《渐进式开发基层干部领导力》
《渐进式开发基层干部领导力》作者：洪承义
领导力，即组织管理者在管辖范围内充分利用人力资源和客观条件，以最小成本办成所需事情，从而提高整个团体的办事效率。近年来，重庆市万州区高度重视领导干部领导力的培养开发，把领导力培养开发作为党校干部教育培训的重要内容，通过实践和探索，形成了“测、辅、析、研、访”五环节渐进式开发领导干部领导力的有益尝试，提升了领导干部科学决策、民主决策、依法决策、驾驭全局和开拓创新等能力，得到了参训学员的认可和好评。
测，即训前测试。结合国内外探索实践，立足万州实际，针对不同层级、岗位、年龄、学历的领导干部特点，引进和开发领导力专业测评试题，进行了管理能力、应急能力、心理调适等内容测试，采取问卷调查、随机抽查、个别谈话等方式，有针对性地制定训前测试体系，根据测试结果分析每位领导干部的性格、风格、气质、优点、不足等因子，初步评估每位领导干部的领导力现状，形成初步测试报告并点对点反馈，使领导力培训有的放矢。
辅，即专题辅导。依据每位领导干部领导力现状初步测试报告，按照“缺什么补什么”，把参训领导干部分成“大局意识偏弱、发展能力偏弱、执行能力偏弱、思维能力偏弱、写作能力偏弱”等专题小组，针对性开设“辩证思维与领导方法”“领导干部的法治思维培养”“提高处理突发事件的能力”“提高领导干部公文写作、驾驭社会主义市场经济、社会综合治理能力”“学习历史人物的从政之道”等特
色课程进行专题辅导，注重从组织管理、战略思维、沟通协调、团队协作等方面进行全面提升，认真撰写从政感悟体会，为领导力提升筑牢理论基础。
析，即剖析得失。在专题辅导基础上，要求受训者结合工作实际和专题辅导心得，认真剖析自己作为领导干部从政以来最成功和最失败的工作案例，在撰稿中反思总结，认真分析成功原因，深刻剖析失败教训，提炼形成理性文稿。
研，即交流研讨。将受训人员撰写的从政感悟书面材料提交专题小组进行交流和点评。一方面，每名参训者在专题小组上就自己撰写的从政感悟书面材料依次交流发言，简明扼要阐述事情基本情况，重点分析成功原因和失败教训，专题小组其他同志逐一发言进行评议，发言人综合小组成员点评意见形成修改稿，上交项目组负责人审阅，每个专题小组推举两名同志在大会上交流发言，项目组负责人大会点评，达到全班学员学习借鉴分享的效果。另一方面，组织参训人员到党性教育、廉政教育、经济建设等现场教学基地实地参观考察，进行突发事件应急管理推演教学，与专家学者“面对面”交流，开展互补性“点对点”结对子活动，组织开展模拟处理公文、主持会议、汇报工作、发布新闻等活动，在交流研讨中增强内动力。
访，即跟踪回访。理论课程和交流研讨结束后，对每位参训者培训效果进行学业评估，作为训后跟踪回访依据。落实专职教师跟踪回访，加强与受训者联系，定期反馈受训人员学习、实践情况，收集汇总并对照分析每位受训者领导力提升情况和依然存在的问题及不足，
及时反馈信息。
培养开发领导力，必须注重以下培训环节。
培训理念坚持以人为本原则。要把以人为本的理念贯穿领导力培养开发的始终，紧紧抓住参训人员“人”这个关键因素，深入了解每位参训者的岗位需求和现实需求，注重从党性观念养成、理论素养提高、领导素质提升等方面下功夫。
培训内容遵循与时俱进要求。在领导力培养开发过程中，无论是理论课程、能力课程和互动交流设置，都要建立一套适合本地区情并务实管用、与时俱进的课程培训体系，坚持以政治理论为基础，以领导力提升训练为重点，紧紧围绕中央、市委、区委重大决策部署安排理论共性课程，紧密联系领导干部领导力培训现实需求设计专题课程。
培训机制注重加强党性教育。无论是理论知识的深化，还是领导力培养开发的提升，都要把党性教育作为主线贯穿始终，通过学习国史党史党章，开展革命传统教育、重温入党誓词、党风廉政教育、撰写党性分析材料等方式，着力培养信念坚定、为民服务、清正廉洁的领导干部。
培训环节依序渐进式推进。要通过“测、辅、析、研、访”五个环节，渐进式拾级而上、层层推进，真正实现领导干部个人领导力的提升。
培训方法坚持理论实践相结合。在领导力培养开发形式上，要充分调动参训者的主观能动性和内动力因素，突出参训者心理可接受性
和参与互动性，坚持理论联系实际，深入开展互动式和体验式教学，通过情境模拟、实地参观、现场交流、互相点评等多种形式，促使理论和实践更好地互溶转化，从而助推工作，助推发展。
（作者系重庆市万州区委常委、组织部部长、党校校长）
第二篇。领导力开发领导力开发，是注重选择还是依靠培养。
企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如ge、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。
“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。
“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两
个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。
“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上mba。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或mba不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。
总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。
第三篇：领导力开发领导力开发
领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着
企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如ge、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。xx年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，ceo们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的ceo都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。
什么是领导力。各个公司有各自的理解。ge公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了ge对领导力理解的框架，也是ge培养领导者的目标。
优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无
仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。
