银行计划财务部绩效考核指标
银行计划财务部绩效考核指标
在商业银行，计划财务部主要负责编制、调整和组织实施年度综合经营计划，完善、调整财务政策，拟定财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制，管理资金利率，实施集中采购等工作。计划财务部普遍具有以下职能：
●根据国际、国内会计准则，制订和完善全行基本会计制度，财务管理制度及政策并
监督执行；
●根据监管机构及上级行要求，制定并组织落实年度全行综合经营、财务计划及中间
业务计划，推动实施全面预算管理；
●编制全行财务会计报表并撰写财务分析报告；
●组织实施资产负债管理，确定全行利率风险、汇率风险、流动性风险限额及资金交
易市场风险限额，计量、监控风险敞口，提出风险敞口调节、对冲策略并组织实施；
●负责资本充足率管理，监控全行经济资本和监管资本使用情况，建立和完善经济资
本分配机制；
●负责全行存贷款以外的资金的管理和运作；
●建立和完善全行内部资金转移定价机制，负责利率管理及中间业务的费率管理，指
导全行业务定价；
●监督和审核全行各项财务费用的使用情况，确保各项支出合理、账实相符；
●组织实施本行集中采购和固定资产管理工作；
●负责成本计划、核算管理，确保成本控制、成本分析报告的有效性。
根据上述职能，各商业银行计划财务部的岗位通常可以分为以下五大类。
第一类是资金利率管理岗。该类岗位主要负责分行在人民银行的超额备付管理；资产负
债规模调控；除存贷款以外的资金业务，如同业间拆借、国债发行和兑付、同业存放、债券回购与根据国家利率政策及央行利率市场化进程，监测、分析同业利率市场化管理信息，推进本行利率管理改革，制定和完善利率市场化管理策略；定期跟踪、监测、评价利率管理策略执行效应，提供分析报告和改进建议；利用现有资产复杂管理系统，建立测算模型，配置参数，动态监测、预测利率政策对财务表现的影响，并对相关投资活动提供合理、有效的建议。
第二类是预算管理与分析岗。该类岗位主要负责根据上级行年度综合经营管理计划构建各项预算管理体系，编制预算控制管理方案，跟踪、监督、控制预算责任部门的日常支出及预算执行情况，确保本行利润目标的实现。
第三类是费用管理岗。该类岗位主要负责根据相关财务制度和管理办法，对各类会计凭证进行复核，对各项费用报销凭证的真实性进行审核，定期对各类费用及支出进行统计清算，并编制相关报表进行费用分析；充分运用税务优惠政策，在合理范围内规避税务风险，对经营、投资等活动做出全局性的统筹规划和安排。
第四类是固定资产管理岗。该类岗位主要承担固定资产所有权管理和账务核算职责，负责辖区内固定资产发展规划、年度投资计划的编制和审批，组织、实施投资计划和集中采购，进行固定资产总分类核算和明细分类核算，正确计算和提取固定资产折旧，制定固定资产管理制度、办法，在授权范围内行使固定资产的构建权和处置权。
第五类是成本管理与分析岗。该类岗位主要根据上级行的财会制度和成本管理的有关规定，负责拟定本行及所辖行成本核算实施细则，编制各项成本计划，完成成本核算管理及成本分析报告，加强成本控制，为实现成本竞争优势奠定基础。
商业银行计划财务部的岗位设置如图1所示。
图1 商业银行计划财务部岗位设置范例
1 计划财务部绩效考核模板
计划财务部作为银行的核心和权力部门之一，其资源配置的科学性将影响到前台业务部门的战术和市场竞争力，预算和核算的准确性将影响到全行的成本控制和利润目标的实现。作为全行资源配置和财务核算的主体，计划财务部既是全行战略导向的指挥棒，也是利润实现的晴雨表。鉴于计划财务部在银行体系中的特殊作用和地位，在设计计划财务部的绩效考核体系时，既包括与全行业务挂钩的挂钩指标(KPI)，也应包括本部门的重点工作任务目标。计划财务部的绩效考核体系可参考表1进行设计。
表1 计划财务部绩效考核体系设计模板
2 计划财务部主任绩效考核模板
计划财务部主任对计划财务部的整体工作负有全面管理责任。其绩效考核体系可参考表2进行设计。
表2 计划财务部主任绩效考核体系设计模板
3 计划财务部副主任绩效考核模板
计划财务部副主任的工作职责主要是协助主任进行部门日常事务管理并分管具体工作。因此，对副主任进行绩效考核时，需根据其分管的具体工作选取相应的考核指标。计划财务部副主任的绩效考核体系可参考表3和表4进行设计。
表3 计划财务部副主任（分管资金利率管理、成本管理与分析）绩效考核体系设计模板
表4 计划财务部副主任（分管预算管理与分析、费用管理、固定资产管理）绩效考核
体系设计模板
4 资金利率管理岗位绩效考核模板
资金利率管理岗位主要职责如下：根据国家相关利率政策调整本行利率管理办法，从利率管理角度对所辖行相关投资、经营活动进行严格审核并提出有效建议，确保全行资金运行的安全、有效。资金利率管理岗位绩效考核体系可参考表5进行设计。
表5 计划财务部资金利率管理岗位绩效考核体系设计模板
5 预算管理与分析岗位绩效考核模板
预算管理与分析岗位主要职责如下：通过对所辖行年度预算方案的制订、实施、监控及对预算结果准确性的分析，确保全行利润目标的实现。其绩效考核体系可参考表6进行设计。
表6 计划财务部预算管理与分析岗位绩效考核体系设计模板
6 费用管理岗位绩效考核模板
费用管理岗位主要职责如下：充分运用税务优惠政策，在合理范围内规避税务风险，降低税负，并对所辖行各项费用使用和报销票据的真实性进行审核，确保费用支出的合理性。其绩效考核体系可参考表7进行设计。
