有关美国强生公司非正式员工的激励分析

有关美国强生公司非正式员工的激励分析

第一部分公司简介及问题描述

一、公司简介

美国强生(Johnson&Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫

生保健品及消费者护理产品公司。据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司

市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工,产品销售于175个国家和地区。是世界最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。

目前，强生在中国的大家庭由西安杨森制药有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公司、上海强生制药有限公司，与强生视力健商贸（上海）有限公司等公司组成。各公司齐心为提高中国消费者的生活水平和促进健康状况而坚持不懈地付出着努力，致力于在销售产品和研究方向上呈现各不同的市场重心与专长，针对不同症状与需要，我们都保持一贯的温和真诚态度，多角度、全方位地展开创新，引领明天的美好与健康。

二、问题描述

强生公司用工形式主要有两种：一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介的公司。合同制员工的工资是由该中介公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位相对不够稳定，我们通常称为：非正式员工。

（一）非正式员工的特点

非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。

（1）非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，一般地，临时工和人事代理对组织的依赖性较强。

（2）非正式员工群体呈扩大趋势。一方面由于市场竞争的加剧，低成本竞争成为企业生存与发展的重要竞争策略，而非正式员工的使用是降低人工成本进而使产品成本得到控制的重要途径之一。另一方面由于用人方式的改变及劳动力市场上供过于求的局面导致社会拥有巨大的劳动力调节池。劳动力供大于求的总量性矛盾将长期存在。

（二）非正式员工出现的原因

非正式员工的出现并不是偶然的，究其原因，主要有以下几个方面的因素：

1．宏观经济方面的因素

（1）经济模式的转型。我国自1979年开始进行社会主义市场经济制度的改革，由从前的计划经济模式转入市场经济模式，使人们的思维方式和就业方式也发生了很大变化。而人才的流动也成为社会发展的一个必然。

（2）产业结构的变化。1992年1月18日邓小平的南巡讲话，对我国产业结构有着深远

的影响，第三产业从此迅速崛起，这也为非正式员工的出现提供了契机。

2．国家政策方面的因素

我国劳动力市场供求失衡，失业下岗现象严重，因此，为了减少城镇人口的失业率，保证非正式员工的合法权益，我国劳动保障部门陆续制定了有关非正式用工的政策规定，将非正式用式纳入制度化、规范化的轨道上来，鼓励企业使用非正式员工，突破了传统

的、单一的正式用工模式，适应了市场经济发展的客观要求，通过推广非正式就业方式，使劳动者分享有限的就业岗位，以扩大就业容量，增加就业机会。

3．企业方面的因素

市场经济体制下企业完全面向的是市场经济，要走市场化道路。企业用工需求完全取决于生产经营的客观需要。为追求利润的最大化，也要尽可能降低人工成本，而实际上，非正式用工的人工成本明显低于正式用工。因此，越来越多的企业采用包括非正式用工在内的一些灵活用工方式。另外，非正式员工的素质不一定比正式员工差，二者可以相互替代，非正式员工经过了一般培训和实际工作之后，其工作技能已和正式员工无异。

第二部分员工激励理论文献综述

激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，虽然强生公司多次被评为“最佳雇主”，其在员工激励方面确实有值得称道的地方，特别是正式员工的培训开发上投入了大量资金，但由于非正式员工不像正式员工那样有比较稳定的劳动关系，因此企业在考虑人力资源开发时，会有所顾虑，担心其对企业的忠诚度；另外，企业很难准确定位非正式员的有效需求，因此，在对其实施激励时存在较大的困难。因此如何尽快形成结合企业非正式员工的实际情况，开发出一套行之有效的激励方案，是公司的当务之急。

（一）国外激励理论研究

国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并已取得了丰硕的成果。著名的理论包括马斯洛的"需要层次理论",他将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统。马斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。但马斯洛的观点不免带有机械论的偏颇：他认为需要层系只有单一的逐级上行的机制。同时在研究对象的选择上因为缺乏科学的研究方法作支撑，信度不高。

耶鲁大学的阿德弗教授针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长，生存需要涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；第二种需要就是相互关系，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。第三种需要是成长需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。阿德弗继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。大量的研究表明，ERG理论更符合实际，是关于需要层次的一种更为有效的观点。

麦克里兰的"成就需要理论"，把与工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类，前两者相当于马斯洛的自我实现与社交需要，后者则指想要影响与控制别人的需要。麦克利兰研究指出，成就需要与工作绩效之间有密切的关系，并且提出了系列的激发员工成就需要的方法。同时，他还指出，情谊和权力需要与管理者的成功有密切的关系。

赫兹柏格的"双因素理论"指出，一部分因素和工作环境或条件相关成为保健因素，这

类因素的满足只能消除员工的不满，不能激发员工的积极性。而另一部分因素和工作内容紧紧连在一起称为激励因素，这类因素的满足才能激发员工的积极性。

弗隆的"期望理论"认为，决定激励强度有三个重要变量：1、期望值（E），指具有一定

强度的激励，在推动人们朝所选定的目标付出努力后，能达到所期望的绩效水准的主观概率；2、工具值（I），指达到期望的绩效水准后，便能获得所需奖酬的主观概率，即个人判

断或估计出的成功把握；3、奖酬效价（V），指不同奖酬在当事人心目中相对价值的大小。

一个人为获得目标奖酬的积极性（激励强度）是E、I、V三个变量的乘积。

亚当斯的"公平理论"认为，一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，如果两者之间比率相等，则认为公平合理而感到满意。

