沃尔玛信息系统缺点

沃尔玛的核心信息管理系统

本文以世界零售行业巨头美国沃尔玛(Wal-mart)百货连锁集团公司整体信息系统管理及操作的成功模式为例，剖析其核心信息系统管理技术对于零售连锁行业渠道管理的重要性。希望本文能够给国内零售连锁行业经营者一些启发。

信息系统结构及其职能范围

沃尔玛总部信息中心共有员工近3000名，其中约有300、400名从事项目管理工作：约800名从事应用软件开发；还有300--400名系统维护人员。员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约1020人分为一组。例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。

公司所有业务和信息系统管理完全按照高度中央集权方式进行矩阵式的组织管理。信息中心各职能部门负责提供项日资源需求，信息应用分部负责开发软件。例如，沃尔玛公司的客户关系管理系统开发项目由市场部同调查公司拟定40、50项指标，制成调查表交给IT部门，通过e-mail等散发到各门店来完成客户调查。如果开发新项目时公司信息中心开发小组技术力量不够，通常会采取业务外包的形式，特殊情况下也会请咨询公司帮助改进业务并提出软件开发需求，然后外包给软件公司。

在一套庞大复杂的系统下，沃尔玛的良性经营运转是需要完全契合的一套内部管理体制和操作流程相配套的。因此从某种意义上说，沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的CIO，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理模式工作。例如沃尔玛的销售额比凯玛特高，但是信息部门的用工人数不到3000人，而凯玛特为5000多人；美国某家零售公司，8位专业人员管理50多台NT服务器和8台UNIX服务器，而沃尔玛的NT服务

器组却是1520人管理6000~7000台NT服务器。通过对公司信息系统的开发管理，充分体现出沃尔玛公司整体特别是一个优秀CIO严谨的行事流程及管理风格。

及时补货系统

沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其供应商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。1986年，由于美国国内的成衣制造周期过长(平均生产周期约125天)，造成生产供应存货成本、市场及零售终端缺货率过高，加剧了沃尔玛在行业内的不利位置。为了解决这一系列问题，沃尔玛开始研究如何从制造、配销、零售的过程中缩短中间运转周期，以降低存货成本、增加回转率及降低零售店的缺货率。为了减少不必要的中间采购环节，沃尔玛重新整合了采购供应链，直接与生产商建立供应关系。最关键的是，沃尔玛与IBM合作开发出自己专用的EOS系统，并同时采用了商品条码代替了大量手工劳动。与合作伙伴之间架设起的EOS系统调整了当年美国国内制衣产业结构，也使原来商品的产销时程从125天减至30天。

今天，供应商坐在自己的办公室里，便可对其在沃尔玛店铺内的各类货物库存和销售情况了如指掌。他们可以随时通过网络发送补货单，实现商品销售情况跟踪以及无纸化下采购订单等。这不仅方便了供应商对商品市场终端销售的掌控，大大降低了其物流通路的成本，同时也使沃尔玛商品货架空货率降低。

例如，沃尔玛与宝洁公司之间建立了及时补货系统(Key Accoust Replenishment System，KARS )，如图一所示。KARS将正式订单反馈进入ASI(American Software Inc.)的内部订单产生系统，自动进行批次作业，其中包括发票与交货明细通知单等相关文件。方便的系统维护管理功能和系统良好的

接口能力，也是沃尔玛整套信息系统管理中最为关键的因素。

图一：与宝洁建立的及时补货系统

1、订单流程

一般来讲，店面每周一次下单给配送中心；对于常规商品，配送中心按照公司规定，每周一次下单给供应商，供应商每周交货给配送中心。店铺事业管理部根据促销内容规定，在固定日期下单给供应商，配送中心在固定日期送货至各店铺。

2、系统缺货分析

依各店缺货率的高低，系统分析缺货商品状态与周期性，分析正常品/促销品的缺货原因和促销品的交货是否影响到正常品，分析不同产品缺货的百分比。系统为采购员提供并保存两年的销售历史记录，包括所有商品，并具体到每一个规格、颜色的单品销售数据，和最近各周的销量、存货：系统可自动计算分析并存储店铺内所有销售记录及商品品类管理资料，提供单品的当前库存、已订货数量、由配送中心送货的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及销售终端所能提供的信息资料；系统提供相同的数据给供应商与沃尔玛采购员，使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。

表1所示为沃尔玛应用了无缝连接即时补货系统以后，其商品管理方面的细化，以及与合作供应商之间在商品管理跟踪方面及时与紧密的互动关系。对交易伙伴而言，最重要的是规范彼此的商业行为，以实事求是地评估双方的业务表现。因此，无缝连接即时补货系统的应用不仅完全改善了沃尔玛与其合作伙伴之间的关系，最重要的是明显降低了沃尔玛的销售管理成本，使销量提高了20%左右，保证其“天天平价”、“让利客户’，宗旨的体现。