表7 计划财务部费用管理岗位绩效考核体系设计模板
员工绩效考核表【最新版】
员工绩效考核表 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，
不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
(完整版)生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
银行分行本部员工绩效考核指导意见
ⅩⅩ银行分行本部员工绩效考核指导意见 为客观评价市分行本部（含直属单位）员工（含直线经理）个人的工作业绩，提升员工的绩效水平，培育建立绩效导向的管理文化，实现ⅩⅩ分行与员工的共同发展，特制定本指导意见。 一、建立绩效考核体系 绩效考核是单位用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，激励员工持续改进业绩，从而实现经营战略的考核管理体系。 （一）绩效考核的指导思想 员工绩效考核的指导思想是：围绕ⅩⅩ分行业务经营目标，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，规范市分行机关绩效考核流程，培育以业绩为导向的绩效管理文化，推动个人绩效和全行绩效的共同提高。 （二）绩效考核的基本原则 1、战略导向原则。以全行中长期发展战略为导向，以当期业务经营目标为依据，将市分行目标层层分解落实到各部门和员工，实现全行战略的有效传导，促进全行战略和经营目标的实现。 2、分级管理原则。按照干部管理权限和员工隶属关系，市分行各部门对本部员工实施绩效考核管理，承担相应的绩效管理工作，以有效甄别每名员工的业绩水平，促进部门及员工的业绩进步，实现员工的能力提升和发展。 3、科学规范原则。各部门要坚持绩效管理理念，严格遵循绩效管理
流程，运用科学的工具方法，规范绩效管理行为。 4、综合评价原则。绩效考评内容应既强调经营业绩又关注内部管理，既强调业绩结果，又注重行为过程，努力实现绩效考评定量与定性相结合、结果与过程相结合、长期目标与短期目标相结合。 二、员工绩效计划管理 各部室直线经理（部门总经理，下同）根据员工岗位职责要求和本部门绩效目标任务，结合个人发展需要，拟定员工个人年度绩效计划，并分解实施。 （一）绩效指标结构。个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（简称KCI，下同）两部分构成。KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标，KCI是反映员工日常工作行为表现的指标。不同类别员工KPI 和KCI的权重构成不同，统一标准如下： （二）指标的来源。KPI主要来源于机构和部门业绩指标、员工岗位职责和个人需改进的绩效领域等三个方面。部门总经理的业绩指标完全按照省分行确定的条线（部门）绩效考核指标确定，部门副总经理的业绩指标由部门业绩指标以及自身职责领域指标两部分组成（分工相近的副总经理可采用类似指标）。一般员工的个人KPI指标数量原则上控制在3－5
银行员工的绩效考核办法
银行员工绩效考核办法 为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核办法： 一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励0.2元（只限当月）；前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。 二、日均30万元以下的员工，执行工资标准1300元；达到每月日均35万元的工资上调100元；在此基础上每上涨日均5万元工资上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工工资标准发放。 三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有工资基础上上调200元；连续四个月排名第一的员工，在现有工资基础上上调200元，若排名下降取消100%的工资并取消上调工资，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有工资基础上上浮400元，同时取消工资上调。 四、日均达到200万元后，超额部分其中：定期一年以上存款（含）每超1万元每月奖励10元（若提前支取扣回奖励部分）；日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款（含）每超1万元每月奖励15元（若提前支取扣回奖励部分）；定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超
额1万元每月奖励5元；对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。 五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。 六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。 七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。 八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。 本办法自下发之日起执行，与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。
