(六西格玛管理)试题
（六西格玛管理）试题
单选题（1-25）
1.于下列陈述中，不正确的是：
A.六西格玛管理只是壹种解决质量问题的工具；
B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略；
C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式；
D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。
2.关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的?
A.绿带能够作为成员参和六西格玛黑带项目
B.绿带能够作为项目组长负责六西格玛绿带项目
C.绿带能够作为项目组长负责六西格玛黑带项目
D.绿带能够作为组员参和六西格玛绿带项目
3.朱兰的质量管理三部曲是指：
A.质量策划-质量控制-质量改进
B.质量目标-质量策划-质量改进
C.质量战略-质量目标-质量控制
D.质量分析-质量策划-质量改进
4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是：
A.对于同壹产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失
B.对于同壹产品质量特性，只要于规格范围内，减少波动和减少质量损失没有关系
C.对于同壹产品质量特性，减少波动同时能够减少质量损失
D.对于同壹产品质量特性，减少波动会增加质量损失
5.精益生产的核心理念是：
A.实现拉动生产
B.减少壹切不必要的浪费
C.实现质量水平零缺陷
D.见板管理
6.按照平衡记分卡的理论，企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带，能够作
为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系：
A.财务
B.顾客
C.内部流程
D.学习和成长
7.于六西格玛项目的界定（Define）阶段进行问题陈述时，以下哪种描述是错误的：
A.应阐明问题对企业战略目标或顾客的影响
B.要将造成问题的原因和改进方案壹起描述
C.应阐明问题发生的条件（时间、地点等）和频率
D.应阐明问题导致的损失
8.SMT（SurfaceMountTechnology，表面封装技术）生产主要由锡浆印刷、插件和回流
焊三道工序组成，某企业统计发现，该SMT生产线的DPU=0.04，产品于该生产线上的缺陷机会数为200，则该SMT生产过程的DPMO为：
A.8
B.200
C.5000
D.500
9.根据KANO模型分析顾客对手机的需求，有人提出手机电池要安全（不能爆炸），这壹
需求应属于：
A.期望型需求（满意度和满足要求的程度成正比）
B.兴奋需求
C.基本需求
D.之上均不对
10.有关SIPOC图的描述，不正确的是：
A.SIPOC图描述了项目所涉及的范围
B.SIPOC图描述项目的主要过程
C.SIPOC图描述了过程的输入和输出
D.SIPOC图描述了过程的增值活动和非增值活动
11.某六西格玛项目的主要任务是分析壹个复杂的施工过程且试图缩短工期，通过作业分解
已经掌握了各项活动的时间和前后关系，为了分析计算工期和优化资源，该项目组应该采用：
A.PDPC法
B.因果分析
C.网络图
D.排列图
12.以下是某企业的六西格玛绿带项目的选题，你认为哪壹个选题不太妥当？
A.减少Ｃ车间油料损耗量
B.提高Ｄ企业产品的竞争力
C.缩短Ａ生产线换模时间
D.降低Ｂ车间产线库存量
13.某六西格玛团队通过抽样估计某生产过程生产的某零件的关键尺寸的均值，若过程是稳
定的且抽样是随机的。第壹次抽取100件产品，得到壹组均值，若进壹步增加样本含量，置信水平不变，则均值的点估计和区间估计的变化趋势为：
A.均值的点估计基本不变，区间估计变小
B.均值的点估计变小，区间估计不变
C.均值的点估计基本不变，区间估计变大
D.均值的点估计变大，区间估计不变
14.A和B俩个供应商均提供SMT生产所需锡浆，想比较他们提供的锡浆的黏度是否相同，
随机抽取A和B供应商各10个批次的锡浆，为了判定A和B俩个供应商提供的锡浆的黏度是否相同，以下哪个做法是正确的？
A.先检查数据的独立性和正态性，再检查方差是否相等，最后进行双样本t检验
B.先检查方差是否相等，再检查数据的独立性和正态性，最后进行双样本t检验
C.只需先检查独立性，直接进行配对t检验
D.先检查数据的独立性和正态性，再进行双样本t检验，最后检查方差是否相等
15.假定某晶片生产过程检测发现晶片的DPU=1,缺陷的出现是完全随机的且服从泊松分
布，则随机抽取壹片晶片，该晶片没有缺陷的概率近似为：
A.50%
B.0%
C.37%
D.10%
16.某六西格玛绿带项目组对壹关键过程进行了过程能力分析，分析结果见以下MINITAB
输出的方案。基于这壹方案，你如何评价该过程的过程能力水平？
A.绝大部分产品落于规格范围内，说明过程能力很高
B.过程能力较低，过程分布中心和规格中心偏离较大
C.过程能力很高，只是分布中心和规格中心偏离较严重
D.无法根据此方案判定过程能力
17.关于多变异分析（MVA）的说法，下列正确的是：
A.MVA的目的是确定主要的变异源
