新项目开发各阶段工期计划节点控制流程图
***项目开发工期计划节点控制流程图
——项目前期
以下控制流程图仅供参考，根据企业部门实际情况及开发节奏相应调整。
01 项目开发理想资源及专家团队整合
未来的竞争归根结底是人才的竞争。一流的企业必然由一流的人才集合而成，如果企业无法留住或者拥有一流的人才，那也必然很难维持或者跻身一流的企业。一个项目有没有可能做成一流的项目，通过一个又一个的项目，企业有没有可能做成一流的企业，归根结底还是需要看这个项目有没有可能整合一流的专家、一流的团队。
02
古语云：知己知彼，方能百战不殆。每一个成功的项目都离不开立项前的所有准备工作。准备工作做的透彻、全面、详实，对项目的优劣点、可行性、前景预测、执行方向的把握，起着至关重要的作用。
03 项目征地及立项阶段（65天）
市场部、策划部、设计部以及财务部的详细调研、规划、预算等，完成项目的征
04
重视项目前期的每一项工作，扎实走好每一步
项目前的整合资源、项目征地决策以及立项都有序、保质保量完成后，对于项目中与项目后的各个阶段的有序、顺畅的执行有着举足轻重的帮助。所有每一个房地产企业都必须要重视项目前期的准备工作，科学规划与严格落地执行缺一不可。
***项目开发工期计划节点控制流程图
——项目中期01规划及设计阶段（220天）
04 单体工程施工实施阶段（多层12个月，24层以下高层16个月，24层以上高层18个月）
***项目开发工期计划节点控制流程图
——项目后期《房地产开发标准化日志》是第一部引领房地产业改革的日记本，第一部引导开发商老板做企业掌舵人的日记本，第一部在职业经理人间引领头脑风暴的日记本，第一部教职场菜鸟迅速成长为企业精英的日记本。为什么小小的日记本能有这样的效果？因为这不仅仅是日记本，它也是工具书，是每一个地产人随身必备的资料库，有了它，你不必再埋头于海量资料库里寻找答案，因为它为你提供的是战略决策的思考前提，是房地产开发标准化的系统解决思路，是可以即刻运用于工作的模板与表格。当合作伙伴惊叹你的神速反应、当老板赞赏你的管理有佳，当领导表扬你的迅速进步时，你一定会更加肯定你的选择。你选择的是一位与你如影相随的亲密战友！《房地产开发标准化日志》是日记本，是工具书，是良师益友，是亲密盟友！
本章节根据《房地产开发标准化日志》，为您提供项目开发工期计划节点控制的后期流程。
03
04
生产计划管理规程
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
中小企业生产计划管理流程图范本
中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15
生产计划作业流程图
生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发 放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产 部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进 各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关 单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都 要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生 产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟 进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库； 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督 解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并 跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结
计划管理流程图模板
计划管理流程图
计划管理流程图
计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。
计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。
1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。
计划管理流程图
计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于
提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达
订单生产计划控制流程图
订单生产计划控制流程图
5.工作流程描述 生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。 主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到‘科研产品订单评估分析流程’，再进入到‘5.3 物料信息的评估’。 5.1 主生产计划表的编制 5.1.1 如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一 起交给生产计划员。 5.1.2 生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常 生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。 5.1.3 生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划 中的最终产品录入到《主生产计划表》中，客户下达的生产订单的计划类别 为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达 的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到 ‘MRPII物料需求计划模块’的‘独立需求’中。 5.2 常规产品的工艺信息评估 5.2.1 生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生 产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给工程技术部。 5.2.2 工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个 工作日内以邮件的方式回复《常规产品订单评估表》。 5.3 物料信息的评估 5.3.1 生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品 订单的项目数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况： A 项目数量较少的加急订单 B 除第一种情况之外的所有订单 5.3.2 如果生产计划员确认订单属于上述情况A，按如下方式进行评估： ⑴由生产计划员制定《常规产品订单评估表》，并将其以邮件的方式发给采 购部。
项目流程图
项目流程图
部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 （1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 （2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。 （3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。
（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。 （5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。 （6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 （7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 （8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 （1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。 （2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。
企业生产计划管理流程图及工作标准定稿
企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
（二）企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公
生产计划工作流程图
.
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划专员
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
.
.
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
企业生产计划管理标准
节点
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合 客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属生产车间负责人召开季度生产计划会 议，按照季度销售计划要求将年度生产计划 分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
.