商业银行的人力资源开发与员工绩效考核概述
商业银行的人力资源开发与职员考核 陈顺殷（大通银行金融机构部副总裁） 一、大通银行的目标与价值观 在介绍大通银行的人力资源开发与职员考核之前，需要介绍大通的精神。大通是一个全球性的国际银行，有自己的使命、价值观以及目标。银行的人力资源治理为银行总体的目标与方向服务并受制于银行的价值观。人力资源治理应该与银行对外部总体环境（包括社会、经济以及市场等等）的认识以及对自身责任的认识相一致。从那个角度讲，银行的目标与价值观是理解银行人力资源治理的基石。 专门多银行都有自己的口号。下面是大通的例子： 大通的目的：我们要为全球的个人、企业、社区和国家的成功提供金融服务。我们要通过为客户提供解决难题的方 案，为职员提供职业进展机会，为股东提供超常回 报，协助他们实现目标。 大通的任务：我们要在我们所服务的市场中成为金融服务先锋。大通的价值观：以客为尊 相互尊重
团队合作 积极主动 专业精神 质量第一 大通的目标：我们要成为全球批发银行先锋。 我们的职员要成为行业精英。 我们以客为尊。 职员是我们最宝贵的财宝。 我们情愿为成为行业先锋达致团队合作付出 额外代价。 我们是全球性机构。 我们十分注重风险治理。 我们十分注重最终结果。 我们充分发挥优势，利用领先地位，扬长避短。 大通银行的六大价值观念有更具体的含义： 1、以客为尊。这表明客户是从事各项工作的核心，银行要尽力了解客户需要，并提供解决难题的方案以满足他们的需要，要坚持关系主导的业务策略，当一个客户为某一业务问题联系我
行任何一个人，我们均应及时承担责任直至确保问题解决为止。 2、相互尊重。要象对待客户那样对待同事，互相之间公平对待、善意、诚恳、敏感，鼓舞多元化，要尊重同事，尊重同事的个人生活。 3、团队合作。将细小的业务单位利益放在公司整体利益之下，每个人对本行兴衰均有责任，银行要在各自优势基础上形成整体优势，职员之间要互相关心。 4、积极主动。工作要有紧迫感，工作要有建设性与制造性，重视和鼓舞领先。 5、专业精神。明确工作标准（质量），不断开发技巧并拓宽知识面，严格自律、合规达标，要以本行为荣。 6、质量第一。明确规定本行企业标准，银行信誉的建立与维持要靠每天的努力工作，要竭尽全力提高业务运作水准，要有在本行业中提供最佳服务与产品的信念。 这些价值观是否得到落实能够通过下面一些原则来检验： 1、以客为尊。银行是否对客户的需求与要求作及时的回应，能否针对客户需求制定解决客户难题的方案，将客户难题转交不人处理前自己是否尽力，在作出决策时是否充分掌握了客户的需求，是否一致在努力提供超越客户期望值的产品与服务等。
财务部各岗位绩效考核指标
财务会计网（https://www.360docs.net/doc/4512661358.html, ），海量财务资源免费下载！ 财务会计网—财会人的网上家园！ 目 录 财务部经理岗位业绩考核指标组成表 (2) 财务部生产核算室主管岗位业绩考核指标组成表 .............................................................................................................................................. 5 财务部生产核算室成本核算会计岗位业绩考核指标组成表 ................................................................................................................................ 8 财务部生产核算室（质量）成本核算会计岗位业绩考核指标组成表 .................................................................................................................10 财务部生产核算室财务核算会计岗位业绩考核指标组成表 ...............................................................................................................................13 财务部生产核算室材料核算会计岗位业绩考核指标组成表 ...............................................................................................................................15 财务部营销核算室主管岗位业绩考核指标组成表 .............................................................................................................................................18 