为了保证被收购公司的经营管理正常运做，沃尔玛原则上允许所有被收购公司店铺在一年内使用原有系统。期间沃尔玛会对这些公司员工进行沃尔玛式的统一培训，包括系统应用及企业文化等方面的共融。通常在一年之内逐步更换为沃尔玛系统管理。

沃尔玛对新开张店铺系统申请复制的程序通常是：公司事业管理部门给新店一张表，表格的主要内容是总部统一规定的备件要求，如服务器、打印机和网络的品牌和规格等；新店按照规定确定软硬件后，向总公司报告，由总公司事业管理部直接指派专门人员来安装软件，试运行正常后，将此店铺名称直接添加进整个管理系统中。当总部根据不同区域市场重新设立新的经营业态时，将进行系统重新开发。

POS与条码应用系统

沃尔玛公司的POS与条码系统是相辅相承、缺一不可的，其功能包括：商品流通管理、客户管理、供应商管理、员工管理。

1、商品流通管理

商品流通管理功能如图2所示。沃尔玛盘点系统主要分抽盘和整店盘点两部分。其中，抽盘分几次进行，由负责人根据需要了解的商品销售情况，通过公司统一的信息系统直接输入指示，营业员通过店铺内的电脑收到指令后，用无线手提终端扫描指定商品的条码，确认商品后对其进行清点。然后，资料通过无线手提终端直接输入公司系统内。系统可以根据相关的分析快速得到商品的存货资料，并产生订货，再利用EOS系统向物流中心下订单。

整店盘点是门店按照总部统一的管理操作规定，定期对店铺内的所有商品进行盘点。由负责该区域的营业员通过无线手提终端得到主机上的指令，按指定的

路线、顺序清点货品，

然后把清点资料传输回主机。盘点期间不影响店铺内的正常运作。

2、客户管理：

以沃尔玛山姆会员店为例，新加入会员必须先到会员服务中心填写入会表格并办理相关手续，服务中心立刻通过条码影像制卡系统为客户照相，并在8秒钟之内把条码影像会员卡发到客户手上。卡上有客户的彩色照片、会员编号及其条码、入会时间、类别、单位等资

料。会员凭卡进入山姆店选购，在结账时必须出示此会员卡，收款员通过扫描卡上的条码确

认会员身份，并可把会员的购货信息储存到会员资料库，方便以后使用。采用这种方式的主要优点是成本低、效率高、资料准确，而且会员丢失卡后不必担心会被其他人冒用。

3、员工管理：

在员工管理上，沃尔玛用条码影像制卡系统为每个员工制作员工卡，卡上有员工的彩色照片、员工号、姓名、部门、ID条码。员工工作时必须佩带员工卡，并使用员工卡上的条码记录考勤。所有员工的资料信息以及作业情况全部进入公司的信息系统，作为员工工作的基础考核数据。利用各种先进信息技术，沃尔玛在人力资源上的管理成本己经降到了很低的水平。

系统最大特点是舍弃了较多厂商使用的客户机/服务器结构，采用较为先进的浏览器/服务器结构，运用COM+技术，实现了三层结构模式，其中间应用层的数据访问、处理能力和灵活的伸缩性等特点为超市大型应用提供了高性能和高扩展性的保证。

卫星控制专用通讯系统

在沃尔玛庞大的集团式购销渠道网络中，卫星通讯系统花费近6亿美元，租赁的一颗人造卫星帮其实现即时通讯。目前沃尔玛将这部分工作全部外包给AT&T负责，沃尔玛总公司直接与各管理事业部、远程虚拟办公室、本地卖场店铺、海外各地区卖场店铺、各配货中心、生产及供应商等，通过卫星通讯运行统一的补货系统、EDI系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统等。

沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全

部盘点一遍，还可以了解到任意一家门店的资料并进行管理调配。总部各事业管理部每天通过卫星通讯网，对全球各个地区的不同分店实行沃尔玛核心经营体制管理。总部不会由于管

理面积庞大，业务信息传递不畅而被悬浮在上层，通过卫星通信系统可以达到对公司战略发展过程的灵活掌控和实际直接参与中央集权管理控制的目的。卫星通讯系统的采用，是沃尔玛未来永续发展的战略性里程碑。

库存配送控制

1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送控制中心，应用交叉入库作业(Cross-docking)和电子数据交换(Electronic Data Exchange，EDI)两项技术进行商品配送管理。目前，公司总部在全球己建立了62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。配送中心提供的专业化物流服务，包括客户订单处理、供应商到货入库管理、仓库保管管理、补货管理、发货配送作业等。总部配送控制中心的IT系统具备支撑大范围物流整体运做的

