某集团公司年度绩效管理制度

**集团有限公司

年度绩效管理制度

第一章总则

第一条制定目的

一、希望通过构建一套全面的以战略为导向的绩效管理系统来支持深圳市**

集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略落地，保证各层级绩效管理目标与集团公司总体战略目标的一致性，推动集团公司总体战略目标的实现；

二、明确集团公司下属二级公司绩效管理目标，约束、激励并引导集团公司下属各二级公司的经营管理行为，保证集团公司年度绩效管理目标的实现，不断提升二级公司与集团公司整体层面的绩效水平。

三、为集团公司职业经理人团队建设与评价提供依据。

第二条适用范围

集团公司和二级公司（包括控股公司、具有实际控制权的公司及其他受托管

理的公司），必须遵守本制度规定。

集团公司投资组建的参股公司，可以参照本制度执行。

第三条制定原则

一、战略导向原则

本制度绩效管理内容涵盖了财务、客户、组织、能力四个战略维度，体现和反映了集团公司战略导向。

二、责任、权利和利益对等原则

对二级公司的绩效管理体现和反映了责任、权利和利益对等原则。

三、重要性原则

本制度遵循重要性原则，主要反映在两个方面：

（一）依据重要性原则对不同企业、企业在经营发展的不同阶段设定不同的绩效管理指标以及目标；

（二）依据重要性原则对不同指标设定不同的考核权重。对于集团公司需要优先引导和重点发展的绩效指标，设定较高权重；对于其它指标根据重要性程度，设定相对较低的权重。

第二章年度绩效管理指标及说明

第四条年度绩效管理总体指标

年度绩效管理总体指标涵盖财务维度、客户维度、组织维度和能力维度四个战略维度，具体如下：

一、财务维度

财务维度包含投资者关注的指标，类别有：经营规模指标、经营效益指标、结构性指标、成长性指标等。

二、客户维度

客户维度包括与客户、市场紧密关联的指标，类别有：客户满意度、客户忠诚度、市场占有率、同业排名等。

三、组织维度

组织维度包括保证战略目标达成的工作机构、流程与管理制度的指标，类别有：组织机构设置及运营效率、工作流程与内部控制的合理程度、规章制度的建设及执行情况。

四、能力维度

能力维度包括二级公司为保持和增强组织持续的胜任能力和创新能力所作的努力，指标设置主要体现在学习与成长方面。

第五条总体绩效管理指标分解

、财务维度

（一）规模性指标：

1、主营业务收入：指通过集团公司内部审计的年度会计报表（下同）中《利润表》的“主营业务收入”，按照合并报表前的口径计算。

2、净资产：根据《资产负债表》的“所有者权益总额”计算。

（二）效益性指标：

1、净利润：根据《利润表》“净利润”计算。

2、净资产收益率：指当年净利润与平均净资产（年初与年末净资产的平均数）的比率。

（三）结构性指标：

1、资产负债率：指《资产负债表》的“负债总额”与“资产总额”的比率。

2、总费用水平：指《利润表》的三项间接费用之和在主营业务收入中的比

率，本指标也可以根据情况分拆为对管理费用、销售费用、财务费用的分别考核。

（四）成长性指标：

1、战略目标项目增加量：指新开拓战略型目标项目的实际获得数量（个数, 以签订业务合同为准）。新开拓战略型目标项目的标准为：符合二级公司发展战略方向、符合战略规划时间性的要求并经集团公司确认，可以是本地项目或异地项目。

2、战略目标项目增加值：指新开拓战略型目标项目的实际获得实物量（如建筑面积平方米）。新开拓战略型目标项目的标准同上。

3、权益增值率：指年末与年初的所有者权益之比值，剔除当年资本金的增减变动因素后计算。

4、主营业务收入增长率：指当年全年主营业务收入比上年增长的部分与上年主营业务收入的比率。

（五）其他指标：

根据二级公司的业务和发展特定情况而制定的财务指标，比如：融资规模

指标、资金回收指标等。

二、客户维度

（一）客户满意度：由集团公司组织第三方调研机构进行客户满意度调查，调查结果经集团公司审核后作为本指标依据。

（二）目标市场表现：包括目标市场份额和目标市场排名。目标市场份额指当年已签订业务合同的业务规模（实物量），占当年目标市场总量的百分比，当年目标市场总量的计算口径，以