生产部管理流程图
生产部管理流程图
1.目的：为使本公司生产之制品得以正确并及时运交工地及客户。 2.范围：凡本公司生产之构件生产流程均适用之。 3.权责：拆图、审图：生产部主任 检验资料、检验流程：品管课 材料请购、用料控制：生产课 生产计划编制、执行：生产课 生产工艺、生产流程：生产课 生产进度之掌控与生产管理：生产课 施工进度编制、执行与控制：工程课 成品发运、工地现场材料管理：工程课 4.作业内容： 4.1生产课作业程序： 4.1.1生产课管理流程图（附件一）。 4.1.2生产课依生产指令、合约、制造图纸、材料表在生产部主 任的指导下拆图、审图。编制材料请购计划、生产进度计划、作业指导书、准备生产。 4.1.3生产进度计划的排定，应考虑工厂现有工作任务，并依照 公司之生产能力及现有负荷状况执行。 4.2生产计划之调整： 4.2.1生产课遇下列情形应调整生产计划： 4.2.1.1工程进度有重大变更调整时。 4.2.1.2客户临时追加或取消构件时。 4.2.1.3材料供应无法配合需求时。 4.2.1.4其他不可预知事项导致计划须变动时。 4.3生产之准备 4.3.1生产课依生产计划之预定进度，参照设计部分发之制作图 进行材料搭配与材料明细提出，填写“材料需求计划表”，呈交主管审核，再填写请购单交与采购，进行采购备料动作。
4.3.2生产课人员于上线生产前： 应向仓管确认需求材料完备与否，如不足时，主管应进行生产计划调整或要求采购人员紧急采购。 4.3.3生产课应依照计划表与规划顺序开出“生产命令单”、“构 件管制表”、“制作图纸”，注明完成期限，领班开出“领料单”，由仓管人员发料，即可生产。 4.4生产管理 4.4.1各生产工序人员须依照相关必要的（操作指导书）进行生 产加工及自检并记录于相关的生产日报表中。 4.4.2对相关焊接等特殊工序之作业人员须按（特定人员资审查 程序）进行认可后方能上岗作业。 4.5生产进度之管理 4.5.1各机台应于每日早上开出前一日生产日报表（包含厂内外包 加工）认真填写加工完成数量，由领班（主管）审查后交于生产课。 4.5.2生产课依据日报表编制汇总表，并将生产日报汇总表报生产 部主管审核，后将生产日报表归档案备查，以掌握生产进度状态。 每月月末上报生产月报表，呈部门主管审核后，分发各部门，并归档案备查，作为制作进度之检讨控制依据。 4.5.3外包加工部分：进度由生产课依生产日报表进行进度跟踪与 控制，保证生产按时完成。 4.5.4生产课根据已排定之生产计划及（构件管制表），于每周制 定出（制作周进度表）作为制作进度之检讨控制依据。每周上报本周工作（以书面形式）。 4.5.5如遇进度将延误时，生产课应以书面形式上报并知会业务部 联络客户处理，并适时调整计划，必要时可考虑“加班、倒班等方式”进行。 4.5.6统计员根据生产日报表及委外加工月报，汇整为（生产月报 表）呈部门主管审查后，分发各部门，并归档案备查，作为制作
生产计划作业流程
生产计划作业流程(试运行) 生效日期2018-1-10 页次第 1 页共 3 页 备注： 1.该流程/制度负责人为门窗事业中心计划部经理，主要职责是维护管理制度的运行、检查、问题 点收集、处理 2.若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉聚邦老师或门窗事业中心计划部经理指导； 3.运行过程中若同其它文件有冲突时，一律依本文件执行。 文件更改一览表 版本更改内容更改日期更改人 文件评审清单评审 部门 门 窗 生 产 部 门 窗 计 划 部 门 窗 品 控 部 采 购 部 门 窗 客 专 部 门 窗 工 程 部 门 窗 技 术 部 -- -- -- -- 会签 栏 聚邦企业管理研究所项目组长（签名）奋安集团智能门窗系统有限公司 执行组长（签名）
生产计划作业流程(试运行) 生效日期2018-1-10 页次第 2 页共 3 页 作业步骤作业内容操作要求 1.计划部在接到生效的《订单评审表》、及《样品制作申请单》后 于一个工作日内录入《订单管理主计划表》并以邮件形式发给生产、客专、品质、采购、工程部，且分享在\\*******； A.要求《订单管理主计划表》*月*日完成整月生产计划排程，排程保留5%~10%的产能宽裕率; 且分享\\****** B.《订单管理主计划表》的内容包括：客户名称、订单号、物料编码、规格、订单数量、未生产数量、计划排产日期，客户交货日期等。 2.计划部在有需要的情况下依据《订单物料需求计划表》、《订单评审表》、《样品制作申请单》、及各部门生产计划日报表每日更新《订单管理主计划表》；1.各相关单位需查阅、监督《订单管理主计划表》发现有异常的及时沟通处理，否则视为默认； 2.生产总监审批《订单管理主计划表》，发现有异常的及时沟通纠正。 1.计划部部每日依《订单管理主计划表》、《物料需求计划表》、《客户出货计划》及各车间的产能标准提前一天制定好各车间的《生产日计划》，在15：30前把明日计划分发到相关车间； 2.各相关单位负责人在接到《生产日计划》后，要求在2个工作小时内将异议反馈至计划部，否则默认为接受； 3.《生产日计划》中途有变更的，要求计划部以邮件的形式通知到 相关部门（可以先电话或口头），并更新《生产日计划》否则视为无效；1.计划部经理负责审批《生产日计划》的及时性、完整性、准确性，发现异常及时纠正并改善； 2.各相关单位人员需对《生产日计划》发放的及时性、完整性、准确性进行监督，发现有异常的及时沟通解决。 1.车间负责人每天只能根据计划部的《生产日计划》安排车间生产，完成工作任务； 2.未经计划部部许可的任何生产安排都视为非法工作任务（提前完 成生产任务的，下一个工作日计划任务自然向前顺移）； 3.车间在执行《生产日计划》过程中，遇到异常不能按要求完成生产任务时，须第一时间电话通知计划部（不得超过1个小时），并立即发微信群信息分享，并以邮件的形式正式只会各相关人员；A.车间能协调解决的异常，就由车间自己协调解决；车间 自身不能协调解决的异常，通知计划部，计划部需出面协 调解决； B.针对影响生产计划达成的责任单位/责任人需由被影响单位 对其进行问责并要求其限期改正。1.计划部部每天跟进生产 各单位的生产计划执行情况，发现有异常的及时沟通解决，必要时请求上级领导支持；2.各车间负责人每天分时 段跟进生产计划执行情况，发现有异常时及时协调处理，必要时请求上级领导支持； 3.计划部每周、每月统计生产异常情况，并形成分析报告，要求责任单位/责任人限期整改； 1.各车间每日更新《生产管理看板》以掌控生产进度； 2.各车间每天上午9：30前填写前一天的《生产计划日报表》提交给计划部部和各相关部门人员； 3.计划部部收到各车间的《生产计划日报表》后，录入《订单主计划表》分享在\\*****并以邮件形式发给客专部、生产总监； 4.计划部部对各车间反映的异常情况在1小时内给予回复,并协调相关部门,跟进处理，对不能解决的问题要立即报告生产总监； 5.计划部在生产协调会前汇总、分析各生产车间的生产延迟情况，并报告给参加会议的人员。1.各车间负责人负责跟进、确认、《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性，发现异常时及时纠正解决； 2.计划部需对《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性进行确认，发现异常时及时沟通解决； 3.生产总监需对更新《生产计划日报表》的及时性、准确性、完整性进行确认，发现异常及时沟通解决。 订单主计划表制定 生产日计划的制定 生产计划的执行 生产进度的跟进订单评审
