肯德基的发展史

20世纪30年代，生于美国印第安纳州的哈兰德·森德斯发明了一个烹饪鸡肉的秘方：在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。森德斯还给这种深受大家喜爱的“南方炸鸡”取名为肯德基炸鸡。由于修建高速公路，森德斯炸鸡店原经营店铺的位置被关闭。

1950年，森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1963年为止，他已经售出了700个特许权。这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

1964年，74岁的哈兰德·森德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售自己的企业。买主是肯塔基州的律师约翰·布朗，以及他的资金支持者杰克·马歇尔。他们保证，在新的合资企业中，森德斯能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。

在美国快餐业迅速发展的大环境下，伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。到1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。作为70年代美国文化输出的一部分，肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本共建立了64家分店，主要集中在东京地区。同时，迅速进军香港，到1973年已在香港开设了15家分店。

1971年，布朗和马歇尔以2.75亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和“埃尔”牛排酱。

国内外的挑战

在收购肯德基公司后不久，休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并到自己在大康涅州的庞大国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制肯德基，但是，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的其他国家的做法，各国经理人员都深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自己的菜单，譬如日本的炸鱼和熏鸡、南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在承受了巨大的利润损失后，1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，其在日本的分支机构在70年代的大部分时间里也处于亏损状态。

各国经理人员和公司管理者关系紧张。70年代，肯德基公司在美国也面临着更为严峻的市场环境。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内的出现，以及其他几个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳汉堡包日渐增多的市场份额，也冲击着肯德基。从70年代初到1976年，肯德基销售额每年减少8%，利润每年减少26%。更糟的是，快速的膨胀式发展带来的是：质量不稳定、卫生条件差，并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人，而这些人名下的销售额占肯德基销售总额的80%。

经营转轨

随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司于1975年秋任命迈克尔·麦尔斯来拯救这个连锁企业。虽然他几乎没有国际经营经验，但他在战略计划方面声名卓著。他在1975年末的主要任务，是通过提高公司的支持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁回路易斯维尔，以拥有一定的自主权。麦尔斯被要求在18个月内完成全球范围的经营管理转轨，包括美国本土在内。

麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场，以保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对一系列新员工进行训练，对公司所有店铺和特许分店进行随机检查，并做一个“我们的鸡块棒极了”的新广告。这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富、更以顾客为中心的肯德基公司，它所经营的产品—鸡块的品质是任何竞争者都不能比拟的。

转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。到1982年，肯德基公司已成为休伯莱恩公司发展最快的部门，实际增长率为2.3%，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73%。特许分店的销售额几乎平均增长了45%。增长主要来自于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23家特许分店。

国际扩张

尽管肯德基有了惊人的发展，但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而受阻。肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩公司的烈性酒生产上。那是他们自己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁。1982年，肯德基每年只有5000万美元的扩张资金，而麦当劳公司每年却投入4亿美元用于扩大再生产。肯德基公司自己所有的分店与其特许分店的比率，在这一行业中也是最低的。许多特许分店在设备更新方面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保证整个肯德基网络的完整性。在1982年夏末，温斯顿·斯尔姆公司的雷罗斯公司以14亿美元收购了休伯莱恩公司。

雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。雷罗斯公司认为有健康意识的顾客将会更多地消费鸡肉类食品，于是制订了一项雄心勃勃的全球扩张计划，并决定在5年内注入10亿美元的资金。扩张计划的重点在美国本土之外。

与国内经营一样，特许经营在肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许多政治风险较大和文化分隔较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，这对现有的经营状况产生了杠杆作用

肯德基连锁经营

肯德基连锁经营管理 11级市场营销2班BK 学号：1105110250 姓名：叶世椿

肯德基连锁经营一、肯德基进入中国的基本情况肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。二、肯德基在中国的发展经验（一）实施本土化战略肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

kfc管理制度

一．西式快餐的管理在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。Q．S．C．V．产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean) 西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具

