面对变化中的市场 XX农资的发展策略

面对变化中的市场，XX农资的发展策略

一、其XX资的现状

（一）公司基本情况

私营企业。

注册资金500万元，法人：XXX；总经理：XX。

经营范围：开发肥料、农药、种子、种苗、饲料、农用器材等农资产品的销售。

公司本着“以农户为先，以丰收至上”的经营理念，在全区各县(市)、乡镇、村设立连销经营，把优质、高效、价优、多品种的农资产品推荐给广大农户，公司秉承“诚信经营，质量一流化，产品多元化，品牌专业化，管理系统化”的经营理念。有稳定的复合肥、尿素、磷肥来源，长期供应美国康田系列复合肥；湖北、贵州等地的优质磷肥；四川等著名品牌的尿素。

常年出口越南市场，并占有较大的市场分额。其下属的经销商遍布广西个主要地区。

（二）公司的优势资源

1、近20年的经营积累了较好的上游生产商的资源；

2、拥有稳定的越南出口通道；

3、在内销市场具有一定的网络覆盖；

4、是广西复合肥、有机复混肥厂商的主要原料供应商之一，业界建立了较好的信誉。

5、有支撑业务发展的资金保障和融资能力。

（二）公司的不足

1、公司的治理结构存在较大缺陷

公司沿袭家族企业管理模式，在公司前期发展实现了很好的控制力，使公司经过近20年的经营形成了目前的发展规模。但近年来，随着大量新的资本进入农资领域，集团化、连锁经营等先进的经营模式和理念加入到

农资营销竞争，公司的生存环境已经发生了重大变化。不进则退、适者生存仍然是不二的自然生存法则。要在新的竞争环境中提升公司的生存和发展能力，有必要建立符合本公司的现代企业治理结构。

2、公司的人力资源结构有待加强

公司目前没有形成活力高效的经营管理团队，事无大小巨细，均需总经理打理，在公司发展到一定规模后，凸显力不从心。公司后续发展乏力，行业内普遍存在的悲观情绪在公司开始出现。

二、行业背景及发展趋势

（一）行业产能过剩

前几年肥料的旺盛需求和国家惠农政策的引导，大量资金进入农资生产领域，除钾肥由于国内资源不足约30％需要进口，国内氮肥和磷肥总产能已经过剩，能源成本却不断提高。各厂家为了实现产能，必须想方设法在相对固定的市场容量中扩大份额，上游生产商价格战不可避免。

当行业转向买方市场时，高质量的营销渠道价值凸显。家电行业的价格战之后造就了国美等家电连锁品牌。

（二）季节性明显

农资产品应农业的终止周期需求变化呈现较明显的季节性，淡旺季的生产供需矛盾，仍会出现旺季的供货、运力紧张。因此淡旺季仍会有较大的差价，有资金和仓储条件可实施淡储的经销企业，不仅可以获得淡储差价利润，也为生产商的淡季实现常能减少库存压力提供了有力支持，是生产商首选的合作对象。

（三）有机肥、生物活性肥料市场份额迅速增加

由于化学肥料效果明显、肥效迅速，仍然是商业肥料的主导。但随着几十年的化肥施用，导致土壤退化板结、农产品质量下降等不良影响也逐步得到到农民的认识和重视，近年有机肥产品的市场销量在迅速增长。（四）农资营销企业走向集团化、产业化和连锁经营

集团化：经过多年经营累积了资金和渠道的农资企业，近几年陆续通过公司的内部改组和流程调整，建立物流配送系统，快速布局全国市场。

产业化：区域性的营销公司，开始进入特色肥料产品生产领域，生产适合当地土壤和作物种类的产品，利用控制的分销渠道推广自有的品牌产品，放大渠道价值。

连锁经营：连锁经营是一种先进的商业模式，可以通过一种相对统一的经营服务模式的快速复制，迅速实现市场覆盖，以量取胜。

传统的农资经营模式面临越来越严峻的挑战。

（五）服务型营销是未来农资营销的重要营销手段

在肥料产品质量趋同的大背景下，为不同区域不同作物生产优化的配方肥料品种，并在种植技术培训服务方面给予支持，是提升肥料消费者品牌忠诚度的有效途径，也将成为未来肥料营销的主要竞争手段。

