束后一次性发放固定额度的奖金给研发人员，具体额度由研发部经理、总经理协商，总经理最终确定。第十四条本制度研发部经理负责解释。

新产品开发奖惩制度

新产品开发奖惩制度一、目的提高技术人员的积极性,明确责、权、利,完善管理。二、范围适用于公司所有技术人员三、职责 1、销售内勤负责每月新产品销售情况的统计与反馈; 2、财务部负责新产品开发成本、平均销售毛利率、设计失误损失核算等并反馈; 3、技术部负责归口管理本制度的实施四、细则 1、技术开发人员职责（1）应按公司发展规划，按时完成设计开发任务。（2）应做好开发作业时的跟踪、反馈、沟通与协调，确保开发试制顺利进行。（3）有责任做好与供应商和金加工的沟通，确保外协加工质量及交货期；（4）有责任做好与客户的沟通,了解客户需求，了解产品在客户现场的使用情况，并根据反馈信息进行整改; （5）有责任承担因设计失误(包括态度、责任心、认真程度等）所带来的各种损失；（6）应努力学习相关专业知识,提高自身素质，参加公司安排的培训活动,适应公司发展需要; （7）负责新产品开发所需部分新材料的初期采购与验收作业；（8）应严守公司技术秘密和商业秘密,不得外泄。（9）应遵守有关协议（如劳动合同、项目开发协议、保密协议等）与国家法律、法规；（10）有责任承担制程中现场指导错误所造成的损失。 2、一般技术管理人员（含工艺员)职责（1）负责协调处理技术开始所需的日常事务；（2）收集、整理技术开发所需的输入、输出信息(项目技术、工艺、图纸、软件、标准等），并归类存档；（3）监督工艺文件的发放、更改、回收和处置工作，对工艺的即时性和有效性负责提案处理；（4）负责工艺文件和图纸的电子文档整理和收藏保存；（5）审核、审定、批准工艺文件、图纸等含外来技术资料和信息在内的设计输入; （6）沟通并及时反馈处理新产品开发中的各种内、外部事务，以确保开发计划的实施；（7）对技术标准、技术文件统一性和完整性负责;

软件部提成制度 (1)

研发中心考核制度考核时间 _______年____月考评人员岗位名称程序员所属部门研发部上级部门主管下级无职责 1. 负责项目编程工作中的程序设计、编制、运行及维护；根据业务部门的需求，开发相应软件； 2. 实施软件编程工作以满足详细设计方案； 3. 独立完成所编写软件的测试工作，测试软件模块和软件集成产品，进行软件故障的诊断、定位、分析和高度，以实施产品测试方案； 4. 编写软件产品文档以实施软件文档计划，管理相关软件文档； 5. 负责向业务部门提供软件的后期技术支持； 6. 学习先进技术，掌握最新技术； 7. 参与客户方的系统软、硬平台安装与实施； 8. 推广完善公司现有的信息系统，完成项目的接口、开发工作； 9. 协助相关软件开发、系统安装及高度工作； 10. 针对客房的服务请示提供故障诊断服务、修复服务及技术咨询服务； 11. 及时完成上级临时交办的其他工作任务。考核指标总分100分，其中评分80（含）分为良好，60（含）分以上合格，60分以下为不合格。序号 KPI 指标分值绩效目标值实际得分备注 1 时间进度指标 50 每个功能模块或工作内容按期交付100% 2 按期交付完成率 10 所有功能模块全部完成100% 3 按期交付完成质量（含性能指标、代码规范、BUG 数量比最小） 6 O/ k; p8 i" B' l$ Y$ }# 5 均达标100% 4 解决别人疑难问题 10 根据问题的比率 5 技术预研消耗时间 10 影响工期天数百分比扣除。 6 遵守规章制度 5 遵守公司规章制度100% 7 团队合作、积极主动沟通 10 能够完全配合工作的和积极沟通的100% 考核流程（1）由各项工作第一负责人协助部门主管对员工进行考核。（2）每月月底27号前交于部门经理审核、统计，经行政人事部审核、统计。（3）交于总经理审核、批准。（4）最后交于行政人事部存档备注

技术研发部提成制度

技术研发部提成制度个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。对于这样的企业而言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面对的问题。企业中科技研发人员的薪酬结构可以采用“薪酬=底薪+项目提成”的简单模式。但是由于产品研发工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效管理控制程序注定是繁琐的，否则企业根本无法全面保障在项目研发过程中对各项质量标准和时间要求的控制。具体管理控制的程序如下：一、确定项目完成后研发小组的提成比例每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。二、明确项目质量要求和研发费用额度上限企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。三、分段考核、分段奖励管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进