进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐经验。物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。二．展望成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。我们要试图去了解顾客的真正需要，并采取一切措施去满足其需要，而最重要的原则是“以客为因”。三．顾客再次光临的等式产品质量 + 产品价值 + 服务质量+用餐环境 = 再次光临的决定占31% + 占13% + （占 56% ） = 100% 四．顾客的期望 1).餐厅清洁； 2).员工友善； 3).提供食品准确； 4).设施管理妥善； 5).食品优异，质量稳定； 6).服务迅速。五．顾客抱怨 *请记住：即使我们不认为自己做错了，但顾客永远是最重要的。 A．有些抱怨是餐厅内任何一位员工都能处理的，例如： 1).餐点不正确；

肯德基市场营销战略分析

肯德基市场营销战略分析提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面：一、选址策略选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。二、产品策略品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。

肯德基的服务营销方案

肯德基的服务营销方案一、肯德基的发展史肯德基名字来自于德州肯德基这个地方，创办人是Harla nd Sa nders 。在美国有名的大萧条时期，Harla nd Sa nders是其中一位最早看到特许经营利益的投资者，并在1952年开出第一家特许经营肯德基餐厅。他也是第一个打响鸡肉快餐名气的人，并给与当时的主流汉堡'带来了很大的竞争。很可惜，公司扩大到Sanders无法经营的地步，让Sanders选择把这个品牌卖给其它的投资者。肯德基在差不多1960年后国际化，差不多是最早期国际化的速食餐厅之一。在现在经营肯德基的百事可乐公司之前，肯德基经过其它两任投资者。在1987年时，肯德基也是第一个在中国开启的连锁快餐厅的快餐店。在中国开启后因为投资回报很高，所以百事可乐公司非常快的在中国开启了许多肯德基，而中国也成为了他们利润最高的市场。二、服务营销模式分析服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者的需要在营销过程中所采取的一系列活动。通常情况下，传统营销所销售的是一般性的普通产品，并不涉及复杂的类似于服务之类看不见但确实存在的无形产品。服务营销则明显不同与传统营销，服务提供的无形的产品或者活动，这就要求必须考虑到顾客和市场的对所提供的服务产生的影响。服务业是以人员为主体的产业，相对于其他非服务行业来说，更加依赖于人提供的服务的质量②。同时，服务人员和消费者两方面都在服务的过程中带有情感，无论是服务人员，还是消费者，都会在不同的环境下，产生不同的情绪，处理的结果也理所当然不会相同。三、肯德基企业服务营销存在的问题随着国内餐饮行业的快速发展，越来越多的外国资本和企业进入中国餐饮业。肯德基面对激烈的市场竞争最常用的武器仍是食品创新与价格，他们的市场竞争理念还徘徊在产品营销的阶段，以传统的理论来指导他们的日常经营和市场营销活动。肯德基实践和结果向我们表明，用传统的产品营销的理论来指导快餐的营销实践，在一定程度上给企业带来了利润和效益，但也给企业带来了许多的问题：（一）肯德基在中国仍然受到排斥。随着现代都市人生活节奏的不断加快，人们对饮食要求开始趋向简洁化和随意化。虽然年轻的白领经常去快餐店享用自己的午餐，但是还是有人说它的价格多么贵，还是垃圾食品等。可见，肯德基在中国仍然受到部分人的排斥，这些肆无忌惮地言语对其发展极为不利。（二）服务缺乏差异和个性，肯德基只能服务多数。肯德基企业的服务让国内许多快餐企业惊叹不已，同时也看到了它的不足。例如，快速服务本是洋快餐的特色，很多顾客会因此而成为回头客。但仍有不少顾客抱怨餐厅的快节奏。当我

KFC肯德基---餐厅管理组排班系统手册

简介正确地安排管理组班表，是使得餐厅能达成营运目标的必要条件。因此，一份好的管理组班表，就如同一份精确的作战蓝图。它不但能协助餐厅营运顺畅，更能逐步有计划的达成餐厅的四大目标： *顾客满意（Customer）管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人员，作有效的楼面管理，以维持一个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐经验，进而达成100%顾客满意的目标。 * 人员发展（Team）管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了一份有效率的计划，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固的基础。 *利润及管理（Control）管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。除了有效管理餐厅营运、人力成本，并得以控制营运的顺畅，增加餐厅的获利率。 *营业额成长（Growth）一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的 QSC及顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业额成长的关键因素。管理组排班的要素