行业主管机构公布的数据并经集团公司审核同意为准。目标市场排名：指二级公司在当地行业主管机构公布的当年经营规模排名位数。

（三）客户投诉处理：包括客户投诉率、客户投诉处理及时率、客户投诉处理满意率。客户投诉处理指标说明由二级公司报经集团公司审批确认。

（四）客户体系建设：包括客户信息管理能效、客户价值对绩效贡献度、客

户关系管理体系成熟度、客户忠诚度/重复购买率、品牌知名度/美誉度。客户信息管理能效：是指对客户信息进行分类、分析并应用于营销、策划，或在公司内部分享，从而为企业带来的收益。客户价值对绩效贡献度：是指通过组织并落实客户建议、客户活动，提高产品/服务品质而为绩效所带来的价值。客户关系管理体系成熟度：是指在客户管理机构的建立与建设方面，满足战略发展阶段性要求的程度。本类指标主要为主观评价，必要时结合第三方进行调研，但评价标准应由集团公司与二级公司达成共识。

三、组织维度

（一）集团公司管理制度执行率：指二级公司贯彻执行集团公司有关授权、专业管理、财务资金、品牌、信息等管理制度的程度。平时由集团公司各归口管理部门进行指导、专项工作检查，年终由集团公司考核确定。

（二）管理标准的体系化建设：包括管理方法与流程的科学合理性、规章制度执行率。管理方法与流程的科学合理性：指管理方法与流程设置，满足企业正常计划、执行与控制的管理过程、并带来绩效的程度。规章制度执行率：指二级公司各项规章制度涵盖经营管理所有重大方面、并能被遵照执行的程度。平时由集团公司企业管理部进行指导，年终由集团公司考核确定。

（三）人才梯队建设：包括人员合格配置率、关键职位到岗率和关键职位内

部补充率。人员合格配置率=全年人员配置率X招聘合格率，全年人员配置率=全年12个月月度人员配置率的平均值，月度人员配置率=月末在岗人数十月末计划编制X 100%招聘合格率我止12月31日已过试用期人数十截止12月31日应过试用期人数X 100%关键职位到岗率是各级管理层与骨干员工到岗时间（天数）

除以365。关键职位内部补充率是各级管理层与骨干岗位空缺数量由内部人员晋升、调动所满足的比率。

（四）业务流程与组织机构适配度：指二级公司机构设置促进提高业务工作效率、合理控制业务风险的程度。平时由集团公司企业管理部进行指导，年终由集团公司考核确定。

（五）组织效能：包括对相关部门的专项考核，以及人员流失率。人员流失率二全年离职人数十全年在册人数X 100%

（六）员工敬业度：指员工对公司、工作、环境、人员的意见和看法，由集团公司每年或每二年组织对二级公司的调查评审。集团公司应采用服务外包的方式保证调查结果的客观性。

四、能力维度

（一）中高层胜任能力：由集团公司负责进行360度评估，360度评估主体包括被评估人的直接上司1人（权重为30%、同级同事2人（权重为15%X 2）、直接下属2人（权重为20%X 2），具体评估程序和方法由人力资源部负责公布。

（二）专业人员法定后续教育完成率：指已有的专业人员参加并通过专业后续教育及考核的人数，占公司全部专业人员人数的百分比。

（三）培训计划完成率：指专业或管理培训项目实际完成的项目数量，占年度培训计划项目数量的百分比。

（四）人均创新价值：指在经营管理活动中，在专业方面研究运用新技术、新材料、新方法，所直接创造的收入或减少的成本/费用金额，占当年平均在职职工人数总额的百分比。当年平均在职职工人数总额，为年初与年末在职职工人数的平均值。

第六条指标说明

一、本制度第五条所确定的指标项目涉及到财务数据的，由集团公司财务管理部门进行定义和确认。

二、本制度第五条所确定的指标项目是依据第三方提供的数据或资料进行计算的，由集团公司进行审核确认；除非集团公司对二级公司指标口径进行调整，否则各年份相关数据口径应保持一致，以保证各年份指标数据的可比性。

第三章年度绩效管理目标的确定与调整

第七条年度绩效管理的组织机构设置

一、绩效管理组织机构的定位与职权

1集团公司设立绩效管理小组，负责二级公司的年度绩效管理工作。

2、绩效管理小组是集团公司对二级公司的绩效管理工作的规划、组织、实施责任人。