园林绿化工程项目经理管理办法

园林绿化工程项目经理管理办法
园林绿化工程项目经理管理办法

园林绿化工程项目经理管理办法

赣建城[2002]26号

各设区市建设局,南昌市园林绿化管理局:

为了加强我省园林绿化行业管理,建立并规范施工企业项目经理制度,提高园林绿化工程建设质量和管理水平,我厅制定了《江西省城市园林绿化施工企业项目经理资质管理办法》,现印发给你们,请遵照执行。

附件:1、江西省城市园林绿化施工企业项目经理资质管理办法

2、城市园林绿化工程项目经理资质申报表(厅统一印制)

3、园林绿化企业项目经理资质复查表(厅统一印制)

二○○二年九月二十八日

主题词:园林绿化项目经理资质办法通知

抄送:各有关园林绿化施工企业

江西省建设厅办公室2002年9月28日印发

共印180份

江西省城市园林绿化施工企业

项目经理资质管理办法

第一章总则

第一条为了加强我省城市园林绿化行业管理,培养和建立园林绿化施工企业项目经理队伍,提高工程建设项目质量和管理水平,根据《建设工程质量管理条例》(国务院第279号令)和建设部《城市园林绿化企业资质管理办法》(建城

[1995]383号)等规定,结合本省实际,制定本办法。

第二条本办法所称城市园林绿化施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托对园林绿化工程项目施工全过程全面负责的项目管理者。

第三条本办法适用于城市园林绿化工程专业施工企业的项目经理管理。

第四条省建设行政主管部门归口管理全省城市园林绿化项目经理的资质;各设区市城市园林绿化行政主管部门管理本辖区园林绿化项目经理资质;各县(市、区)城市园林绿化行政主管部门管理本辖区城市园林绿化项目经理资质。

第二章项目经理的职权

第五条项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责:

(一)贯彻执行国家和我省有关法律、法规、政策,认真执行企业管理的各项规章制度;

(二)严格财政纪律,加强财务管理,正确处理国家、企业与个人三者的利益关系;

(三)严格履行项目承包合同中由项目经理负责的各项条款;

(四)严格按照施工图及经过批准的施工组织设计组织施工,对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益和社会效益。

第六条项目经理在承担工程项目施工管理过程中,应当按照施工企业与建设单位签订的工程承包合同,与本企业法定代表人签订项目承包合同,在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权:

(一)组织项目管理班子;

(二)以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有关的外部关系,受委托签订有关合同;

(三)指挥工程项目建设中的生产经营活动,调配并管理工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

(四)进行合理的经济分配;

(五)企业法定代表人授予的其它管理权限。

第七条项目经理在承担工程项目施工管理过程中,应当接受企业领导和上级有关部门的检查指导和职工民主管理机构的监督。

第三章资质等级和申请条件

第八条项目经理分一、二、三、四级。

一级项目经理可承担一级资质城市园林绿化企业以下(含一级)营业范围内的工程项目管理;二级项目经理可承担二级资质城市园林绿化企业以下(含二级)营业范围内的工程项目管理;三级项目经理可承担三级资质城市园林绿化企业以下(含三级)营业范围内的工程项目管理;四级项目经理可承担四级资质城市园林绿化企业营业范围内的工程项目管理。

第九条申请项目经理资质应当符合下列条件:

(一)持有《全国施工企业项目经理培训合格证书》;

(二)近二年内,所承担工程施工的质量合格,未发生重大质量和安全事故;申请一级项目经理资质,除应当具备前款规定的条件外,还应当担任过一个一

级城市园林绿化企业资质标准要求的工程项目,或两个二级城市园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,具有中专或中专以上学历,并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称者。

申请二级项目经理资质,除应当具备第一款规定的条件外,还应当担任过两个城市园林绿化工程项目的主要负责人,其中至少一个为二级园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

申请三级项目经理资质,除应当具备第一款规定的条件外,还应当担任过两个城市园林绿化工程项目的主要负责人,其中至少一个为三级园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

申请四级项目经理资质,除应当具备第一款规定的条件外,还应当担任过两个城市园林绿化工程项目的主要负责人,其中至少一个为四级园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,并已取得国家认可的初级专业技术职称者。

第四章考核和注册

第十条城市园林绿化项目经理实行持证上岗制度。凡从事城市园林绿化施工管理的项目经理,必须经培训、申报和考核,核定相应等级,取得城市园林绿化项目经理资质证书。

第十一条申请城市园林绿化项目经理资质,须取得项目经理培训合格证书,并

经过城市园林绿化项目经理岗位实践后,达到资质申请条件,由本人提出申请,经企业法定代表人签署意见,参加相应级别的项目经理资质考核。

第十二条项目经理资质考核组负责项目经理的资质考核。省建设行政主管部门成立项目经理资质考核组,负责全省城市园林绿化施工企业项目经理的资质审查、考核工作。

第十三条项目经理资质考核组对项目经理的资质考核主要包括以下内容:(一)申请人的专业技术职称证书、项目经理培训合格证书(初审时应验证书原件、上报考核时验复印件);