财务部营销核算室销售核算会计岗位业绩考核指标组成表 ...............................................................................................................................21 财务部营销核算室财务核算会计岗位业绩考核指标组成表 ...............................................................................................................................24 财务部营销核算室驻外会计岗位业绩考核指标组成表 ......................................................................................................................................26 财务部综合核算室主管岗位业绩考核指标组成表 .............................................................................................................................................29 财务部综合核算室报表会计岗位业绩考核指标组成表 ......................................................................................................................................31 财务部综合核算室统计员岗位业绩考核指标组成表..........................................................................................................................................33 财务部综合核算室税务会计岗位业绩考核指标组成表 ......................................................................................................................................35 财务部出纳室主管岗位业绩考核指标组成表 ....................................................................................................................................................37 财务部出纳室现金出纳岗位业绩考核指标组成表 .............................................................................................................................................40 财务部出纳室银行出纳岗位业绩考核指标组成表 .............................................................................................................................................43 财务部出纳室工资核算会计岗位业绩考核指标组成表 .. (45)
不同商业银行的绩效考核体系分析
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
银行柜员绩效考核总结
XX银行柜员绩效考核总结 XX银行柜员绩效考核总结怎么写，以下是XX精心整理的相关内容，希望对大家有所帮助! XX银行柜员绩效考核总结20xx年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。 一、各项指标完成情况及采取的措施 (一)、人民币储蓄存款超常增长，净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。 1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。 2、以代发工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程“，新增代发工资3235户。教育储蓄新增户万元。 3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、