技术部员工激励方案

技术部员工激励方案上海科洋科技发展有限公司技术部 2014年1月13日

【前言】人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励员工使其发挥更大的潜力是人力资源管理的重要手段。激励就是激发人动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性。因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。技术部作为公司的重要部门，承担着产品研发、设计、技术支持等工作。技术部的员工都不是上海本地人，他们来上海的目的明确——养家糊口！在工资和福利不占优势的条件下，我们该如何管理好作为打工一族的他们呢？【激励目的】通过行之有效的激励手段，确保技术部员工情绪稳定、爱岗敬业，能够深入融合公司文化，与公司同呼吸共命运。【现状调查】一、人员构成技术部目前在职员工19人，工作岗位分布见下图。图（1）

二、薪资构成 1．选型、技术支持8人选型、技术支持人员薪酬= 基本工资+ 出差餐费补助+ 售后浮动工资说明： ①（售前）技术支持人员出差，上海本地每天可以报销10元出差餐费补助； ②（售前）技术支持人员出差，上海之外每天可以报销50元出差餐费补助； ③（售前）技术支持人员出差逢节假日不计算加班工资； ④（售后）技术支持人员出差，上海本地每天可以报销10元出差餐费补助； ⑤（售后）技术支持人员出差，上海之外每天可以报销50元出差餐费补助； ⑥（售后）技术支持人员出差任务完成，根据售后浮动薪酬方案评估给予一定的浮动工资（≥100元/日且有上额限制）； ⑦（售后）技术支持人员出差逢节假日不计算加班工资。 ⑧按照公司要求，选型、技术支持人员加班不提供加班工资。 2．机械设计3人机械设计人员薪酬= 基本工资说明：按照公司要求，机械设计人员加班不提供加班工资。 3．检测中心3人（1）检定员薪酬= 基本工资+ 加班工资说明：按照公司规定，检定人员加班可以计算加班工资。 4．A11生产2人生产人员薪酬= 基本工资+ 加班工资说明：按照公司规定，生产人员加班可以计算加班工资。 5．软、硬件调试2人调试人员薪酬= 基本工资+ 加班工资说明：按照公司规定，调试人员加班可以计算加班工资。【存在问题】企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。从调查统计数据看，目前技术部采用的薪酬制度存在一定的问题，那就是缺少真正能调动人心的激励机制。众所周知，现场技术服务是心里压力最大的工作。因为从事这个工作不但要经常出差，用智慧去

研发部激励办法

研发部激励办法一、奖励目的：为提高研发中心团队的工作积极性和工作效率，激发研发中心团队的工作激情，设计出优秀而有竞争力的产品，同时保持队伍的相对稳定性，倡导能者多劳、多劳多得的价值观，实现快出品、出好品，为公司长远发展提供有利保证。二、奖励对象：研发中心所有项目成员。三、实施时间： 2017年8月1日起执行，涉及产品为2017年7月1日起完成产品外观投入开发的所有产品。四、奖励方案： 1.1，创新激励奖；实施提案之日起3年内有效，奖励级分两级： A级：重要的、创新性的，有科学依据，可行性强，给公司带来经济效益超过50 万RMB按产品的销售金额1.5%比例提取； B级：较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投入少，见效快，按产品的销售金额0.5%比例提取； 1.2 .销售提成奖：研发团队的所有岗位均参与项目销售提成奖，该奖项由各岗位根据规定比例按照所设计、研发产品的销售金额的不同比例提取。研发团队的所有岗位均享受新项目开发奖，该奖项根据项目的不同难易度设置不同的奖金标准，方案如下（以下所涉及金额单位为RMB： 2. 销售提成奖金分配比例：各岗位分配比例为：项目专员占10%结构工程师占15%、硬件工程师15%软件工程师10%、ID设计师10%项目工程师占15% 部门经理占10%文员占3%部门共用金占12%对于上述未提取部份奖金全部提缴为部门公积金。从项目投入设计开始计算，2.5年内有效（该项奖励从2016 年09月01日起执行）。例如：B类产品项目上市后季度销售金额为30万元，按1.5%比例计算提成奖金为4500元，各岗位奖金计算为：项目专员的奖金=4500*10%=450元； ID设计师的奖金=4500*10%=450元；结构工程师的奖金=4500*15%=675元；电子工程师的奖金 =4500*15%=675元；项目工程师的奖金=4500*15%=675元；软件工程师的奖金=4500*10%=450元部门经理=4500*10%=450元；文员的奖金=4500*3%=135元；