B.MVA的目的是对过程变异进行控制
C.MVA的目的是分析过程变异和规格的关系
D.MVA的目的是通过改变影响因素的变化观察过程的变异
18.有关价值流图分析的说法，错误的是：
A.价值流图分析的目的是为了发现各主要过程中的非增值环节和因素，且识别改进机会
B.价值流图分析的主要目的是为了确定产品的生产价值或成本
C.现状价值流图表示目前当前生产流程的现状，主要是揭示问题
D.未来价值流图表示未来生产过程应该努力改进的方向
19.某六西格玛团队于项目测量阶段对某关键测量设备进行重复性和再现性分析，他们随机
选取了3名测量工，20个被测零件，结果发现，R&R%=50%，且主要原因是由于再现性很差，你认为导致再现性差的最可能原因是哪壹个?
A.3名测量工人的测量方法有差异
B.20个零件之间有显著差异
C.测量设备的精度太差
D.选择的测量工人人数太少
20.某工程师拟合反应釜的收率（Y）和反应釜温度（X）之间的回归关系，根据收集的数据，
它拟合了壹条y=a+bx直线，得到以下回归模型拟合结果。为了检查模型，它仍进行了模型诊断，得到下图，根据残差图，你认为以下哪个结论是正确的？
回归方程为
Y=-39.7+13.1X
自变量系数系数标准误TP
常量-39.7123.323-11.950.000
X13.13340.482527.220.000
S=4.17714R-Sq=97.6%R-Sq（调整）=97.5%
方差分析
来源自由度SSMSFP
回归11292912929741.000.000
残差误差1831417
合计1913243
A.俩个系数的P值小于0.05，且R-Sq=97.6%，R-Sq（调整）=97.5%，说明模型拟合
很好
B.Y和X存于明显的线性关系
C.方差分析表明模型拟合非常好
D.残差图表明Y和X可能存于二次的非线性关系
21.某空调企业的六西格玛团队想研究焊接缺陷出现的频数和铜管的厂家和焊环的类型是否
关联，为此收集了大量生产过程记录的不同厂家的铜管和不同焊环类型下的缺陷点数，为了得到研究结论，你认为该团队应该采用哪壹种统计分析方法？
A.回归分析
B.列联表
C.t检验
D.F检验
22.某绿带需要于项目改进阶段需要使用试验设计，他认为有3个连续变量的影响因素，准
备进行全因子试验，于角点重复2次，且于中心点做3次试验，则总的试验次数为：
A.11次
B.19次
C.9次
D.18次
23.于实施精益生产时，流程程序分析是非常重要的发现过程浪费的技术。有关流程程序分
析的说法，不正确的是：
A.流程程序分析能够发现生产过程搬运、等待、贮藏等隐蔽成本的浪费
B.流程程序分析能够揭示生产过程物料搬运距离
C.流程程序分析能够揭示生产过程中的检验环节
D.流程程序分析的所有操作环节是增值的，而运输、检验存储等均是不增值的
24.某六西格玛团队拟采用均值-极差控制图控制某注塑机注塑的零件关键尺寸，当团队采用
DOE优化了注塑模温和压力后，于均值控制图上发现连续15个点均于中心线1σ内（即C区），此现象表明：
A.按照控制图判异准则，过程失控，参数优化失败
B.过程均值发生了显著变化
C.过程方差显著增大，需要重新计算控制限
D.过程方差显著减少，需要重新计算控制限
25.关于基于且行质量工程的DFSS设计的表述，不正确的是：
A.基于且行质量工程的DFSS设计需要采用跨职能的组织方式
B.于产品设计早期阶段就要考虑和制造有关的约束
C.基于且行质量工程的DFSS设计不需要供应商的参和
D.基于且行质量工程的DFSS设计要求且行开发产品和工艺
多选题（26-40）
26.六西格玛管理所体现的企业文化包括：
A.顾客驱动
B.基于事实和数据的管理
C.跨职能团队合作解决问题
D.构建学习型组织
27.下列哪些工具能够应用于分析影响壹个结果的可能原因？
A.因果图（鱼骨图）
B.关联图
C.网络图
D.因果矩阵
28.于实施六西格玛管理的过程中，应用水平对比（Benchmarking）的主要目的是：
A.通过水平对比确定本企业的改进机会
B.通过水平对比确定项目的目标
C.通过水平对比寻找改进方案
D.通过水平对比证明比较弱的竞争对手要强
29.某企业于购买新的生产设备时，有俩台不同厂家的设备能够选择，生产同样的产品，对
Ａ厂家的设备进行过程能力分析，发现Cp=1.4,Cpk=1.0;而Ｂ厂家的结果是
Cp=1.0,Cpk=1.0。假定俩台设备的价格和厂家提供的服务均相同，你认为从质量角度应该选择哪壹家的设备？
A.选择Ａ厂家，因为Ａ厂家设备的加工精度更高
B.选择Ｂ厂家，因为Ｂ厂家设备的Cpk=Cp,表明过程没有漂移