业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对代发工资营销每户奖励元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。 4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行代发。 5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆-论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。 (二)、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。 (三)、中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，
员工绩效考核标准
月员工绩效考核标准（试行）姓名：
员工绩效考核办法 一、考核对象：领班级以下全体员工（不含领班）； 二、考核考评时间：每月月底30日至次月月初6日之前； 三、考核纪律及办法： 1、届时由被考核人的直属上级领班、经理、店长、各部门主管人员组织 成立绩效考评委员会； 2、由各分店店长任组长；由人力资源经理任副组长，其主要负责监督考 评工作，负责考评的真伪性；其他负责人任组员，主要负责实际考评工作； 3、绩效考评工作要本着公平、公正、公开和民主的原则；负责考核的考 评会委员必须依据事实以及被考核人的当月的实际表现事实求是的进行考评工作，不得以个人的好恶进行考评，工作中杜绝人情奖与人情罚的现象发生； 4、根据被考核人当月工作中的实际情况，对被考核人的考核由领班和经 理分别给出该名员工的应该得分，然后两份得分除以2得出该名员工的实际得分；店长结合人力资源部经理给予最后确定；（人力资源经理对于该分数有权予以否定并要求给予重新议定的权力）； 5、如被考核人对自己的考核结果有异议，可以准备申诉材料到总经理办 公室进行申诉； 6、本公司总经理对该考核具有最终解释权。 7、本条例实属试用期间，特殊情况另行商议。
绩效考核管理制度 一、一级考核分数为100-115分，二级考核分数在89-99分，三级在80-89分； 备注：部门必须细化考核标准内容，并以操作与理论相结合考核方式执行； 二、当月的考核工资按实际的考核分数标准发放，各店店长，主管人员、人力部审核、总经理审批； 三、每月的考核分数将作为工资涨幅依据； 四、员工的工资涨幅将按每月的考核分数（半年统计一次），若其中有三个月连续平均分在95分以上的给升一级工资，平均分在60分以下的给降一级工资处理； 五、在实行本工资体系期间，中途不管是何种原因凡是个人提出离职且不按正常离职时间办理的，一律不给予绩效工资发放； 六、原则上工资上涨最高标准不超过一级，若能持续一年的一级，可以考虑晋升为上一职能岗位的最低级别工资； 七、运行过程中，员工工资若在三级持续6个月，将考虑给予辞退处理。； 考核原则：1、员工当月每被书面表扬一次，可增加10分的考核分数，通报批评一次扣20分；2、当月请事假超过2天的，当月无绩效工资（病假另定）。
银行绩效考核流程
银行绩效考核流程 篇一：银行绩效考核办法-new 济宁分行20XX年绩效 考核办法 为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的20XX年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。 一、组织领导 成立由行长、副行长及各部门、各支行（含筹）主要负责人组成济宁分行绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责济宁分行绩效考核工作。领导小组成员如下： 组长：行长 副组长：副行长 成员：各部室、各支行（含筹）主要负责人 领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。 其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。二、考核对象 分行全体人员 三、考核范围
绩效考核分业绩考核和职责考核。 绩效考核=业绩考核+职责考核 业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职 能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。 业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。 四、考核及兑现 （一）业绩考核 业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。 业绩考核定价为指导定价，实际计提业绩绩效定价以每季总行拨付绩效金额上下浮动。 1、存款业务 （1）储蓄日均存款。存量日均每月按照年日均万分之 一点五的比例计提开发维护费，增量日均每月按照年日均万分之三的比例计提开发维护费，用于储蓄存款的开发和维护（存量日均基数为20XX年全年日均）。 （2）储蓄时点存款。时点存量每月按照万分之零点五 的比例计提开发维护费，时点增量每月按照余额万分之一的比例计提开发维护费，用于储蓄存款的开发和维护（时点存量基数为20XX年末时点）。
综合计划部绩效考核指标 个人绩效考核指标