技术支持部员工手册制度DOC

北京海林技术支持部员工手册︱制度

目录第一章：技术支持部门简介。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 第二章：技术支持部门组织架构。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4 第三章：技术支持部门工作流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5 第四章：技术支持部门员工职位说明。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。7 1、技术支持部经理岗位蓝皮书。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。7 2、技术支持部助理岗位蓝皮书。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。9 3、技术支持部自控工程师岗位蓝皮书。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12 4、技术支持部暖通工程师岗位蓝皮书。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14 第五章：技术支持部管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 1、技术支持服务中心管理规定（内部）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16 2、技术支持服务中心管理规定（外部）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。22 第六章：技术支持部安全注意事项。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。24

第一章技术支持部门简介技术支持（售前）：是公司的重要职能部门，在历年的现场调试、指导的过程中，部门积累了丰富的现场经验和成功的支持案例，拥有最先进的中央空调自控技术、暖通系统技术及高效平板太阳能集热系统技术，针对公司“关注客户价值，以科技创造舒适生活”的经营理念，专业为用户提供完整的技术支持及工程解决方案，系统的管理相互关联的设备，发挥设备整体的优势和潜力，从而延长设备使用寿命，达到节约能源、节省人力的双节功效，从而降低设备的整体运行成本。

技术公司市场销售部薪资及提成制度

市场销售部薪资及提成制度 1、目的:确保公司的经济效益蓬勃盎然；确保公司的核心力量----营销人员为公司带来生机，激励与支持有能力的人不断进取之制定实施 2、范围:适宜于市场销售部的经营管理者 3、内容: 3.1有关市场销售部的薪酬管理方案 3.2市场部人员的薪资包括基本工薪，业务提成奖金，及相关的补贴。 3.2.1基本工薪，则按我司原有规定执行 3.2.2业务提成奖金分为A，B，C三个档次 3.3因我司经营的项目的运作是依靠团对的共同努力，相互支持，合作来完成的，故将业务提成的分配及管理如下： 3.3.1在公司原有的业务项目及原有稳定客户基础之上运行，客户有购货意向，但尚无明确订单的可按利润的5%给予奖励。具体体现在商务部。 3.3.2在公司原有的业务项目及客户基础之上，开发到新项目，可按利润的 10%给予提成。具体体现在市场销售一部。 3.3.3寻找新客户，在公司原有固定项目基础上，接到新项目订单，可按利润的30%给予提成。具体体现在市场销售二部。 3.3.4以上提成须在营销人员完成每月基本任务的前提下进行。 3.4营销人员的福利津贴: 3.4.1享有交通补贴（市内凭普通巴士车票，实报实销；市外按公司规定执行 3.4.2享有住房补贴 3.4.3享有一定的社会保险（试用期满后，可给予） 3.5提成的计算时间和计算方法: 3.5.1公司的利润在每个月的月底结算一次。

3.5.2营销人员的业务提成是依据项目的全部回款额核算。 3.6核算的方法如下： 3.6.1扣除以下项目的成本费用后，即为公司关于该项目的净利润 3.6.2扣除销售过程中的一些开支费用(商务差旅费，交际费) 3.6.3扣除销售项目所占有公司资金成本费（按每个月的利息计算） 4．技术支持营销人员需在获得的业务提成基础上提交给公司10%作为技术支持，奖励在工作中予以配合的技术部。 5．保底销售额营销人员需完成公司规定的项目利润的RMB10,000，方可获得基本工资；反之，未达到一定的销售金额，只能领取工资的70%；扣除部分由公司存储，待在三个月之内有业绩时，全部还之；若超出时限，由公司支配作为员工的福利津贴。

产品研发提成管理办法

1目的和适用范围目的为了充分调动产品研发人员的积极性一、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，特制订本奖励办法。原则坚持多劳多得和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施分期激励和激励额计算以开发项目销售额为基数的原则。适用范围本办法作为原有薪资分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。 2术语新产品研发项目所谓新产品是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。适应性开发项目指为适应市场、降低成本、提高生产效率等，而在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用新应用的项目。开发项目实现销售额指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额项目开发小组

是指为了完成某个特定的研发项目任务而组成的一个工作组织，技术部应成立由技术开发人员按各自分管职责组成的项目小组，并报人事部备案。项目小组的设置是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目小组由项目组长领导。项目性质认定是指销售部或是技术部（亦包括总经理指定开发项目）向公司提出项目开发需求，经公司总经理批准的同时，总经理须对该项目的性质作出认定（确定其是新产品开发项目还是适应性项目），方右转技术部。 3奖励方式根据项目实现的销售额按照一定的比例提成，每年结算一次。本奖励为业绩奖励，研发人员其他薪资结构不变。提成周期提成为1个周期年，从项目当年第一次销售开始计算，到来年的同日止。提成比例根据项目的性质不同，按不同的提成比例执行。新产品研发项目按第1个样品产品销售起开始计提，计提比例：项目组长为该产品当周期年销售额的%；项目小组成员为该产品当周期年销售额的% 适应性开发项目从第1个产品投入市场销售计提，计提比例：项目组长为该产品当周期年销售额的%；项目小组成员为该产品当周期年销售额的% 产品优化项目在提成周期内进行的产品优化设计，不再重复提成。提成周期结束后进行的重大优化设计，如对产品销量带来带来显著提升或对成本带来明显下降的，可在优化结束后的1周年内再次享受提成，提成比例为当周期年内该产品销量增加额或当年成本降低额的%。