生产计划工作流程图
--
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划专员
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
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--
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
企业生产计划管理标准
节点
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合 客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组 织下属生产车间负责人召开季度生产计划会 议，按照季度销售计划要求将年度生产计划 分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
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计划管理流程图
计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经
济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度
生产计划工作流程图
生产计划工作流程图
单位名称 生产部
流程名称
生产计划流程图
层次 1
概要
单位 总经理
上级主管
生产计划专员 采购部
1
开始
销售部
各生产部门
2
审批
审定
制定年度
3
生产计划
4
分解为单位
季度计划
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位
月销售计划
5
审批
审定
月份计划
汇总订单用
零部件采购
生产用料 计划
料
6
计划
组织生产
7
8
审批
9
10
签字
生产过程 调度
汇总、分析 统计报表
产品入库 出货
编制生产 作业计划
报表
生产总结 报告
11
结束
企业生产计划管理标准
任务 名称
节点 任务程序、重点及标准
时限
程序
制定 年度 生产 计划
☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 5 个工作日内
计划规定的经营目标和年度销售计划，制定
当年的生产计划
☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意 3 个工作日内
见和建议
☆报公司总经理审批
即时
重点
☆制定年度生产计划的过程
标准
☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合
客户要求
程序
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
生产计划工作流程图
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划科
生产计划流程图
采购部
销售部
1
审批
审定
开始
零部件采购
年度销售
审批
审定
制定年度
季度销售 计划
分解为单位
月销计售划计划
生产计划
2
季度计划
分汇解总为订单单位用
3
审批
签字
月料生份产计过划程 汇计总调划、度分析
产品入库 出货
统计报表
4
生产结总束结
报告
5
6
7
8
9
10
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
11
（二）企业生产计划管理标准
任务 名称 制定 年度 生产 计划
节点
任务程序、重点及标准
C2 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年 度生产计划会议，根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划，制定 当年的生产计划 ☆报生产经理审核，生产经理应提出自己的意 见和建议
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
分解 C3 季度 生产 计划
制定 C4 月度 生产 计划
汇总 C5 原材 料使 用计 划
生产 C7 过程 调度
☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种
齐全，符合客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组
织下属各生产单位负责人召开季度生产计划 会议，按照季度销售计划要求将年度生产计 划分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议，按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达 程序 ☆各下属生产单位向生产部上报生产用料的品 种、型号、数量、质量等计划 ☆生产部汇总各下属生产车间用料计划 ☆报财务部进行费用审核 ☆根据购买额度及公司的审批权限，报生产公司 总经理审批 ☆计划批准后，由生产部统一报采购部，准备生 产用原材料 重点 ☆生产用料的汇总、核实 标准 ☆填写采购原材料计划单 程序 ☆生产部对各生产车间的生产过程进行平衡、控 制，合理调度公用工程系统、人力等资源，对 生产现场及时进行监督、管理
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
2 个工作日内 2 个工作日内 2 个工作日内 一个工作日内 3 个工作日内
依生产过程确 定生产调度会 议，每月召开
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
一、《用料计划单》 二、《生产部用料汇
总单》