综合计划部绩效考核指标个人绩效考核指标 中联重科制造公司综合计划部绩效考核指标组成表新华信管理咨询公司2002年7月目录综合计划部经理岗位业绩考核指标组成表3 综合计划部副经理岗位业绩考核指标组成表 5 综合计划部综合管理室主管岗位业绩考核指标组成表7 综合计划部综合管理室统计员岗位业绩考核指标组成表9 综合计划部综合管理室内勤员岗位业绩考核指标组成表11 综合计划部综合管理室文秘员岗位业绩考核指标组成表13 综合计划部计划调度室主管岗位业绩考核指标组成表15 综合计划部计划调度室库管员岗位业绩考核指标组成表18 综合计划部计划调度室计划调度员岗位业绩考核指标组成表20 综合计划部计划调度室计划统计员岗位业绩考核指标组成表22 综合计划部经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标生产目标达成度统计报表直接上级40% 实际完成率*100*权重协调与其他部门和外部客户的关系满意度调查表直接上级25% 实际得分*权重未能通过协调有效实现工作目标，每发现一次本项指标扣5分； 未能及时有效地解决协调过程中出现的各种问题，每发现一次本项指标扣3分； 遭到有效投诉，每发现一次本项指标扣5分实际得分：100-被扣掉的分数总和内部管理直接上级直接上级15% 实际得分*权重未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：100-被扣掉的分数总和成本、费用控制预算直接上级10% 优良中差实际成本或费用比预算降低5%以上实际成本或费用比预算降低2%~~5%以内实际成本或费用超出预算5%以内，或低于预算2%以内实际成本或费用超过预算5% 对下属绩效考核绩效考核委员会直接上级10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百分制）*权重综合计划部经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力权重：30% 指标三：计划和组织能力权重：20% 指标五：创新能力权重：10% 指标二： 专业知识和技能权重：20% 指标四： 沟通能力权重：20% 态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任权重：30% 指标三：是否关心下属成长及下属工作效率权重：20% 指标五：是否遵守上
银行员工绩效考核方案2篇
银行员工绩效考核方案2篇Performance appraisal scheme for bank employees 汇报人：JinTai College
银行员工绩效考核方案2篇 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：银行员工绩效考核方案 2、篇章2：银行员工绩效考核方案 篇章1:银行员工绩效考核方案 一、考核目的： 规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。 二、考核原则： 1、服务行为的标准化、规范化；
2、逐级考核、统一考核； 3、公平、公正、公开。 三、考核对象：物管处全体员工。 四、考核细则： 1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。 2、考核周期：每月一次。 3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。 4、考核内容： 劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况； 工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度； 安全方面：工作过程中有无事故发生； 执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
员工绩效考核标准
月员工绩效考核标准（试行）姓名：级别三级二级一级得 分1、出勤概出勤率低，偶有迟到、早退出勤率一般，能按要求超时出勤率高，经常主动加班，超 况（满分 10现象；病假、事假 3 天以内加班干活、无迟到、早退现时工作，从不迟到、早退、无 分）（1—3）象；病假、事假 1 天以内（ 4病假、事假（7—10 分） —6分） 2、工无违规，偶尔有溜号现象，严格遵守规章制度，无违规、严格遵守公司规章制度，无任 作纪律迟到、早退不超过两次，病迟到、早退、溜号现象，尊何违规现象，堪称员工楷模， （满分 10假、事假三天以内（ 1—3）重领导，团结同事（ 4— 6）无病假、事假，服从安排，尊 分）重领导，遇事自觉请示汇报（7 —10） 3、语言 能力（满分 5 分） 4、工作质量（满分 10 分） 5、工作态度（满分 15 分）思维反映慢，条理不清，讲思维反映较快，有条理，讲思维敏锐反映快，条理清晰逻 话缺乏逻辑性，观点不明，话有一定的逻辑性，重点不辑性高，观点明确，言词表达 重点不够突出，语不达意，够突出，但语言尚清晰，能清晰，语言简练有说服力和感 经常讲家乡话。基本表达思想，上班期间偶染力，上班从不讲家乡话（ 4—（1—2）尔讲家乡话（ 3—4）5） 工作一般，不突出，各项业工作认真，各项任务完成较工作认真，各项任务完成极其 务不能按要求保质完成（ 1好，但在预料之内（ 4— 6）出色，远远超出大家期望，各—3）方面反映都非常满意（ 7—10）接受工作任务讲价钱，责任对工作有一定的责任心，工工作中抢挑重担，视店如家， 心较差，工作拖拉，缺乏主作要求不高，不够主动，办有极强责任心，自觉坚持标准，动性，敷衍了事，有时推脱事有欠扎实（ 4—10）严格要求，刻苦钻研业务，有 责任（ 1—3）实干精神，积极主动完成各项 任务（ 10—15） 6、业务能力对本质工作业务知识掌握不基本掌握本质工作业务知熟练掌握本质工作业务知识，（满分 20全，难以独立开展工作（ 1识，独立能力稍差，只能处能独立处理、协调解决实际工分）—2）理工作中一般问题（ 3— 15）作中出现的各种问题（15 —20）