绩效管理与提成制度(2015)

会员服务中心-超级入口运营部薪酬、绩效及提成管理制度第一章总则 1.1 绩效管理宗旨 1.1.1 绩效管理是指通过对目标及结果的评价，建立客观公正的激励体系。 1.1.2 建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。 1.1.3 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 1.1.4 指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工主动高效、创造性地达成目标，确保人力资源开发和管理工作的顺利推进。 1.2绩效管理原则公司在实施绩效管理的过程中，始终应坚持公平、公正原则；强调结果原则；过程监控原则；指标变更原则。 1.3范围本制度适用于会员服务中心的所有员工。第二章绩效管理组织 2.1 人力资源部（1）负责各部门绩效管理工作的推进及实施。（2）组织各部门开展员工月度、季度、年度考核。（3）负责员工绩效投诉的调查和核实工作。（4）负责提供考核指导和技术支持。（5）负责绩效结果的应用。 2.2 部门负责人（副总裁/总监/经理）（1）负责部门范围内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。（2）负责相关部门绩效考核数据的提供。（3）负责本中心员工的考核及绩效系数的制定。

第三章超级入口运营部岗位层级、任职要求、薪资层级、绩效工资分布：

第四章绩效管理体系超级入口运营部的绩效管理体系，包括以下两部分（KPI绩效考核制度和业绩提成制度）：其中：内容管理、活动策划、线上推广团队的考核制度采用OA线上提交和月度工作计划及目标达成追踪的方式进行，不在该制度中。 4.1 KPI绩效考核制度 4.1.1 超级入口运营部绩效考核内容、考核工具和考核比例

公司提成管理规定

公司提成管理规定 The final edition was revised on December 14th, 2020.

提成、奖金管理规定 1.目的为调动员工的工作积极性及团队协作能力，提高公司整体业绩，实现公司营业目标，结合本公司薪资管理制度，特制订本提成、奖金管理规定。 2.适用范围本制度适用于公司全员（含试用期员工）。 3.管理职责销售部职责：负责公司产品/项目的全面推广及销售，完成公司年度销售目标。销售团队负责人（各分组组长）：负责组织和培养自己的团队并带领团队完成各自组别的年度销售目标，全面推广所负责领域的销售产品/项目。技术部职责：负责协助销售团队进行公司产品/项目的推广，提供技术支持。财务部职责：负责核算员工的奖金及提成。其他支持部门（此处指除销售部和技术部外的所有部门含财务部）：负责协助销售部完成公司的年度销售目标。 4.提成管理办法公司的业务提成、奖金按项目核算，但业务提成的计提不参照绩效考核结果，奖金的计提参照绩效考核结果。年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。项目的提成奖金比例核算具体参照以下两种模式： ①业务人员的信息提成=合同金额*1% ②销售团队负责人（各分组组长）的奖金=合同金额*1% ③技术团队（含技术副总）的奖金=合同金额*% ④其他部门的奖金=合同金额*% （详见例1）例1，由员工A提供信息，通过全员努力，公司签成500万金额的B项目合同，则此项目的提成奖金总额为20万元，各自的提成奖金如下： ①员工A的信息提成：500*1%=5（万元）；

软件部提成制度

第一条为调动研发部全体软件研发人员的工作积极性，提高软件的开发质量和开发效率，促进研发人员深入市场，及时跟踪产品的使用情况，特制定此制度。第二条本制度适用于研发部软件项U开发人员。第三条项U奖金是按照项U成交价的比例进行提成比例的分配。奖金总额二项目总额-开发成本-商务成本-客户回扣-其他费用。开发成本：人员工资，水电网费用，房屋租赁费用，办公损耗，其他部门职称费用；开发成本计算：200=145 （工资，保险）+20 （物业费，水电）+35 （其他部门协助人员工资，其他费用）。商务成本：差旅费用，销售人员提成，营销费用。其他费用：外包费用。当发生大市场变化，需要重新确定奖金发放额度时，可山研发部经理提出, 经过研发部经理、总经理重新协商后，总经理最终确定。第四条奖金的发放时限为从项LI的计划结项日期开始起的三年时间，超过此时限研发人员不再获得此项目产品的奖金。第五条奖金分两次次性结算，首先发放项目奖金的70%,剩余的30%次年4月份结算，项 U组内部的分配比例山项U经理在结项后确定，经过研发部经理认可, 总经理最终确定。第六条当项LI产品山于技术升级等原因，重新立项升级后，分配比例重新确定，奖金发放时限按新项目计算。