C.选择Ｂ厂家，因为Ａ厂家设备的Cpk D.选择Ａ厂家，因为Ａ厂家的潜于能力更高 30.以下哪些内容属于质量成本中的内部故障成本？ A.工厂内部缺陷产品的返修成本 B.售后保修期内的缺陷产品于厂内的返修成本 C.工厂内部缺陷产品报废成本 D.机器设备出现故障后的修理成本 31.某六西格玛团队于对某关键测量设备进行重复性和再现性分析时发现， R&R%=40％,P/T%=50%,假定被测样本的选取是随机的，样本波动能代表实际生产过程的波动。据此能够推断： A.测量系统能力不足 B.测量系统能力充分 C.过程能力不足，估计过程能力指数Cp小于1.0 D.过程能力充分，估计过程能力指数Cp大于1.0 32.于精益改进工具中，根据流程程序图，采用“ECRS”原则进行改进时常用的方法，这里 “ECRS”的含义包括： A.删除 C.重排 D.简化 33.快速换模技术（SMED），也称快速换型，是壹项重要的精益技术，请问下述关于SMED 的陈述中，哪项是正确的： A．快速换模也称单分钟换模，要争取换模时间小于十分钟 B．换模时间是指生产线上生产的前壹种产品的最后壹件合格品到生产出下壹种产品的首个合格品之间的间隔时间 C．将换模时间分为内部换模时间和外部换模时间，且实现外部换模向内部换模的转化即可缩短整个换模时间 D．将换模时间分为内部换模时间和外部换模时间，且实现内部换模向外部换模的转化即可缩短整个换模时间 34.有关全因子试验设计的应用条件，下列表述正确的是： A.因子的个数较少（于５个以内） B.因子个数较多，壹般于５个之上 C.因子和响应输出之间是线性关系 D.因子间可能存于交互作用 35.为了评估六西格玛项目改进方案，需要考虑方案造成的影响，下列哪些方法能够进行改 进方案的评估？ A.排列图 B.鱼骨图的变形（反向鱼骨图） C.力场分析 36.某电子企业六西格玛团队拟对生产的晶体坯的频率采用控制图进行控制，有人建议采用 均值－极差控制图或均值－标准差控制图，也有人建议用单值－移动极差控制图，团队需要根据抽样的成本、样本含量、检测时间和过程的稳定性等确定采用哪壹种控制图。 对于同壹过程，有关三种不同控制图的选择，哪些是正确的？ A.如果每次抽取２－７个晶体坯，最好用均值－极差控制图 B.如果每次抽取7个之上的晶体坯，最好用均值－极差控制图 C.如果每次抽取7个之上的晶体坯，最好用均值－标准差控制图 D.如果抽样间隔期不变，采用单值－移动极差控制图的检出力（功效）最低 37.下列属于信号型Poka-Yoke的是： A.微波炉只有关门后才开始工作 B.电脑视频输出口设计为梯形 C.汽车车门没有关闭，报警器报警 D.关闭WORD文件时，系统提示是否保存。 38.某六西格玛团队采用TPM方法计算某关键设备的设备综合效率（OEE），以下哪些指标 会影响OEE？ A.设备时间利用率 B.设备当前节拍和理论节拍 C.设备生产的产品的合格率 D.设备的换型时间 39.有关QFD的表述，正确的是： A.QFD实质是用壹种系统工程的观点将顾客的需求转化为工程特性 B.QFD体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯壹依据的指导思想 C.QFD只是适用于产品设计的壹种方法 D.QFD是通过质量屋将顾客需求层层展开的 40.于进行PFMEA时，要分析每道工序中每个操作的风险优先数 （RiskPriorityNumber,RPN）,RPN主要取决于哪些方面： A.失效（或故障）产生的后果的严重性 B.失效（或故障）发生的概率 C.失效（或故障）发生的检测难易程度 D.失效（或故障）发生的条件 答案： 六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进 质量读书笔记 【篇一：《全面质量管理》读书心得】 《全面质量管理》读书心得 通过对《全面质量管理》一书的学习，使我对全面质量管理有了更 深的理解，也让我学到了很多相关知识，通过学习使我更清醒的认 识到全面质量管理在我国推广30多年来所起到的巨大作用，但也使 我认识到全面质量管理在我国出现的重形式而轻实效的现象。现把 学到的知识做如下总结： 全面质量管理（tqm）是以质量为中心的全面质量管理。全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。针对 我国企业全面质量管理的实践，我国质量专家提出了“三全一多样” 的观点：全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理、多方法的质量管理。这些对全面质量管理起到了重要的指导作用， 与质量管理八项原则基本上是一致的，都诠释了全面质量管理的基 本原理和方法。基本的思想理论观点和方法可简单归纳如下：“四个 第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。“四 种观点”，即预防、改进、管理因素为主，综合治理的观点；一切用 事实和数据说话的观点；下道工序是用户，过程控制一次成功的观点；用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。“四大支柱”，即pdca循环科学工作程序、qc小组活动、标准化和质量教育 培训工作。全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高 质量、降低消耗和增加效益为目的。质量管理已成为涉及全组织、 各层次、多职能活动的一个复杂系统，每一项活动的缺失或不协调 都可能使链条断裂，局部的最优也可能让组织付出很高的代价而对 组织的整体绩效造成影响。 所以在体系中的五大要素中：人、机、料、法、环中有一项做的不 好将对企业造成很大的影响。 从市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程等都离不开人,所以 企业中的每一名员工，应该清楚地认识和理解自己在体系中所处的 位置和职能， 并且定期进行教育和培训。新员工更应该加强这方面的培训和教育，保证人才培养的连续性，21世纪的今天教育和培训是现代企业最有 意义的投资。