（六）2010年一季度国内肥料市场状况

1、各地经销商冬储数量缩减，对后市预期持观望态度。原因有二：其一，由于2009年三月份依赖，市场一直持续下滑趋势，经销商不敢轻易拿货，即便冬储也只是往年的一半或者三分之二左右，加上2009年剩货较多，总体来看，市场化肥数量缺口比较小。其二，旺季不旺，市场恐慌。从县市农资市场到基础终端零售商，市场一片低迷，降价、甩货、剩货，各种消极思想遍布全国各大化肥市场。春节期间大家本来信心十足，为春节后的化肥旺季做好了一切准备，化肥市场却给大家开了个玩笑。三月份北方雨雪不断，南方百年大旱，市场持续疲软，尿素首先降价，四月市场出现恐慌，市场批发价一路下滑，抛售现象时有发生。

2、各地区产品分配不均衡，部分地区产品过剩，库存量过大，仅少量地区出现缺口。个大公司资金充裕，储备氮肥、复合肥较多。厂商联储联销、铺货、赊销现象越来越多。库存过大原因：其一经销商数量增加，加上上年库存，总库存量明显增加；二、大量资本进入农资行业；三、农资融资渠道比较宽松。经销商不会提前进货，且卖且进，由此本地产品或当地设中转库的产品占有竞争优势。

3、价格竞争，营销乏力。当市场产品过剩时，营销的作用就会变得非常微弱。抛货的心理造成品牌的力量不足以职称市场，市场出了一线品牌外，二三线品牌被动加入价格与地产品牌展开角逐。产品卖点、特点、优

势倍忽视，营销策略无法正常实施。促销效果明显打折。再有，近年市场启动时断时续，加上天气原因，市场还未启动就开始降价，对于没有核心竞争力的小企业小厂家将难上加难。因此，化肥行业可能面临进一步洗牌，产品及服务的竞争也会愈演愈烈。

4、渠道混乱，销售模式多样化。销售渠道多样化；厂家直销、合作社、经纪人、邮政局邮政配送、个体户、村干部等等各种渠道异彩纷呈。乡镇门店增加，终端进村，销售渠道是旺季不旺的主要原因，化肥销售逐渐有坐商变行商，在有些门店经销商还没开门营业，梦想市场旺季还没有到来时，化肥已有半数送到农民家里，农民无需亲自出门订货。

三、其XX资发展策略设想

（一）战略目标

1、改革公司的治理结构。通过产权和经营的分离，逐步实现由家族治理模式向现代企业治理结构过度；组建经理人管理团队，核心管理团队由家族式转向职业化。在公司治理层面构建可持续发展的治理结构。

2、夯实公司基础业务。巩固和拓展现有经营业务，以稳定和拓展对复合肥、有机复混肥生产企业的原料供应和对越贸易（大宗采购）为重点，提升公司的业务量和现金流质量。这是公司发展的基础。

3、构建连锁经营网络。巩固现有的县乡级经销商渠道，探索与合作伙伴构建稳定可持续的商业合作模式，形成可复制的商业模式实现渠道的快速扩张，形成高质量的稳定产品通道。

4、实施自有品牌战略。根据广西市场特点，找准市场切入点，开发专用肥料产品，培育自有品牌产品市场，放大通道价值。前期可利用公司现有资源和团队成员的资源，以委托加工的方式进行产品生产，在合适的时机组建公司的生产基地（自建、合作等方式）。

5、走向集团化。在时机成熟的时候（约3年时间），把公司过度到集团化的多元产业发展方向，围绕农资营销的核心产业，构建关联互动的产业板块，可以包括复合肥、有机肥制造产业、特种肥料（小肥料、生物活性肥料、园林花卉专用肥料等）生产等，拓展公司的发展空间。组建仓储物流企业，提升行业竞争实力和运营效率。