第七条项目提前完成时，按比例增加奖金发放额度，比例计算方法为：增加比例=（计划工作日?实际工作日）/计划工作日当增加比例大于50%时,按50%计算,当增加比例小于0时,按0计算。例如，项目计划用100天完成，项目组实际用了80天，确定的基础奖金额度为每例1000元，则增加比例为（100-80） /100=20%,实际每例的奖金额度为1000X（l+20%） =1200元。当项訂未完成立项时所讣划的质量訂标时，此条无效；增加比例需经过研发部经理认可，总经理最终确定。第八条当项H未完成立项时所汁划的质量H标时，按比例减少奖金发放额度，比例计算方法为：减少比例=（实际缺陷数量-计划缺陷数量）/计划缺陷数量。例如，项H的计划缺陷数为100,实际缺陷数为120,确定的基础奖金额度为每例1000元，则减少比例为（120-100） /100=20%,实际每例奖金额度为1000X（l-20%）=800 元。第九条开发过程中，在内部质量审核时，由于存在质量问题或不符合标准等问题, 被下达《软件整改通知单》进行整改的，每下达一次《软件整改通知单》，扣除项目组研发人员项目奖金总额度的5%。第十条由于项U组备份不及时和备份管理不到位造成项U资料丢失，致使开发周期延误的，每发生一次扣发项口奖金的30%,直至全部扣发。造成重大损失的, 全部扣发项H奖金，并根据具体惜况追究其责任，是否为重大损失由总经理确认。第条在项目奖金发放期间，出现因研发原因引起的产品退货时，按105%的比例扣除当次所发放项目奖金。第十二条在项LI产品基础上产生的定制版本，要重新核算一个分配比例，每例奖金额度不变，以后销售此定制版本产品时，按新比例发放奖金。产品定制不影响项目奖金的发放时限。新比例由研发部经理，总经理协商，总经理最终确定。第十三条因公司发展需要所研发的一些基础类项目，短期内不能产生销售时，可在项H结束后一次性发放固定额度的奖金给研发人员，具体额度山研发部经理、总经理协商，总经理最终确定。第十四条本制度研发部经理负责解释。

公司项目提成制度

项目提成分配方案、制度制度建立的目的：使公司的核心人员最大程度参与公司运营发展，增强员工的责任感，促使员工提高自身的工作效能和技术能力。同时，也体现“论功行赏，能者多得”的分配理念，激励快速、高效的完成计划和任务。以此培养出“精锐团队”，为公司第二阶段的扩充打下坚实基础，也为员工建立一个阶梯的职业发展规划。制度的原则：项目盈利；一切以集体利益为重；本制度并非单纯的奖金制度，提高收入仅是本制度的附属目标；一、提成享有主体项目组核心成员。二、提成计算方法项目提成＝（项目实收金额－客户回扣－税费－项目核心人力成本－美工费用）×10％

其中： 1、项目实收金额=合同金额－客户回扣－税费－风险（烂尾款项）税费＝合同金额×税率（其中外包项目税率为10％，自己的项目税率为6％） 2、项目核心人力成本＝（人员基本工资＋餐补＋社保＋办公费用分摊）×开发周期办公费用人均分摊：（房租＋办公费用）/人员数量=20000元/30人=666元/人月（以公司目前的情况，核心人力成本以7000元/月人的标准来计算，开发周期以项目的实际开发时间来核定）开发周期的计算：开发周期＝项目结束日期－项目开始日期 1）项目的开始，以我司立项为基准，即我方已经明确该项目一定要做开始计算。 2）项目的结束，以项目验收为基准，或者项目成功提交，并且连续两周内客户没有提出修改意见参与人员的计算：按照公司现有情况，一个项目一般的参与人包括 1）技术总监 2）项目监督与辅助（项目经理） 3）核心程序员（后台核心研发人员和移动端研发人员）

4）美工，不参与分成 5）测试人员（程序员交叉测试或者文员测试，不参与分成）三、异常情况 1、不管任何原因，当项目出现烂尾不能达成验收时没有项目提成。 2、在项目开发过程中，由于项目组成员原因导致工期延误的没有项目提成。 3、由于软件开发项目验收后都有一年的免费维护期，故在免费维护期内系统的bug无条件修正。 4、当项目出现严重延迟，造成项目亏本时，亏损部分需要用下一个项目弥补。在一年内当亏本项目数超过2个，表示某些项目组人员不适应公司的开发节奏，需要自动请辞，自动离职。四、提成分配方法 1、分配方法当项目奖金计算出来后，根据各个项目组成员对项目的贡献度进行分配。 2、项目提成的分配周期为每个项目结束并收齐全款 3、例外