有了优秀的人才，推动全员参与将更有实际意义，对 《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数， 可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0 2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月 六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运 《京瓷哲学》读后感1100字 稻盛和夫通过《京瓷哲学》告诉我们，如何去做一个企业，需要把握做企业的核心理念和核心要素。核心理念即销售最大化，利润最大化，通过多个阿米巴累加成公司的销售和利润;核心要素即“人”和“事”的因素，确定好“做人”和“做事”的原则，并按原则执行，必然会马到功成。道理很简单，即设定经营目标，目标分解，把握核心要素，按要求执行。 做人和做事的原则 把握核心要素，稻盛先生考虑很多，特别是“做人”和“做事”的原则上，做人应具有坦诚、感恩、和谐、谦虚、乐观等品质;做事要为伙伴尽力、构筑信赖关系、贯彻完美主义、认真努力、脚踏实地、戒除私心等。 有了“做人”和“做事”的原则要求，在企业的环境里，就要求如何做出新的判断，怎样战胜困难，结合“做人”、“做事”的原则，形成工作准则，才能做出正确的判断，如利他、胆大心细、有意、公平、公私分明。对待工作中出现的困难，则需要有勇气、斗志、开拓精神、言行一致、有始有终的毅力。 如果人生是一场修行，自身的修行和在工作中的修行发生矛盾时，如何去解决，它会冲击我们的世界观、人生观和价值观，会觉得很痛苦，需要思考人生。稻盛先生也给出自己的答案：人生.工作的结果=思维方式x热情x能力。认真过好每一天，有目 标、有执行力、动机至善、纯粹之心、小善乃大恶等方式，并且不断进行反省，进行纠错。 经营十二条 与精益六西格玛、5S管理相互渗透 稻盛先生修行的造诣是非常高的，并将此融入企业管理上，将“做人”和“做事”结合本土文化，形成独特的企业文化，并因此获得成功。做人、做事都有原则，且出现矛盾时，稻盛先生也给出合适的解决方式，理念已形成，那么在具体企业管理工作中，采用什么的方法呢?稻盛先生由此导出京瓷哲学的原则：以心为本的经营、光明正大地追求利润、遵循原理原则、贯彻顾客至上原则、贯彻实力主义、注重伙伴关系、全员参与经营、统一方向、形成合力、透明经营、树立高目标等。这些原则与精益六西格玛、5S中都有交集。 其中，遵循原理原则，体现体系中核心思想，即按言、行、书一致去做事;顾客至上原则是精益六西格玛等基本原则之一。如果将5S日常的工作，放到阿米巴管理中，就是针对经营目标的每日或定期核查，日毕日清，发现问题进行整改，并上升到素养层次去坚持去做;树立高目标，根据企业状况逐步提出“原町第一到世界第一”的目标，在精益六西格玛、5S管理体系中都有目标分解及实现步骤等内容。 从经营角度看待管理 京瓷哲学从经营角度对交集内容进行诠释。除此外，稻盛先 六西格玛管理程序 延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页 版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程 序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序 延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培 训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师 编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带 担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者 提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定 《戴明管理4日谈》读后感 阅读这本书的过程中，各种知识体系，管理学派在脑中一一呈现，并激荡着——质量管理中的PDCA方法论；物流管理中“最优库存”计算；由杰克韦尔奇在通用电气发展到极致的六西格玛管理法；泰勒科学管理理论；市场营销学中的消费者研究……无一不体现了戴明博士渊博的知识体系。 通观全书，本书作者以戴明博士“四日研讨会”授课安排为主线，将戴明博的管理哲学向我们娓娓道来。 只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识指导，只会跌入失败的深渊。知识无可替代，渊博知识又是什么呢？戴明博士解释道：它包括整体系统观、变异理论、知识理论的升华、认知心理学。 何为系统？系统就是组织内一系列必须通过合作来达成组织目的的功能或活动（次流程，步骤阶段等以下合称为组成分子）。组成分子是达成系统目的的必须条件。每种系统的组成分子之间，几乎都要互相依赖。依赖性越强，则表明组成分子之间越需要交流和合作。公司管理层确认的组织目的、价值观和信念是非常重要的。组织的目的，一定要让系统中的每个人都非常清楚。如咱们恒润每年的年会，老吉都会就公司上一财年工作进行总结，并阐述下一财年的战略目标。