1.人员管理组（含见习主任）组长人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。因为唯有透过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目标。 2.日常营运管理管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。 * 值班管理：早班/晚班 * 营运高峰或特殊状况需增加管理组人员担任服务区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和管理等工作。 3.每月的行动计划每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和阶段性目标，并兼顾顾客满意、人员发展、利润及管理和营业额成长的一个重要指引。 * 在每月安排管理组班表前，与营运督导讨论方向性目标和阶段性目标及达成目标的活动。 * 记录目标和活动及负责的人员。 4.例行性工作* 特定日期进行---- 周报表、订货日、服务组排班、月报表…… *非特定日期进行----值班评估、QSC评估、训练稽核…… 5.会议沟通日 * 店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、临时座谈会等会议的进行。 * 餐厅经理和管理组及服务员的沟通日，营运督导和管理组的沟通日。 6.人员训练和发展 * 课程及工作室的训练计划。 * 职能工作交叉训练。 7.人员休假 * 每月固定休假。 * 固定假日及公司规定的休假（例如：婚假、事假） * 上月欠假或多休日。掌握上述影响到排班的因素，乃是为了排定一份精确的班表，而其最终目的，就是为了达成餐厅的四大目标，即：

肯德基进中国背景、现状及文化理念

一、肯德基简介肯德基Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡简称KFC 是来自美国的著名连锁快餐厅由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于全球最大的百胜餐饮集团。二、肯德基进入中国市场的背景及现状 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响宏观环境及微观环境评估中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如

有关KFC服务

有关肯德基在义乌小商品城分店的服务营销报告

目录总体介绍QSCV体系六步曲与外送店堂招待服务态度服务文化冠军计划不足之处看法建议

总体介绍在世界营销大师菲利普·科特勒的《营销学原理》一书中，服务对消费者的价值被形象的描绘为“服务之花”，花蕊、花萼和花瓣分别代表其核心价值和附加价值，它们共同撑起消费者对美好服务的美好体验。 21世纪，服务营销已经成为各行各业追逐的热点。作为服务业重要一员的餐饮业，从她诞生之日起就与服务结下了不解之缘。新时期的餐饮业，极应加强其"服务营销"的核心理念。而肯德基，作为餐饮业中的重要一员，要想在激烈的中西快餐对峙中脱颖而出则更离不开服务营销。不同企业的核心产品大不相同，而所有企业的附加产品则大致一样，它们可分为八大方面：诚心为客，职业道德，一视同仁，舍得，专业，尊重，保持联系，关心。因而提出可以通过加强附加产品的服务来使核心产品价值增加，从而提高企业竞争力。而肯德基正是践行者这八大服务原则，为顾客提供了优质和高效的服务，使自己成为行业中的佼佼者。下面本小组仅从QSCV体系，六步曲与外送，服务态度，服务文化，冠军计划等方面简单评述肯德基的服务营销方式。肯德基

企业的服务让国内许多快餐企业惊叹不已，我们承认它的傲人之处，同时也指出它的不足及提出本小组的建议。

Q．S．C．V．体系产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

KFC 肯德基管理制度

K F C(肯德基)管理制度一．西式快餐的管理在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。 Q．S．C．V．产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean)

西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐经验。物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。二．展望成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。我们要试图去了解顾客的真正需要，并采取一切措施去满足其需要，而最重要的原则是“以客为因”。三．顾客再次光临的等式产品质量 + 产品价值 + 服务质量+用餐环境 = 再次光临的决定占31% + 占13% + （占 56% ） = 100% 四．顾客的期望 1).餐厅清洁； 2).员工友善； 3).提供食品准确； 4).设施管理妥善； 5).食品优异，质量稳定； 6).服务迅速。五．顾客抱怨 *请记住：即使我们不认为自己做错了，但顾客永远是最重要的。

案例分析--肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略一、理论知识 (一)授权经营概述对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。特许经营有如下特征：第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；