罗伯特豪斯的"综合激励模式理论"是通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，强调任务本身的内在激励作用，兼顾因完成任务而获取得外在奖酬所引起的激励等等。他们有的围绕如何满足人的需求、需要进行研究，有的着重从人的动机的产生到采取行动的心理过程入手，有的则从研究激励的目的着手进行研究。

（二）国内激励理论的探讨

周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。这是理解"激励"理论的重要前提。

张维迎认为，对于一个企业来说，人力资本所有者可以分成负责经营决策的人力资本所有者（简称为"经营者"）和负责执行决策的人力资本的人力资本所有者（简称为"生产者"）。改革的当务之急是尽快建立一种稳定的制度，以保证经理激励的一致性和持续性。但

是激励机制主要取决于产权和所有制结构，因此为了解决经理激励的持续性和稳定性问题，就必须给予经理相应的剩余索取权和控制权（至少是部分地），最终的改革仍然要归结

到所有制改革上来。

刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或激励客体）之间相互作用的方式。他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。

李忠民通过将能力划分为一般能力、完成特定意义工作的能力、组织管理能力、资源配置能力，而将人力资本分成四个层次：一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本、企业家型人力资本。

魏杰认为，在企业中，"人力资本"专指技术创新者和职业经理人。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制。激励机制是为了保证人力资本的地位及利益。约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。激励机制包括：经济激励机制，地位和权利的激励，企业文化的激励。约束机制包括：内部约束和外部约束。

吴敬琏认为，好的经理人员是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺的资源。为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。

兰艳泽认为，人力资本应该分为准人力资本和人力资本。

钱颖一认为，市场经济研究激励问题是和研究信息、产权联系在一起的。激励机制是市场经济中很重要的一点，改革开放以来，人的积极性同改革前相比，其变化天翻覆地。前15年通过放权让利，使得人们追求利益，激励起到了非常大的作用。产权也好，公司治

理结构也好，最终还是为了要提供一个非常强有力的激励机制，同时对决策人提供约束机制。激励起一个发动机的作用，约束起一个刹车的作用。在前15年缺乏对约束的强调；在过去的5年，比较偏颇地强调管理和约束，对于激励没有给予充分的重视。

通过以上的综述，我们可以看出，国外特别是美国在激励理论方面的研究已经形成系统性，并经历了几个不同的发展阶段。相对而言，我国的研究还刚刚开始，并且只是就事论事，各成一家，没有进行很好的理论总结和系统化。即使是有针对性，但对目前在华企业现状的员工激励也没有一个完整的理论成果，更不用谈及企业非正式员工的激励研究了。那么学术界和企业界的当务之急应该是结合企业实际，系统总结国内外的研究成果和新动向，形成我们自己的激励理论和以此为基础的激励机制。

第三部分解决措施分析

一、薪酬激励

薪酬激励就是企业运用薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策对员工进行有效的激励。并不是每一个公司都有针对非正式员工的薪酬政策，更难于利用薪酬政策达到激励的效果，但每个使用非正式员工的企业都要有对他们的灵活的薪酬政策作为薪酬激励的指导思想。

1.在薪酬管理目标上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比较正式员工与非正式员工对组织的贡献与组织付出的基础上，相对地节省人工成本。全面薪酬管理的总体目标是薪酬的合法性、公平性、激励性、可行性。

2.注重薪酬的相对公平性。在承认正式员工与非正式员工薪酬差距的基础上，缩小非正式员工与正式员工之间的薪酬差距。不论是正式员工还是非正式员工，在薪酬设计时应该考虑工作年限、学历和专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素。首先工作年限体现了一个人对组织累积贡献的高低。非正式员工工作时间短则数月，长则几年甚至几十年，在设计薪酬时，应当鼓励和承认非正式员工对组织的长期贡献，所以工作年限是一个应充分考虑的因素。其次员工所受教育程度不同，知识水平有差异，会影响专业技能的发挥。而专业技术职称会更直接说明员工技能水平的差异，对组织贡献的差异。再次非正式员工的工作环境常常是脏、乱、差，工作时间不固定，在薪酬设置时应该考虑这些因素的差异，给予适当的津贴。

3.注重薪酬的合法性。非正式员工的薪酬水平应该不得低于国家及地方政府规定的相关标准。在加班、高温、井下、野外等环境下工作，还应该按照劳动法的要求给予相应的津贴和补偿。用人单位要主动跟非正式员工签订劳动合同，且应当为其交纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等。当然对不同类别的非正式员工可以差别对待。比如兼职员工与特聘人员、顾问等人员一般有建立固定劳动关系的正式组织，所以在社会保险方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付现金。但是人事代理、临时工这类人员一般有社会保险的要求。另外在薪酬支付上要遵守按时、足额支付的基本原则。

4.建立个性化的激励方案，细化内在薪酬措施。一方面要建立非正式员工奖励制度，健全绩效考核制度，把奖金与绩效考核结果挂钩，多劳多得，促进其提升工作绩效，进而实现组织战略目标。另一方面要开展非正式员工的需求分析，有针对性地设计个性化的激励方案。根据非正式员工的需要设置激励的内容，特别是个性化的福利项目，如有些非正式员工需要提供住宿，有些员工需要办公工具，有些则需要提供交通便利。再则要细化内在薪酬措施，如通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通过表扬、荣耀、头街等方式提升员工工作的成就感;进行非正式员工沟通，民主参与，给予尊重等增加心理满足感。