这意味着管理者的工作，就是把整个系统最佳化，局部最佳化常常要付出很高的代价，例如只关心销售或生产，而忽视了产品设计。 如何理解变异？对各个次系统之间交互作用的渊博知识，使人想到它们的性能（绩效）问题。管理者试图改进系统时，有可能会犯两种错误，一是把共同原因当作特殊原因处理；二是把特殊原因当作共同原因处理。针对于上述两种错误，戴明博士发明了管制图——运用实际品质特性与根据过去经验的管制界限来作比较，按时间先后顺序来判别产品品质是否安定的一种图形，并研究其变异来源以监视、控制和改善流程。工作中，小组成员尽心尽力将工作做到极致，但事务性，尤其数据性的工作，偶然出错确实是在所难免，以往对于完美的追求，对自己亦或是别人的犯错总会有所微词，但一味苛求结果，不如从源头上改善流程，注重过程。 知识理论。在管理过程中避免仅凭本能与直觉反应办事。缺乏了渊博知识，所谓积累了N年的经验，很可能只是将一年的经验重复了N次而已。团队里每个人各有特点，各有所长，经常组织大家一起进行头脑风暴，有助于完善及发掘新的管理知识理论或技能。 认知心理学。运用激励理论等心理学知识，有效地激励员工。我们在管理中常运用到外在激励，常用的奖励办法为晋升、调薪等，但过度地强调外在激励，可能会扼杀人们潜在的 六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西 《六西格玛管理》读后感 目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。 读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC 改进流程模式源于PDCA循环，其统计技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。六西格玛一共有两层含义，一层是基于统计角度，另一层是基于管理角度。 通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知道顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点聚焦于流程改进。在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。第四点有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点无边界合作。六西格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。黑带就是项目改进团队的负责人。第六点追求完美，容忍失误。也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。 而且六西格玛管理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。 并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。六西格玛项目要支持顾客满意的改善，要支持企业战略目标的实现，要有挑战性，强调过程的改进，要为企业带来较大的经济效益。第二点：可管理，每个六西格玛项目都是可管理的，也就是说六西格玛项目预解决的问题应清晰且可测量。 而且做项目的时候我们需要确定好项目的目标，需要一个定义明确，大家都理解的目标，要考虑一下的因素确定目标，第一目前水平，顾客需求，业界标准，公司目标。然后我们需要制定项目计划，先做任务的分解，然后估算任务时间并确定任务之间的关系，再编制项目 《精益思想》读后感_《精益思想》读书笔记五篇精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益 方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的 各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造 价值。关于《精益思想》读后感怎么写?下面是小编给大家整理的《精益思想》读后感范文，欢迎大家来参阅。 这已经是我第二次读《精益思想》这本书了。记得第一次读，还是在2015年。那时，自己所在的公司刚准备推行精益生产，我作为公司唯一的精益生产工程师，自然会对它倍 加关注。于是我就读了，于是我就尽然没有读懂。尽然是当时的感觉，但现在觉得理所当然。当时的感觉这本书无非是本吹嘘精益思想的书，很像是广告，似乎里面提到的案例是 引导读者去联系这些精益咨询的机构。有这种感觉的主要原因是其中没有讲太多具体的操 作方法。这对于当时初入道的我来说，是极其欠缺的。所以草草读完，也就束之高阁了。 斗转星移，数年之后，随着经验和阅历的丰富，我觉得在具体的技巧方面已日趋成熟，正是如此，也越加使我对这个行业的发展，这一工作的终极目标和价值开始了深深的思考。依稀记得《精益思想》中提过一些前瞻性的文字，便到处寻找，不着，干脆在当当网上买 来本，居然还是珍藏版，当然，根本不知道和原来版本有什么区别了。这次再读，完全颠 覆了我原来对本书的看法。4年的精益工作，有成功，更多的失败和无奈。在不同的环境 中有不同的问题，大公司有大公司的困难，小公司有小公司的难处。美国公司有洒脱，也 有局限，而欧洲公司更求稳定，而常常举步不前。