(二)申请人从事城市园林绿化工程项目管理工作简历和主要业绩;

(三)申请人所填报二项代表工程的企业内部经济承包合同(或项目承包合同),及有关部门对该项目的管理水平、完成情况(包括工程质量、施工安全、工期、效益)的评价,并出具相应的证书或证明材料。

第十四条申报项目经理由设区市城市园林绿化行政主管部门初审,报省建设行政主管部门审核发证。

第十五条项目经理资质认定程序:

(一)申请人填写项目经理资质申请表;

(二)申请人所在企业对申请人施工管理能力作出综合评价,企业法定代表人签署意见,连同申报材料报所在地资质管理部门初审;

(三)报项目经理资质发证部门考核评定,审批发证。

第十六条申请项目经理资质人员须提交下列材料:

(一)园林绿化项目经理资质申请表一式三份;

(二)申请人身份证、学历证、技术职称资格证书、园林绿化项目经理培训合格证书原件;

(三)代表工程材料,包括园林绿化工程合同、竣工验收报告、甲方验收证明、本单位对项目经理的任命文件及甲方出具的项目经理证明等;

(四)其它有关材料。

第十七条申报材料应当符合以下要求:

(一)申报材料必须真实、齐全、清楚;

(二)代表工程的合同、工程竣工验收报告不能表明工程规模大小的,应附有关证明工程规模的图纸;

(三)一个代表工程项目只能有一个项目经理,其他人不得重复申报。

第五章项目经理的监督管理

第十八条项目经理实行压证上岗制,承担工程项目施工管理的工程项目负责人必须具有相应的项目经理资质证书。

第十九条一级城市园林绿化施工企业必须拥有10个以上一级项目经理;二级城市园林绿化施工企业必须拥有8个以上二级项目经理;三级城市园林绿化施工企业必须拥有6个以上三级项目经理;四级城市园林绿化施工企业必须拥有4个以上四级项目经理。

第二十条项目经理不得同时受聘于两个或两个以上园林绿化施工企业工作。各城市园林绿化施工企业对调入、调出的项目经理,应在正式调动后两个月内,按项目经理资质申报的程序到省建设厅办理变更手续。

第二十一条每两年对城市园林绿化施工企业项目经理资质证书持有者复查一次。受检项目经理在规定时间内(11-12月)向当地资质管理部门提交资质证书,主管部门签署意见后上报省建设行政主管部门,由省建设行政主管部门对复查结果做出结论,记录在资质证书副本记录栏内。

复查结论按以下规定确定:

(一)项目经理履行项目承包合同,且未发生工程建设事故及违法违纪行为的,为“合格”;

(二)项目经理未能履行项目承包合同,或发生过一起三级工程建设重大事故,或发生过两起四级建设重大事故,或发生过重大违法行为或在工程项目施工管理工作中未履行项目经理岗位职责的,均为“不合格”。

连续两次复查“不合格”者降低资质等级一级。

第二十二条项目经理资质等级升级须逐级申报,达到上一个资质等级条件的,可按照本办法的有关规定提出升级申请。

第二十三条假冒、涂改申报材料的,一律不予审批,并在两年内不得申报项目经理资质。

第二十四条违反本办法,有下列情形之一的,由发证机关收回证书:(一)弄虚作假或者以其他不正当手段取得项目经理资质证书的;

(二)涂改、出卖或者转让项目经理资质证书的;

(三)发生重大安全质量事故,造成人员伤亡和国家财产重大损失的;(四)未按规定参加复查的。

第二十五条被降低资质等级的项目经理,需两年后方可申请恢复原资质等级;被收回资质证书的项目经理,需三年后方可申请项目经理资质。

第二十六条项目经理考核专家组擅自降低考核标准,发证机关未按照规定程序办理发证手续的,由资质主管部门对直接责任人依据情节轻重给予行政处分。第六章附则

第二十七条本办法由江西省建设厅负责解释。

第二十八条本办法自发布之日起执行。

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体,保证项目管理的正常有序运行,特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建,负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建,随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1.投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标,但中标通知书暂不能办回的,工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子;企管部按工程项目名称给项目经理部命名,有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名,并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2.企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标,项目经理部共划分为五个等级,级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部;在85分以上的为二级项目经理部;在75分以上的为三级项目经理部;在65分以上的为四级项目经理部;在65分以下的为五级项目经理部。 3.项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外,一级项目经理部编制40-45人,二级项目经理部编制35-40人,三级项目经理部编制30-35人,

四级项目经理部编制25-30人,五级项目经理部15-25人。 4.项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定,报经理办公会讨论通过后,项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1.三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2.三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室,根据实际需要和业务分工,设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1.项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2.三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3.三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4.设立业务部门的设部门负责人,不设业务部门的设置业务主管岗位。 5.项目经理部的业务管理岗位,按业务要求设置,可一人一岗,也可一人多岗。 6.整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7.项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