财务部绩效考核指标库
财务综合岗绩效指标库
印，领出 工作态度指标 考核指标指标说明等级考核标准 权 重 备注 工作责任心工作有责任心强， 尽职尽责 A具有高度责任心，能保证高质量高标准地达成工作任务，从未有失职行为 B工作时间尽职尽责，能如期完成工作任务，偶尔会有失职行为 C有一定的责任心，但市场有失职的行为 工作主动性工作积极无需监督 A 对本职工作有持久的热情，积极主动的完成份内的工作，对份外的工作能够给予相应的支 持 B工作有一定的热情，能主动考虑问题，并提出解决办法 C 工作不主动，不热情，推诿扯皮的事情时候发生，需要领导的督促和监督才能完成本职工 组 工作纪律性严守企业的规章制 度，纪律性强 A考核期内违纪及规章制度现象 B考核期内违纪、违规现象不超过（）次 C考核期内违纪、违规现象超过（）次 学习发展指标 考核项目评价标准权 重 备注 工作改进的合理化建议每被采纳一条加分合理化工作建议要以报告 的形式交由相关领导进行 审批认定 专业能力提升指标每个考核期末同被考核者沟通后确定下一考核期的目标
财务部外派会计绩效考核指标库工作业绩指标 工作大项工作指标说明数据 来源 指标定义/计算方法指标评价标准 考核 周期 权 重 备注 对被投资或被监管企业会计帐套的建立被投资或被监管 企业会计帐套内 容详实准确 工作 记录 A级得本指标分数的 100% A对被投资或被监管企业会计帐套完备率达到100% 对被投资或被监管企业会计 完备帐套/经手企业总数B级得本指标分数的 60% B对被投资或被监管企业会计帐套完备率在 %以上 C级不得分C对被投资或被监管企业会计帐套完备率在 %以下 被投资或被监管企业的财务制度被投资或被监管 企业的财务制度 建立的及时性 工作 记录 A级得本指标分数的 100% B级得本指标分数的 60% C级不得分 A在计划期内完成，制度合理有效 B超计划期天以内 C超计划期天以上 被投资或被监管企业的经营和财务状况汇报向财务负责人和 相关人员汇报被 投资或被监管企 业的经营和财务 状况及时 工作 记录 实际汇报时间-规定汇 报时间 考核期内实际汇报时间超规定时间每一天减分 工作态度指标 考核指标指标说明等级考核标准考核 周期 权 重 备注 工作责任心工作有责任心 强，尽职尽责A具有高度责任心，能保证高质量高标准地达成工作任务，从未有失职行为B工作时间尽职尽责，能如期完成工作任务，偶尔会有失职行为 C有一定的责任心，但市场有失职的行为 工作主动性工作积极无需监 督 A 对本职工作有持久的热情，积极主动的完成份内的工作，对份外的工作能够给予 相应的支持
银行绩效考核工作总结三篇(完美版)
银行绩效考核工作总结范文三篇篇一 20XX年，在银行的正确领导下，我立足自身岗位实际，发挥银行个人业务顾问的作用，用心服务客户，扩大银行营销业务，较好地完成自己的工作任务，取得了必须的成绩，获得客户的满意。现将20XX年工作状况具体总结如下： 一、认真学习，提高业务水平和工作技能 作为一名银行个人业务顾问，我意识到金融业不断发展和业务创新对银行个人业务顾问提出了更高的要求，务必认真学习，提高自己的业务水平和工作技能，才能适应工作的需要。为此，我用心参加上级组织的相关业务培训，认真学习银行业务操作流程、相关制度、资本市场知识、银行理财产品知识以及如何与客户沟通交流的技巧等等，做到在与客户的沟通中，当客户问起营销产品和其他有关问题时，能够快速、正确地答复客户的提问，给客户带给推荐和处理方法，用自己的专业知识构架起与客户沟通的桥梁，促进银行个人业务的发展。 二、细致入微，努力做好服务工作 作为一名银行个人业务顾问，要透过对客户的优质服务，扩大银行理财产品的销售。我做到在全面掌握银行业务和银行产品知识的基础上，充分了解客户的基本状况，针对不同客户的特点，细致入微，努力做好服务工作。由于掌握了客户的基本状况，了解客户的性格特
点与爱好，在银行新产品推出的时候，我会按照产品的特点第一时间给可能对该产品感兴趣的客户打电话，在营销工作上做到有的放矢，给客户带给差别化，个性化的服务。我细致入微，努力做好服务工作，不仅仅效率高，为银行争取了一大批忠诚客户，创造了可观的经济效益，而且也赢得了客户由衷的赞许。20XX年，我全年销售银行理财产品万元，其中：基金万元，保险万元，银行卡万元。 三、真诚服务，做好大堂管理工作 我真诚服务，努力做好大堂管理工作，一是经常提前上班，打扫和整理大堂的卫生，整理大堂的沙发、座椅，始终持续大堂的整洁，给客户一个礼貌高雅的感觉。二是对客户做到用心服务，微笑服务，用自己的音容，用自己的情感，用自己的行为，让客户感到亲切、愉悦和满意。我在日常工作中服务好每一位客户，包括单项填写，各项咨询事宜，主动和客户建立良好的感情关系。存取款过程中，有些用户不会写凭单，我主动帮忙，一项一项的教，一次不会就教几次，直到教会为止。 20XX年过去了，我虽然完成了任务，取得良好成绩，但不能以此为满足。在新的一年里，我要更加努力学习，创新银行个人业务顾问的工作方法与服务形式，争取创造优良业绩，为银行的发展作出努力与贡献。 篇二 在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。