能力，支持沃尔玛全球不同区域多配送中心、各类配送中心的协同商务处理等。

供应商把商品送到配送中心后，活尔玛的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验，以杜绝假冒伪劣商品进入卖场。

沃尔玛的配送中心从业务上看，主要是通过信息系统与供应商(制造商)直接联系，进行商品的采购与运输，并且负责商品的检验、储存、分拣、再加工或包装、重组以及商品到各店铺的配送等一系列工作。因此从功能上看，沃尔玛的配送控制中心实际上是一个设施先进、配套完整，将商品仓储从静态变为动态的转送站。

供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC(统一产品码，Universal Product Code)条码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运到另一侧准备送到各个店面里，也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备几英里长的激光制导的传送带，货物成箱地被送上传送带，运送过程中条码被扫描，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心自动找到将要装运自己的卡车，而无需在配送中心停留存货。

配送中心共有5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每天24小时不停地作业。总部对此一目了然，可以根据实际情况合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，提高工作效率。卡车每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里，物流成本被压到最低。

内部供应链管理

沃尔玛内部供应链管理主要由四部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。其主要特征是投入大、功能全、速度快、智能化和卫星中心通讯

全球联网：是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力。整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

沃尔玛供应链信息系统对商品的退货、打折、赠送等实行严格的管理，具备完整的痕迹追踪功能。它主要分成前台POS和后台管理两大模块，是一个集查询、分析、报表为一体的企业级智能化供应链管理系统。前台POS系统不仅在Web环境中具有强大的查询和报表功能，而且可以通过可配置的业务流程和模块进行有效分析，如进货分析、供应商分析、销售分析、库存分析、促销效益分析、客户购买行为的关联分析等：可利用第三方的数据表达工具和在线分析工具，满足超市进、销、存管理和财务管理的要求。其配置的中央账务结算和清算系统(内部银行)有效地解决了以往人工运做效率慢和手续繁多等问题，并且可脱网收银，因此在网络故障下仍可保证数据的完整性。

沃尔玛针对全面的现金流和资产管理开发出一系列结算、清算报表体系，并通过SCM和内部网与配送中心、银行系统、财税系统建立了接口，实现统一对账、统一资金调度、统一存货补货管理等。沃尔玛还与银行建立了银企联盟系统，全面降低资金分散使用造成的占压，有效地防止供应商账期失控。

后台信息系统根据不同业务需求，可以解决一品多供应商、一品多条码、多规格、多品组装和一品拆分销售等问题，并进行严格的安全权限管理。

最好的信息系统也隐藏危险

沃尔玛能够长期立于同业无法模仿的现代化科技管理模式，并保持绝对优势来源于两项具有战略意义的重要步骤：公司自行开发信息管理系统和卫星通讯。

但是，再先进的技术和管理也有问题存在，因此对于沃尔玛来说，它的最大危机隐患就来自于这套成熟完整的信息系统。

入侵检测系统(IDS)技术是安全界富有争议的一个话题。IDS是一种集检测、记录、报警、响应在内的动态安全技术，不仅能检测来自外部的入侵行为，同时也监督内部用户的未授权活动，是近十多年发展起来的新一代安全防范技术。它通过对计算机网络或系统中的若干关键点收集信息并对其进行分析，从中发现是否有违反安全策略的行为和被攻击的迹象。

沃尔玛目前采用的安全防护系统是IDS。面对新的黑客攻击手段、大规模程序化攻击，以及智能程度较高的手工入侵，即使采用最昂贵和最领先的IDS产品，也不过是个摆设。因此，未来威胁沃尔玛的最大潜在危机就是其完美成熟的管理信息系统。因为沃尔玛庞大的电子信息系统巨链，一环紧扣一环，这样的管理系统在正常状态下的运行效率极高，其成本相对于原始的管理系统要低，对人员的要求以及依赖不高，但是一旦任何一个环节遭遇网络安全侵袭出现故障，将会直接影响到整体系统的运行，甚至造成系统瘫痪。

2003年8月14日，北美地区曾发生震惊全球的大规模停电事故，后来调查发现是网络黑客的恶意攻击，导致电力信息系统中一个重要环节出现严重故障。由此不难看出，对于几乎完全依赖信息系统进行管理运作的公司来说，这种恶性事故一旦发生就如同推倒一个排列完好的多米诺骨牌。

沃尔玛的核心管理模式其实就是一个完整而成熟的零售连锁行业电子信息系统的模型。随着市场竞争及管理科学的发展，如何更进一步地安全使用电子信

息技术将是沃尔玛面临的紧要战略性问题。这也是沃尔玛在未来行业竞争及永续发展中，以绝对控制渠道而控制市场战略的重要保证。