实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔
“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。
“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培训。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当作要推动的一项“运动”来做。西门子从xx年年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采
取解雇的措施。在ge，每个季度由ceo主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。
在一些大公司，从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时，不断稳步提高自身素质和能力。在宝洁公司培训的项目是多方面、全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都
会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。ge关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等参加完培训的员工这样评价领导力培训的课程：“设计得挺好的，既紧凑，又不会让你感觉非常的枯燥、乏味，总是适度地给你一点兴奋点去调剂一下。”比如，拥有7-8名成员的每个小组分到了一个生鸡蛋、麦管、绳子、塑料纸
以及一些工具，他们需要在20分钟内设计一个方案，把鸡蛋包裹起来或装修起来，然后由裁判将包装好的鸡蛋从楼梯上往下砸，通过看鸡蛋是否被砸碎来确定每个小组成功与否。
在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者。如何管理全球性的组织。怎样成为一个战略性的伙伴等等。除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供emba课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加emba培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。
领导力开发注重传、帮、带。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美
丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。许多公司在领导力培养的传、帮、带上，创造了很多好形式：
在这方面，ibm最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一
个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，ibm通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了ibm0做他的职业发展的话，ibm都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。
教练制。英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是mentor制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。
职位轮换。英特尔往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢。即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻
炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。
领导力开发的最后一道程序是领导力的评估。公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，ibm每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。这就为进一步进行领导力的培养和开发打下了良好的基础。
第四篇：领导力开发的探讨高绩效人才识别与发展专家
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《领导力开发的探讨》
寇家伦
领导力引言：
领导力开发在很多国际化企业中是战略人力资源管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要手段；中国企业界的领导力开发之路也走过了近xx年的时间。但对于大部分中国企业而言，领导力、领导力开发还是一个陌生的概念。如何理解领导力。如何理解领导力开发。为什么要关注领导力开发的问题。如何进行领导力开发。种种困惑萦绕着中国企业的管理者们。今天下午，我想用大约两个小时的
时间跟诸位我们在领导力开发方面的一些观点、思路和做法，当然也包括一些困扰我们的问题，希望与大家共同探讨、共同学习。
xx年9月10《经济观察报》登载了一篇报道，报道说xx年美国高盛公司前总裁放弃了千万美金的高薪，怀着“到清华推动世界的梦想”来到中国，以一美元受聘于清华大学开设“全球领导力课程”，决心为中国的未来培养世界级的领导人才。这是我们了解“领导力”较早的新闻报道。“领导力”——一个新的概念出现在我们的视野中。哪究竟什么是领导力呢。领导力对企业的价值是什么呢。
美国高盛公司是世界顶尖的投资银行，为什么约翰·桑顿先生会放弃优厚的待遇而痴迷于“领导力培养”的工作呢。我们可以先了解一下高盛公司的发展哲学，高盛公司是如何成为行业领袖的呢。高盛认为“我们需要聘用具有领导才能的个人；然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力”（发现具有领导潜能的人才，并激发他们的潜质）。
“我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会”（进行培训并给他们提供发展的环境）”
通过高盛的观点我们可以发现“找到具有领导才能的个人，并通过提供培训、提供机会等手段创建一个有利于个人成长和发展组织环境，能够极大地提升企业的竞争力，使企业成为行业领袖”这就是我们要研究的领导力，换言之领导力能够推动企业战略目标实现的进
程，领导力让企业成为行业领袖，领导力既包括个mts识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台