软件外包部提成制度V1

研发中心考核制度

第一条

为调动研发部全体软件研发人员的工作积极性，提高软件的开发质量和开发效率，促进研发人员深入市场，及时跟踪产品的使用情况，特制定此制度。第二条本制度适用于研发部软件项目开发人员。第三条项目奖金是按照项目成交价的比例进行提成比例的分配。奖金总额=项目总额-开发成本-商务成本-客户回扣-其他费用。开发成本：人员工资，水电网费用，房屋租赁费用，办公损耗，其他部门职称费用；开发成本计算：200=145（工资，保险）+20（物业费，水电）+35（其他部门协助人员工资，其他费用）。商务成本：差旅费用，销售人员提成，营销费用。其他费用：外包费用。

当发生大市场变化，需要重新确定奖金发放额度时，可由研发部经理提出，经过研发部经理、总经理重新协商后，总经理最终确定。第四条奖金的发放时限为从项目的计划结项日期开始起的第二个月。第五条奖金分两次次性结算，首先发放项目奖金的70%，剩余的30%次年1月份结算，项目组内部的分配比例由项目经理在结项后确定，经过研发部经理认可，总经理最终确定。第六条当项目产品由于技术升级等原因，重新立项升级后，分配比例重新确定，奖金发放时限按新项目计算。第七条项目提前完成时，按比例增加奖金发放额度，比例计算方法为：增加比例＝（计划工作日-实际工作日）/计划工作日当增加比例大于50％时，按50％计算，当增加比例小于0时，按0计算。例如，项目计划用100天完成，项目组实际用了80天，确定的基础奖金额度为每例1000元，则增加比例为（100-80）/100=20%，实际每例的奖金额度为

公司提成奖励管理办法

业务提成与奖励管理办法

目录 1 重要概念定义 (2) 2 销售提成 (3) 2.1综合业务部 (4) （1）提成发放条件及比例 (4) （2）发放办法 (5) 2.2电子认证事业部 (5) （1）新拓展项目证书提成发放条件及比例 (6) （2）成熟项目新发证书提成发放条件及比例 (7) （3）成熟项目续费证书提成发放条件及比例 (9) （4）转换项目新发证书提成发放条件及比例 (10) （5）发放办法 (11) 2.3其他部门人员 (12) 3 项目申报、政策扶持资金申请的奖励 (12) 4 管理层奖励 (13) 4.1管理层奖励基金 (13) 4.2管理层奖金 (13) 5 公司奖金 (13) 5.1年中奖金 (13) 5.2年终奖金 (14) 5.3员工特殊贡献奖 (14) 6 本办法解释权归公司所有。 (14) 7 本办法自董事会审核通过、董事长签字之日起实施。 (14)

业务提成与奖励管理办法（第一版） 1 重要概念定义高管：指包括公司事业部或中心总经理及以上全体公司高层管理人员。项目纯利：项目实际销售收入-项目软硬件成本-项目业务费用-项目税金。证书纯利：证书实际销售收入-证书介质成本-项目业务费用-项目税金。公司年利润：公司全年所有项目纯利和证书纯利的总和。公司年纯利：公司年利润-年运营费用-全年所有销售提成。年运营费用：全年所有人员的工资、补贴、福利，场地租金、通信费、上网费、水电费、资产折旧费、非业务招待费、办公费等全部支出。项目贡献度：是客观反映销售人员对项目完成所起作用的重要依据，以百分数表示。该指标由公司高层和相关业务部门经理集体决定，主要参考内容有：项目的形成（发现、引入、规划、策划等），对项目最终确定所起的决定性作用，项目正常业务往来，项目后期日常工作等。前两项权重应占90%以上。日常费用：这里特指销售部门和销售人员的非立项业务费用，主要用于日常的业务挖掘、咨询、调研、沟通等。该费用预算在年初确定，按月度分配，不同的部门和不同的销售人员享有不同的额度。立项费用：指按照业务项目立项流程，经公司相关部门审批通过，正式立项的项目费用，包括公关、交通、礼品等费用。该费用只针对每个项目，计入相应项目成本，周期与项目同步。

产品研发提成管理办法

1.1目的为了充分调动产品研发人员的积极性一、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，特制订本奖励办法。 1.2原则坚持多劳多得和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施分期激励和激励额计算以开发项目销售额为基数的原则。 1.3适用范围本办法作为原有薪资分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。 2术语 2.1新产品研发项目所谓新产品是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。 2.2适应性开发项目指为适应市场、降低成本、提高生产效率等，而在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用新应用的项目。

