华为的组织模式启示
华为的组织模式启示
1.华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
2.从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3.生产工艺方面。华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
《华为的管理模式》读后感
《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
华为的发展历程给我们的启示和教训
华为的国际化历程给我们的启示和教训 今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。 华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。 启示之一：目标 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。 启示之二：人才 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。 启示之三：技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为的技术理念有以下几点：
华为管理模式学习心得体会
华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括
工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
用人之道实验报告
用人之道实验报告 篇一：用人之道实验报告 科学技术学院 实验报告 学生姓名：魏阳 学号：704021XX 专业班级：工商管理121班 实验地点：实验楼109 实验时间： XX年6月15日—6月19日 一、实验目的 1.通过熟悉《用人之道》软件，更好的掌握和理解企业人力资源管理的基本原理和一些招聘方法，在限定的经营环境对一家初创公司进行人力规划、实施和控制，从而取得经营效益。 2.通过《用人之道》课程实训，认识和正确处理团队之间的沟通与协作，学习怎样选好人、用好人，同时能够让员工更好的施展自己的才华和能力，为企业创造财富 二、实验内容 通过《用人之道》这一软件平台进行模拟操作，从而让我们亲身感受企业经营的实况，加强对人力资源管理应用的了解。 三、实验心得通过一星期的实训，在老师的进度安排
与指导下，我们组成了8个小组，每个小组若干名学生组成模拟企业，去完成经营目标，参与企业运营管理，完成各项经营决策，掌握在企业运营中会遇到的各种问题，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力 在第一次我们由于对产品研发、销售和客服部之间关系认识不清，导致经营不善，总结了错误之后在第二次综合排名分数为第二。当然在这次实训中，我们也学会了团队的重要性。工作往往不是一个人的事，是需要成员之间相互沟通与交流，发挥每个人的特长。当然其中出现过争议，但我们以团队利益为最重，最终取得了良好的成绩。 在全面模拟真实企业的商业运营环境下，我们在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。感受到运营一个公司的不易，这需要对于企业经济能力、人员激励、发展环境等多方面进行考察和研究，对于以后工作具有很大的帮助。当然这次实验不仅丰富了我们在人力资源管理方面的知识，提升了我们的综合素质和能力，更重要的是，通过组员相互间的交流、合作，我们了解到团队协作的高效性和必要性，加强了我们的团队合作能力、管理沟通能力、独立决策能力等，有利于满足今后工作的需求，更好地立足于社会篇二：人力资源管理用人之道软件实验报告
管理模式的分类和比较 华为的管理模式
管理模式的分类和比较华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，管理模式都有哪些呢?下面跟着一起来看看管理模式的分类和比较。 (1)传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 (2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 (3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 (4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展
的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式
华为组织变革的认知和启示
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
任正非的用人之道
任正非的用人之道：三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。
华为的发展计划对我们的启示
华为的启示 ----读《以客户为中心》有感 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生 产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元（约合601亿美元）。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。 华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。
华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢！华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死；以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客
华为的管理模式[全文]
华为的管理模式[全文] 华为的管理模式 创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧 2007年畅销读本 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。——华为总裁:任正非 为什么要学习华为, 一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资 金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007年畅销读本 13>.管理制胜 华为在管理上大力吸取西方的管理原理 的精髓，创造出独特的华为式应用管理 模式 2007年畅销读本
独特的华为式应用管理模式: 2007年畅销读本 2.组织架构 华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。 2007年畅销读本 华为的组织架构 合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义 2007年畅销读本 3.文化建设 “资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。 2007年畅销读本 华为的文化建设 2007年畅销读本 4.内控机制 市场驱动型企业 管理驱动型企业 企业进行有效的管理和控制 华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理的一项重要内容。2007年畅销读本 华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了
华为的组织架构
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
华为带我我的启示
华为带给我的启示 华为，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，成立仅仅二十多年，就成为了一家世界五百强企业，并将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视为“东方幽灵”。毫无疑问，华为是中国最优质的一家民营企业，没有之一；毫无疑问，华为有太多值得我们学习的地方。走近华为，研读华为的创业和发展历程，使我受益匪浅，获得了许多有价值的启示。 启示一：选择一个有吸引力的行业。 有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。所以说，选择一个有吸引力的行业对企业获得成功是至关重要的。相反，如果企业进入一个不该进入的行业，例如目前高污染、产能严重过剩的钢铁、水泥等行业，那基本上会血本无归。正如中国古人所讲的那样“男要入对行”。 启示二：发掘自身优势，选择恰当的竞争战略 德鲁克先生在“卓有成效的管理者”一书中谈到管理者要善于用人的长处。那么对于企业也是一样，企业要能够发掘自身优势。波特先生在“竞争战略”一书中谈到企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。华为识别出了自身无与伦比的成本优势，并在此基础上实施了成本领先战略，获得了强大的竞争优势，打败了一个有一个竞争对手。所以，企业应善于发掘自身优势，选择恰当的竞争战略。 启示三：建立战略联盟，打造命运共同体 哲学里谈到事物的发展是内外部因素共同作用的结果。一家企业无论自身实力如何，所掌控的资源总是有限的。而企业在发展壮大的过程中需要投入大量的资源，往往超过自身所拥有的资源，所以企业需要从外部获得资源。通过建立战略联盟、打造命运共同体来获得所需资源，将是一个明智之举。华为通过与客户、合作者、供应商、制造商建立广泛的战略联盟，打造命运共同体，实现了一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了，这些优势帮助华为在关键时刻战胜了对手。所以企业在发展过程中应学会与供应链上的企业建立战略联盟，打造命运共同体，风险共担，收益贡献，实现多赢。 启示四：对员工进行激励 任何企业都是由人组成的，处于企业中的人工作是否积极、工作是否有效率对于企业的成败至关重要。所以对员工进行激励，使之自觉努力地工作，就显得尤为重要。华为通过两种方法对员工进行激励：一是高薪。华为在高速运转的过程中，一直走“高薪”路线，坚持“不让雷锋穿破袜子”的原则，使员工的付出和回报成正比。这就使员工意识到如果把工作做出成绩，就可以得到高的报酬。为了得到高的报酬，员工就会积极努力的工作。二是员工持股。华为通过员工持股，使员工成为了股东，员工和企业成为了命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。员工当然希望自己财富增值，所以会自觉努力工作。所以企业对员工进行激励时，可以从高薪和员工持股入手。 启示五：注重长期利益 企业在发展过程中，难免会出现短期利益和长期利益的冲突。在发生冲突时，我们应该坚决的选择长期利益，因为路铺的远才能走的更远。华为于1998年开始拓展巴西市场，在连续8年亏损的情况下依然没有撤资，坚持认为长期一定会有很好的回报。在2008年时，实现收入超过1亿美金。华为坚决地选择了长期利益，最终在巴西市场获得了成功。相反，有的企业注重短期利益，忽略了长期利益，例如柯达公司，最终走向没落。所以企业在发展
华为的管理模式
第一章管理制胜 第一节职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。 第二节均衡管理 “强干弱枝”：重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。 第三节成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以
不做” 优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义 策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识） 外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。 第四节灰色管理 管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。 我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革，都会对原有的积累长生破坏，适得其反。 为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。 第五节小改进、大奖励 小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。 我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，
任正非的管人用人之道
任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始