而这本书的很多篇幅通过举各个文化背 景下的推行精益生产成功的公司，向大家宣扬的不只是信心，而是一种理性的思考。各种 不同文化在接受精益思想的过程中，有长处也有短处，而这本书恰恰是耐心的解释了这些。德国公司的技术强势，但沟通差;日本公司的团队性好，但技术沉淀浅;美国公司的能在资 本领域玩的得心应手，但过于追求眼前利益成为了他的短板。本书提供了很多不错的建议。另外，值得一提的是他用最后一章的篇幅，重点展望了精益企业的未来，引导大家展开思考，并寻求新的突破。于是，我才明白，书的着重点不是落在具体的操作实务上，而是在讲解精益历史的基础上，将精益的哲学娓娓道来。 因此，我建议如果您初涉精益，没有太多的实战和体验，这本书可能并不适合你。而 如果你已有一些这方面的经验，这本书可以让你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想， 如果你是个精益的专家，苦于寻找新的突破，或许再读一遍，你会有新的发现。 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。 我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。 中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯 《可复制的领导力》读后感 整本书是一个管理理念和管理工具的集合，书中间接引用了众多最新的管理学思想和法，比如《联盟》、《刻意练习》、《指数型公司》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、《商业的本质》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练》、《金不能买什么》、《一分钟经理人》等商业名著，还有像《亮剑》、《西游记》等文学名著中的故事引作案例，甚至还引用了《论语》《庄子》《阳明》、佛学等等一些传统哲学思想，真是包罗万象。 第一章80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工，靠的是格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 在大多数东人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间恢复正常运营。 西质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步： 第一步，发现问题。 第二步，分析问题。 第三步，解决问题。 第四步，反馈。 西管理相对于中国式的“悟道”，有三面的不同： 1. 具体性和标准性 西人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。 2. 思维式 西人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。 3. 受众群体 普通人可以在西的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。 不是因为西人普遍比中国人聪明，真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切 单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。 六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。 一、力求完美，容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作 无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析 《六西格玛管理》读书笔记 姓名：毛艳金学号：2114508109 班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。 企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。 六西格玛管理的特征 六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。 六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下： 1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。 2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。 3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。 4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。 5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机六西格玛管理方法的特点
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