银行计划财务部绩效考核指标
银行计划财务部绩效考核指标 在商业银行，计划财务部主要负责编制、调整和组织实施年度综合经营计划，完善、调整财务政策，拟定财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制，管理资金利率，实施集中采购等工作。计划财务部普遍具有以下职能： ●根据国际、国内会计准则，制订和完善全行基本会计制度，财务管理制度及政策并 监督执行； ●根据监管机构及上级行要求，制定并组织落实年度全行综合经营、财务计划及中间 业务计划，推动实施全面预算管理； ●编制全行财务会计报表并撰写财务分析报告； ●组织实施资产负债管理，确定全行利率风险、汇率风险、流动性风险限额及资金交 易市场风险限额，计量、监控风险敞口，提出风险敞口调节、对冲策略并组织实施； ●负责资本充足率管理，监控全行经济资本和监管资本使用情况，建立和完善经济资 本分配机制； ●负责全行存贷款以外的资金的管理和运作； ●建立和完善全行内部资金转移定价机制，负责利率管理及中间业务的费率管理，指 导全行业务定价； ●监督和审核全行各项财务费用的使用情况，确保各项支出合理、账实相符； ●组织实施本行集中采购和固定资产管理工作； ●负责成本计划、核算管理，确保成本控制、成本分析报告的有效性。 根据上述职能，各商业银行计划财务部的岗位通常可以分为以下五大类。 第一类是资金利率管理岗。该类岗位主要负责分行在人民银行的超额备付管理；资产负
债规模调控；除存贷款以外的资金业务，如同业间拆借、国债发行和兑付、同业存放、债券回购与根据国家利率政策及央行利率市场化进程，监测、分析同业利率市场化管理信息，推进本行利率管理改革，制定和完善利率市场化管理策略；定期跟踪、监测、评价利率管理策略执行效应，提供分析报告和改进建议；利用现有资产复杂管理系统，建立测算模型，配置参数，动态监测、预测利率政策对财务表现的影响，并对相关投资活动提供合理、有效的建议。 第二类是预算管理与分析岗。该类岗位主要负责根据上级行年度综合经营管理计划构建各项预算管理体系，编制预算控制管理方案，跟踪、监督、控制预算责任部门的日常支出及预算执行情况，确保本行利润目标的实现。 第三类是费用管理岗。该类岗位主要负责根据相关财务制度和管理办法，对各类会计凭证进行复核，对各项费用报销凭证的真实性进行审核，定期对各类费用及支出进行统计清算，并编制相关报表进行费用分析；充分运用税务优惠政策，在合理范围内规避税务风险，对经营、投资等活动做出全局性的统筹规划和安排。 第四类是固定资产管理岗。该类岗位主要承担固定资产所有权管理和账务核算职责，负责辖区内固定资产发展规划、年度投资计划的编制和审批，组织、实施投资计划和集中采购，进行固定资产总分类核算和明细分类核算，正确计算和提取固定资产折旧，制定固定资产管理制度、办法，在授权范围内行使固定资产的构建权和处置权。 第五类是成本管理与分析岗。该类岗位主要根据上级行的财会制度和成本管理的有关规定，负责拟定本行及所辖行成本核算实施细则，编制各项成本计划，完成成本核算管理及成本分析报告，加强成本控制，为实现成本竞争优势奠定基础。 商业银行计划财务部的岗位设置如图1所示。
公司员工绩效考核表
公司员工绩效考核表
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员工岗位20１8年度绩效考核表 月份被考 核者 部门考核日期 序号考核项目具体内容分 值 评分 自 评 互评副评总评 1 日常工作1、能否胜任办公室档案管理员一职 2、能否按时完成日常 3、是否造成工 作拖延和失误4、是否建立证件、工程资料管理台帐 2０ 2 资质管理1、有无违规盖章现象2、各类证件是否按时年检 3、各类证件是否保管齐 全，有无外借或丢失4、证件有无闲置浪费和重复培训现象 ２0 ３工程资料 管理 １、公司各项资料是否按时、按进度完成 2、有无丢失资料和资料审核不 过关现象 3、是否管好档案室归档封存工作 20 4 工作态度1、积极做好各相关单位的协调工作2、是否配合工地、项目部做好上级 各项检查工作、工地宣传工作及文明工地和优质工程申报相关工作3、具有 合作精神，能虚心接受他人的意见4、是否认真组织配合各部门的接待工作 ５、配合人力资源部门，对企业资源管理和建设5、按时上下班，无迟到、 早退现象6、有事先请假,无旷工现象7、出勤天是否达到公司规定标准8、 电话24小时开机,随叫随到９、热爱本岗位工作,工作态度端正,责任心强、 能积极主动10、在工作中不带情绪，热情对人11、接待外来单位办事人员 的接待服务态度是否端正 20 5 工作方法１、是否认真、按时做好自己的工作日记 2、是否执行要事优先,提前规划 好今天要做的工作并记录。3、是否有自己的一套有效率的工作方法。 10 6 其他工作是否认真落实好领导交办的其他工作１0 合计 10 ０最终得分 注:自评为本人打分,占总分的20%；部门互评占２0%,副评为副总经理打分，占总分的25%;总评为总经理打分，占总分的３5％.