指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额 2.4项目开发小组是指为了完成某个特定的研发项目任务而组成的一个工作组织，技术部应成立由技术开发人员按各自分管职责组成的项目小组，并报人事部备案。项目小组的设置是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目小组由项目组长领导。 2.5项目性质认定是指销售部或是技术部（亦包括总经理指定开发项目）向公司提出项目开发需求，经公司总经理批准的同时，总经理须对该项目的性质作出认定（确定其是新产品开发项目还是适应性项目），方右转技术部。 3奖励方式根据项目实现的销售额按照一定的比例提成，每年结算一次。本奖励为业绩奖励，研发人员其他薪资结构不变。 3.1提成周期提成为1个周期年，从项目当年第一次销售开始计算，到来年的同日止。 3.2提成比例根据项目的性质不同，按不同的提成比例执行。 3.2.1新产品研发项目按第1个样品产品销售起开始计提，计提比例：项目组长为该产品当周期年销售额的0.5%；

技术支持部标准化实施

技术支持部项目实施客户服务标准参考准则作者：贾岩冰日期：

一：概述此文档将作为技术支持部标准项目实施和日常客户服务的行为规范准则，以此规范部门的工作行为，为部门人员的绩效考核提供量化的考核指标，也为部门人员的工作提供的指导标准。二：前提为保障技术支持部正常有序的工作，梳理与完善标准的部门间流程十分有必要，也有利于明确各相关人员的岗位职责。开发部门 1：标准产品。保证有一款运行稳定，BUG较少的，至少保持在半年以上不会做功能大调整的固定版本的产品，以便于实施部门调整和完善用户说明书和相关的培训文档，避免重复劳动和无用劳动。 2：二次开发。较大的功能性修改或新功能的二次开发需求须研发人员到现场自行调研并编写二次开发的调研报告，避免开发需求表述不清楚，二次开发的调研报告完成后转至项目经理补充至整体的用户需求报告中。 3：开发测试。无论是产品还是二次开发的的内容，开发部必须经过严格的B角测试，即A程序员开发的程序须交专门的测试人员或B程序员进行测试后，确认无误后再提交技术支持部，避免实施人员现场测试，影响实施进度或打击客户对产品的印象。（实施测试必要的） 4：版本控制。所有项目的二次开发程序以及升级包，严禁开发人员私自直接传给项目实施人员。请传给实施部门的指定客服人员（客服人员应按照时间、项目名称、开发表单），由客服人员统一发给项目实施人员。开发人员再提交补丁、升级程序的包的同时，须提交相关文档（何项目、何版本、何人修改、何人测试、修改何功能、何人接收）。（开发列表的统一性、二次开发需求的明确描述，确认。）

5：开发响应。在项目实施过程或日常客户服务中，技术支持部提交的二次开发的需求或产品问题，应迅速作出反应，须有一个明确的对应计划（计划时间、负责人等等）以免造成问题石沉大海，对客户还是对实施人员都没有交代。 6：开发培训。任何产品功能的或项目中提取的新功能新亮点，都必须给技术支持部进行培训并配备相关的文档说明，避免产品功能点相关不互通，知识不共享。（通知单、操作说明、数据结构） 7：开发前瞻。一些固定报表，须做到产品中成为标准产品的一部分。商务部门 1：合同问题。实施商务部门签的项目，至少保证实施人员手中有一份合同的复印件，便于详细了解哪些是二次开发的功能。如果合同中没有但是商务人员承诺给客户的，请商务人员和客户沟通解决。 2：外出服务。任何申请技术支持部人员外出服务包括项目初期实施，必须请商务人员填写《派工申请单》，经主管领导审批后方可允许技术支持人员外出，主管领导未在请总经理签字审批方可，私自外出以旷工处理。 (短信、邮件、电话)。 3：服务时间。对于出公司的客户服务支持，北京市内客户服务，请提3个工作日通知技术支持部主管领导，外地出差项目或客户服务请提前5 个工作日通知技术支持部主管领导，如果未提前通知造成资源不能协调，技术支持部概不负责（特殊、紧急情况除外）。在5-10工作日内如无资源或后续资源，技术支持部会即时提出，商务部可向更上一级领导提出资源协调。 4：实施环境。请商务人员保证在实施人员进入客户现场前，确保服务器的操作系统（，服务器建议Win server 2003系统，IIS 5.5以上），数据库（sql2000或者sql2005），应用软件（office，解压缩等）已经安装完毕，实施人员不负责这些软件或者硬件配置的提供。客户数据必须按照技术服务部提供的数据格式进行提交，请商务提交至标准的合同中标注，如果因上述原因导致项目延期（不符合合同中签的工作日），请商务部门自