第四，受许人需向特许人支付费用；第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略

肯德基的品牌策略

肯德基的品牌策略学院名称：工商管理学院班级：物流管理121班学号：12078128 姓名：张雪桐完成日期：2013年6月26日

肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建，隶属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3 万家连锁店和84万名员工。一、品牌营销策略世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，他的打扮已经成为肯德基独一无二的注册商标，人们一看到肯德基，就会自然想起山德士上校的传奇经历和他永远笑呵呵的样子。肯德基的产品分为主食、饭、汤、小食、甜品、饮料、早餐粥、早餐堡、早餐配餐等几大部分。具体产品及价格如下表所示：

1986年中国正处在改革开放的初期，肯德基率先进入中国市场，结合中国特色的经营模式，实行“非零开始特许加盟”。中国地大物博，肯德基选择在本地采购原材料，缩减成本。同时，利用中国的人力资源，进行科学的培训，使员工本地化。在渠道方面：肯德基在中国的本地原料采购比例已达90%，作为其产品的三种重要配料：面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土，缩减了原材料进口成本。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料。在销售方面：肯德基采取连锁经营模式和直销模式同时进行。连锁经营模式是在中国采取“不从零开始”的特许经营模式，将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。随着通讯的发达和网络的普及，肯德基实施电话订购和网络订购，送货上门的服务。在2008年7月推出肯德基宅急送，除了电话订餐，也有强大的网上订餐功

kfc管理理念

目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“小”字上做文章，“小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。“小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。

管理学肯德基

管理学肯德基 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

综合案例研究肯德基在中国的案例研究

年月目录

前言： 1.摘要 1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张。他的创始人就是其招牌上看上去和蔼慈祥的哈兰·山德士上校。哈兰·山德士年轻时做过各行各业的工作，包括电车售票员、保险推销员及加油站经营者等，最后才在餐饮业上找到事业的归宿。他创立肯德基的时候，只是一位65岁，每个月领着105美元社会保险金的退休老人，而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。 1964年，肯德基已经在全美开设了600家的分店，于1969年在纽约证交所成功上市。目前总部位于肯德基州路易斯维尔市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受欢迎的快餐连锁餐厅之一，也是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅。发展背景、业务领域、产品结构、企业经营状况和行业地位等公司肯德基（KentuckyFried Chicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰·山德士于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。

肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。市场背景 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。? 另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。? 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响?宏观环境及微观环境评估?中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度

肯德基在我国发展的公司战略分析范文

肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。一、肯德基进入中国市场对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。

那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而说粤语，地方特点较浓。其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。最后，肯德基进行中国第一家肯德基餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城—、、、进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的。为进军中国市场奠定坚实的基础。不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。

KFC服务质量

幻灯片1 肯德基(KFC) 服务质量管理策略分析幻灯片2 肯德基简介 ●肯德基起源於美國肯德基州的路易斯維爾，是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，以原味家鄉雞、香辣脆雞、蜜蜜燒雞翼，以及5星巴辣雞腿包最為聞名。 ●每天，肯德基於全球110個國家及地區的肯德基餐廳為超過1,200萬的顧客提供服務。任何一家肯德基餐廳所提供的家鄉雞，仍然沿用山德士上校於大半世紀前研製的11種香料秘方。除此以外，世界各地的顧客可以在肯德基餐廳內享用300多款的其他不同美食，包括美國的水牛城雞翼及中國的深海鱈魚堡。 ●肯德基是百勝集團旗下品牌之一，全球最大的連鎖餐廳公司，擁有多於36,000間分店遍佈世界各地。 ●直到今天，肯德基的品牌仍然彰顯著上校的精神和傳統，山德士上校是肯德基公司的商標，亦是世界上最享負盛名的商標之一。幻灯片3 肯德基企业文化概述 ●作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。幻灯片4 经营管理理念主张“四个追求”：一是追求消费者的满意，提出了追求“美好的食品、美好的环境和氛围”，孜孜以求做足一百分的理念。二是追求企业的成长，他们强调“我们懂得不进则退的道理”。三是追求个人成长，提出要培养“马拉松”式员工的理念。四是追求事业伙伴的相互提携，实际上也是一种先进的合作、和谐、双赢、多赢的理念。对员工灌输八个管理理念： 1. 对质量一丝不苟。 2. 重视培训。 3. 尊重个人，保护员工的隐私，鼓励他们积极的参与精神。 4. 欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如一、积极进取，善于和他