（二）实现战略目标的措施

1、公司管内部管理改革

（1）公司的治理结构转变

成立公司董事会。建议董事会成员：在XX总、XX总的基础上，吸收3名核心管理成员组成。董事会对公司的发展战略、年度经营目标、投资及公司的其他重大事项作出决策并监督执行。

组建职业化的管理团队。在XXX总经理的基础上，增设常务副总经理1名，营销副总经理1名，组成公司的核心管理团队，以后视公司发展需要及时补充高管成员。

根据目前公司的实际状况，建议公司现阶段的组织结构：

公司高管职务说明：

总经理：负责公司经营管理的全面工作。直接下属：副总经理、行政财务部经理、仓储物流部经理、采购部经理。

常务副总经理：直接负责公司的产品开发和业务拓展规划，协助总经理在授权范围内的公司日常管理和总经理分管的行政财务部有限管理。直接下属：规划发展部经理、产品开发部经理；经总经理授权对行政财务部

经理履行有限管理。

营销副总经理：市场营销策划与实施。主管市场服务部、市场一部（大宗销售、含越南贸易）、市场二部（经销商销售）；协助总经理在授权范围内有限分管仓储物流部、采购部。直接下属：主管市场服务部经理、市场一部经理、市场二部经理，并经总经理授权对仓储物流部经理、原料采购部经理履行有限管理。

上述设计存在总经理和副总经理在分管职能部门上的交叉，通过总经理的明晰授权解决交叉管理可能出现的矛盾，也是一种磨合期的过度安排。在运转正常，交叉管理影响到公司运行效率时，总经理可以逐步加大授权直至完全解除交叉管理，总经理从此彻底从事务性工作中解脱，专注公司的战略发展公司经营内外部环境协调等关系公司未来发展的核心事务。

各部门的设立视公司的业务需要分步设置而不需一步到位，避免人浮于事。

组织结构图根据公司发展的需要进行分步调整，如行政与人力资源部在时机合适时要尽快从行政财务部中独立出来。

（2）完善公司的管理制度

现代企业管理是一制度管理为基础的。任何一种游戏可以顺利进行的前提都是建立在具有完善并可遵循的游戏规则基础上。

建立日常管理制度是为了保证企业有序高效运行，激发企业人力资源活力的根本则是适合公司特点的激励机制建立。现代企业的核心竞争是人力资源的竞争，企业激励机制的建立，是激发员工效率和创造力的原动力，也是企业价值观形成和集聚人才的根本所在。

不同的公司员工激励的方法各有不同，激励机制必须适合公司当前的经营特点，并根据不同发展阶段作出修正。

2、夯实基础稳步发展的企业发展策略

（1）巩固基础阶段（第1年）

成立市场一部，在稳定现有肥料生产企业原料供应的基础上，以提高

服务质量（质量保证、服务态度、配方改进等非价格竞争因素），拓展新的市场。调动社会资源，努力扩大越南市场的销量。

成立市场二部，稳定现有的经销商合作数量，提高合作质量，前期重点与经销商共同探讨并建立稳定可持续的共赢商业模式。

（2）渠道快速扩展阶段（第2、第3年）

通过经销商合作商业模式创新，建立连锁销售网络，把创新而成熟的商业模式开展连锁复制，实现经销网络的快速扩张。

（3）渠道价值放大阶段（第3年及以后）

在经销外部产品的同时，通过委托生产等方式，向影响网络逐步进入自有品牌产品，提高经营利润，培育公司品牌的市场影响力。

（4）集团化发展阶段（第4年及以后）

逐步完善自有品牌产品结构的基础上，通过合资合作、自建、并购等方式，分步建立公司的产品生产基地。最大限度发掘渠道的价值。

组建公司的仓储物流事业部（或公司），提升与一流肥料品牌经销谈判的实力。