产品研发提成管理办法

短周期批量销售模式产品研发提成管理办法（试行） 1目的和适用范围 1.1目的：为了充分调动产品研发人员的积极性、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，参照现行国内领先制造企业的有关产品研发激励机制结合本公司实际情况，特制定本奖励办法。 1.2原则：坚持按劳分配和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施延期激励的原则，激励额计算基础数据为开发项目销售额。 1.3适应范围：本办法作为原有分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。2术语 2.1新产品研发项目：所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。 2.2适应性开发项目：指为适应市场，在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用新应用的项目。

2.3开发项目实现销售额：指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额。 3奖励方式：根据项目实现的销售额按照一定比例提成，每年结算一次。本奖励为额外奖励，研发人员其他奖金工资不变。 3.1提成周期为三年，从项目第一次销售年份开始计算，每一年份为一个提成结算周期。如果第一年该项目的销售额小于 1000万元，允许推后一年提成，提成周期相应推后。 3.2提成比例：根据项目的产品属性，按不同的提成比例执行。 3.2.1新产品研发项目，按第一台样品产品开始销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.5%，第二年为当年销售额的0.3%，第三年为当年销售额的0.1%。 3.2.2适应性开发项目，从第一个产品投入市场销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.2%，第二年为当年销售额的0.1%，第三年为当年销售额的0.05%。 3.2.3在提成周期内进行的产品优化设计，不再重复提成。提成周期结束后进行的重大优化设计，如对产品销量带来显著提升或对成本带来明显下降的，可在优化结束后的1 年内享受提成，提成比例为：1年内的销量增加额部分的 0.1%，1年内销售产品累计成本减少额的5%。 3.3奖励额度=（提成额度－考核扣款）×考核得分 3.4奖励流程

产品研发项目提成奖励办法

产品研发项目提成奖励办法一、范围本办法适用于公司内产品开发项目的提成管理。二、定义 2.1全新产品根据用户要求，自行设计的、结构新颖、具有自主知识产权、并达到国际先进水平的产品。 2.2新产品按照顾客提供的样品或者各种标准设计的、公司内原来没有的产品：或者根据用户要求，自行设计的、采用公司现有成熟结构的产品。 2.3改进扩展型产品是在公司原有产品的基础上，性能得到提高、改进，或完善系列扩大品种规格的产品。三、职责本办法由人力资源部负责组织实施，产品管理中心、中国销售中心、国际营销中心、市场支持中心、财务管理中心、各分厂配合实施。四、项目提成的考核 4.1项目进度考核产品开发进度由发展规划部负责按新产品开发计划进行考核。进度系数为1.00。推迟完成设计扣0.05；技术文件未按时完成阶段性齐套一项扣0.02；交样不合格一次扣0.05；技术文件未归档暂不提成。开发计划提前完成加0.05。阶段性齐套包括： ①设计阶段（产品、工装设计等文件）； ②试制阶段（工艺文件、工序卡片等文件）； ③送样认证阶段（用户使用意见或编码）； ④量产准备阶段（产能规划、批量生产工艺文件等）。 4.2项目费用考核由财务管理中心负责按项目预算费用（主要是工模具投入）与实际费用进行考核。费用系数为1.00，超过费用预算扣0.05。 4.3项目质量考核

因设计原因造成的产品退货，其退货金额应从销售制票中扣除。五、项目组提成办法 5.1项目管理应明确项目组成员、分工，并按公司《项目管理办法》的规定进行管理。项目组应包括客户研发部门的有关成员。项目组成员一旦确定，应保持相对稳定。 5.2提成时间项目组提成时间五年，从项目第一次销售制票的年份开始计算，每一年份为一个提成结算周期。如果当年该项目的制票较小，允许推后一年提成，其提成比例仍然不变。 5.3提成比例产品开发项目提成比例 5.4项目提成计算公式第一年：产品的销售制票×提成比例×考核系数。考核系数=进度系数×费用系数第二年：产品的销售制票×提成比例×90% 第三年：产品的销售制票×提成比例×80% 第四年：产品的销售制票×提成比例×70% 第五年：产品的销售制票×提成比例×60% 5.5项目提成管理 5.5.1只有通过立项并通过完工验收合格的产品，方可进行项目提成，完工验收必须做到资料齐备归档，而且必须到现场检查核实。 5.5.2项目提成的分配原则 a.产品开发单位应将100%的金额分配给项目组。 b.项目负责人30%-50%，其他成员（含客户成员）按工作任务、工作成效进行分配，其中模具设计人员15%-20%，工艺人员15%-20%，其他成员不低于10%。 c.单位行政主管不参与项目组内的分配。 d.凡是调离公司或辞职、解除合同的人员不再参与提成分配。 5.5.3项目提成管理流程申报项目提成→确定产品项目类别→提供数据→计算提成金额→审批→制订分配方案→审核→发放 5.5.3.1申报项目提成