肯德基在中国成功的战略分析

肯德基在中国成功的战略分析 1083405053 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。截止二十世纪末，肯德基在中国大陆的连锁快餐店已达到４００家，位居中国连锁餐饮业第一。从１９８７年，肯德基进入中国，到１９９５年发展到５０家门店，一年后翻了一番，达到１００家。去年又在全国２３个城市新开８５家连锁店，使其门店数达到４００家。目前，肯德基连锁店已遍布全国１００个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设１００家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。当肯德基、必胜客、塔可钟3个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，百胜全球餐饮集团便正式成立。作为百胜旗下一个著名品牌，肯德基何以在中国取得如此高速发展？一、进入中国时机及选址的正确性 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的天津、上海、广州、北京四个城市进行了调查、分析和比较，经过严格的利弊分析，最终选择了在北京开在中国的第一家店面，其主要原因为：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。 KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。

KFC管理部分

PPT内容肯德基在中国（一）实施本土化战略中国 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。 2、产品本土化。 3、供应商本土化。 4、健康理念本土化。 5、企业形象本土化。（二）推行标准化体系 1、食品品质标准化。 2、服务质量标准化。 3、就餐环境标准化。 4、暗访制度标准化。（三）发展连锁经营（四）建设企业文化 1、餐厅经理第一。 2、群策群力、团队合作。 3、鼓励先进、表彰杰出。（五）强化员工培训 1、寻求适应企业发展需要的员工。 2、教育与培训。 3、员工绩效评估。（六）建立连锁保障系统 1、完整的开发策略。 2、科学的开发系统。 3、科学的开发工具。附加：麦当劳vs肯德基 1.1抓准时机肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。 1.2 消费者的偏好影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费

用等。麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。但是，肯德基做到了。他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。 1.3价格的变化时机在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。 1.5 品牌效益与麦当劳相比，肯德基是最早进入中国市场的西式快餐。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。

肯德基发展战略分析

深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目肯德基中国发展战略分析学生姓名张永波准考证号030310201314 学科专业工商企业管理指导老师崔世娟论文提交日期 2012年09月25日论文答辩日期2012年10月13日

深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文成绩登记表姓名: 张永波准考证号: 030310201314 专业: 工商企业管理毕业论文题目:肯德基中国发展战略分析内容概述:百胜集团在欧美市场遇到了极大的挑战，中国市场则成为了该集团的救民稻草。在中国，它把自己的优势发挥得淋漓尽致，取得了不菲的成绩；然而洋快餐本身致命的劣势——垃圾食品，却会阻碍集团进一步的发展；外部环境和内部条件的分析，确定了几个备选战略。同时结合肯德基中国的实际情况，最终确定了在中国市场实行发展型战略。指导教师评语: 指导教师签名:_______________ 答辩小组意见：答辩小组组长签名:________ 论文成绩: 工商企业管理实习:

内容提要：肯德基中国属于百胜集团，而百胜集团是世界上最大的餐饮集团之一。然而该集团在欧美国家的经营业绩正在逐年下滑，尽管频频出招似乎也无力回天，行业地位不保。集团面临生存和发展的双重挑战，也面临同行业的竞争威胁。就在这千钧一发的时刻，集团凭借自身的优势在地球的另一方——中国，业绩喜人，集团迅速扭转了这一不利的被动局面。于是集团退守欧美，立足中国。然而洋快餐的劣势也慢慢的凸显出来了！因为它不符合中国自古以来提倡的健康、营养饮食文化。尽管它凭借本土化饮食策略暂时走出困境，但是仍然面临很多困难，不禁要问百胜集团在中国的路还能走多远？关键词：百胜肯德基中国餐饮业发展战略