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人能力问题，也包括组织环境建设问题。
一、领导力的讨论
1、“领导力”是一种能力
?领导力不仅仅是判断力和决策力，核心是观察力，观察能力是你的决断能力和判断能力的基础。——国航原董事长
李家祥
?领导力是影响力，但是最大的核心就是交流的能力。—美国apc 公司大中华区总裁
?领导力原则上来说是一个永远不休止的问题，也就是在自我支持、自我了解、自我觉悟的情景下进行工作的。——高盛前全球总裁
约翰·桑顿
2、“领导力”是一种品格
?我们的领导者应该不仅要注重现实和眼前，可能还要有一点精神，领导力是一种品格，它涉及到了心灵的层面。—杨壮北大国际mba美方院长
3、“领导力”既有先天因素还有后天因素
?“只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军。”西点坚信领导力不仅是天生的因素，他很强调领袖的后天的培育。——西点军校
4、“领导力”针对个人也针对组织
?领导力是速度执行力，领导力也是员工的一种统一行动的能力，这种能力的核心，是领导者自上而下在整个企业推行战略和文化的过程中所能够起的一种动力，使得这个企业全体员工能够在大网络的格局下以很快的速度往前走。—
ems总经理
袁国利
5、“领导力”很难定义
?“领导力是很深的一潭水”—爱立信中国学院院长马晋红
?“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。—沃伦·班尼斯
6、领导研究的四个阶段
?19世纪末20世纪初着重研究领导特质理论?20世纪40年代探
寻领导行为理论
?20世纪60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论）
?20世纪80年代的领导归因理论，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研mts识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台企业构建在线人才评价中心的首选供应商
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究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
7、领导力的定义
?组织领导力：领导的力量
根据企业战略规划与目标，建立适应未来竞争需要的领导者和后备人才队伍的水平，激发领导者潜质并使其潜质转化为实际绩效的水平，使企业持续具备实现企业战略目标所需要的领导能力。
?个人领导力：领导的能力
每个领导者要实现最佳绩效所需要的能力、技巧及态度。
总结。前面跟诸位分享了我们对领导力的基本认识。我认为应该从领导者个体和组织两个层面分析领导力。缺乏领导力的领导者不是优秀的领导者；但即使个人能力再强，但所处的环境缺乏让个人发挥潜质的机会和机制，缺乏提高和成长的制度保障，领导者也很难有所作为。因此，个人领导力很重要，但组织领导力更重要。
二、领导力的分类?主体分类：
个体领导力与组织领导力?个体领导力（特质）：
先天领导力与后天领导力?个体领导力（内容）：
个性、能力、技能、动机、行为?组织领导力（规则）：
标准、甄别、培训、绩效改善、发展
三、领导力的测试
四、领导力开发现状
?corporateleadershipcouncilxx年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的ceo都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。
?hewittxx年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益mts识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台企业构建在线人才评价中心的首选供应商
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的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。
1、领导力匮乏的现实表现
?面对日渐庞大的业务和团队，管理者力不从心?企业未来发展的管理人才严重缺乏?企业现任管理者领导技能严重匮乏?管理团队在战略目标实现过程中效率低下?新晋升的管理者得不到管理能力训练
2、领导力开发
?目标：提升组织和个人领导力
?根据企业战略规划与目标，为企业建立适应未来竞争需要的领导者储备队伍和对现有领导者进行领导技能开发。
?领导力开发是企业构建核心竞争力的必然选择，是企业可持续发展的领导人才保障。
3、领导力开发的对象?创造优秀业绩的人
选择能够为企业创造价值的人才进行培养，是企业界的共识。也是选择开发对象的基本条件，但不是唯一条件。还应该了解对象的价
值观与企业价值观的接近程度，了解对象的职业兴趣。?核心岗位的任职者?未来发展需要的人
建议。领导力开发对于企业而言是一项巨大的投资，任何投资都存在风险，降低投资风险的关键是找到有价值的投资对象，所以领导力开发的对象是那些投资价值的人。因此选择对象必须要慎重。在ge初级领导力课程只要直接主管和人力资源部门批准后就可以，但是更高层次的领导力课程则需要经过提名、面试、360度评估反馈等方法进行筛选。
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关键一点就是让培训有针对性，培训哪些真正有价值、有需求的对象。
4、领导力开发的步骤1）组织领导力诊断
?企业战略目标实现需要的领导能力是什么。?企业核心竞争优势所需要的领导能力?企业领导团队面临的工作与个人挑战。?企业领导人才储备面临的挑战是什么。?企业领导人才发展面临的挑战是什么。目的：找到组织领导力存在的问题方法：问卷法、360评估反馈、访谈法维度：
（1）了解战略。了解企业未来发展战略或经营目标，并能准确的定位自己对目标的责任。
（2）了解标准：了解企业对自己所任职的岗位或担当职责的素质要求。（3）了解自我：对自己有客观地了解，尤其知道自己与组织要求所存在的差异。
（4）培训项目：能够有计划的接受有针对性的培训项目，而不是随机的安排。（5）主管指导：在工作过程中能够得到直接主管的富有建设性的指导。（6）发展机会：能够根据自己的职业意愿获得发展机会。
（7）发展期望。直接主管与其正式讨论过希望自己发展的方向，并且自己的意愿被尊重。
（8）定期评价。能够得到直接主管和人力资源部对自己的定期评价，并认可评价结果。
（9）绩效改善。有根据绩效评价结果制定的绩效改善计划，并且计划被有效落实。
（10）继任关系。了解自己距离下一个继任岗位的距离，并指导