项目经理制管理办法

永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部

明确项目经理职能职责,使其能够充分调动项目组成员,提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段,不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状,充分调动项目组成员的工作积极性及责任心,特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制,任命项目经理,组建项目组,项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等:在任命项目经理,要求其完成某项工作任务(项目)的同时,赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划,按项目具体工作计划组织实施,对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划,供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定,确保供应商选择的适宜性和成熟性,保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制,按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP(生产件批准程序)和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。

项目经理负责制管理办法

成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理,发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性,借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制(中铁十二局2007年实行,效果显著,已在中铁建系统推行),建议我公司 实行在坚持责任成本管理,公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点,挑选施工和技术人员,一次性组建施工队,对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小,以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员(施工生产、技术、核算、供应等职能人员)由责任人提名选聘,组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人,受企业法人的委托,指挥工程施工队的生产经营活动,调配并管理进入工程施工队的人力,资金、物质、设备等生产要素,决定施工队内部分配方案和分配形式,处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督,及时处理工程施工中的问题,按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

1)责任人岗位职责 1、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令,企业 的规章制度和各种标准,全面完成公司下达的各项紧急指标,对整 个施工队负全责。 2、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 3、端正经营管理思想,实行方针、目标管理,建立各级岗位 责任制。 4、科学组织施工,采用先进技术,组织和指挥全体职工,保 证完成生产计划及各项指标。 5、积极推行全面质量管理,加强质量控制,保证工程质量达 到规定标准,努力创出优质工程。 6、严格执行安全生产责任制,加强安全管理,搞好环境保护 和劳动保护工作,实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点,必须优先考虑和使用公司已有资源,如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则,多劳多得,奖勤罚懒,充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作,提高职工素质和操作水平;加强人、财、物管理;参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2)责任人的主要权限 1、全面负责施工经营管理生产指挥权。

园林绿化工程施工现场管理方法

园林绿化施工现场管理办法 摘要:实施项目法施工,根据项目法施工的要求成立项目经理部,全面履行合同,对工程施工进行组织、指挥、管理、协调和控制。项目经理部本着科学管理,精干高效,结构合理的原则,选配具有改革开拓的精神,施工经验丰富,技术过硬,勤奋实干的工程技术人员和管理人员组成。 关键词:园林绿化现场施工管理办法 第一章现场施工组织机构及部署 一、施工组织机构: 1、实施项目法施工,根据项目法施工的要求成立项目经理部,全面履行合同,对工程施工进行组织、指挥、管理、协调和控制。项目经理部本着科学管理,精干高效,结构合理的原则,选配具有改革开拓的精神,施工经验丰富,技术过硬,勤奋实干的工程技术人员和管理人员组成。 2、劳务作业层由公司选配的高素质、技术过硬的专业队伍组成。 二、施工部署:

1、工期安排 为使该工程尽早完工,根据本工程特点和施工能力,保质保量完成施工任务。总体施工方案先水电后绿化,水电完成后开始苗木种植工程,然后施工各项的精细部分 2、施工安排 根据设计要求和本工程的特点,总体施工安排为水电完成后,各分项工程同时进行施工,土建绿化同时进行。 3、施工部署 种植期间施工车运输苗木,栽植苗木。 施工准备基础设施绿化施工收尾工验收 第二章工程技术施工管理方案 一、工期间的环境保护: 1、遵守国家和地方有关环境保护、控制环境污染的规定,采取必要的措施防止施工中的污水、废料和垃圾等有害物质对环境的污染,防治噪声对环境的污染,把施工对环境、空气和居民生活的影响减少到法定允许的范围内。 2、任何因施工造成的环境的污染,承包人应采取措施予以防治和消除,否则承包人应承担由于这种污染而产生的一切索赔和罚款。

(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制(暂行) 为改善工程项目内部管理机制,提高工作效率,加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中,实行项目经理负责制,实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况,聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作,实行统一领导,全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》,实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理,经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构,本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议,经公司审议通过后,从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期:从接受该项目任务起,到项目全部竣工,经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策,严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》,对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施,并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺,提高科技效益率。 3.4、经公司授权,主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际,组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配,及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度,做到有章可依,有章必依,奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

项目经理管理规定

项目经理管理规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

项目经理管理制度 为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下: 1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人,项目经理为工程项目部负责人,是工程项目法人。 2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核,项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理,只能为助理,破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。 3、项目经理应精通管理,熟练掌握各种施工工艺,具有较好地组织协调决策能力,并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目,开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书,竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良,可荣获优秀项目经理称号,并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格,或有一个项目严重不合格,应取消项目经理聘任降级降薪使用。 4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员,原则上由项目经理组建录用,工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。 5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度,秉公办事,不得接受他人任何钱物、好处,出现一次,扣除全年奖金;出现二次,开除出公司并追究有关经济责任。 6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。 7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规,自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。

园林绿化工程施工管理规范 (2)

园林绿化工程施工管理规范 1.目的 为满足公司投资控制目标要求,确保项目园林景观工程总体质量和关键节点控制。 2.适用范围 适用于各地产公司开发项目在示范区、非示范区、交房区等园林景观工程实施阶段的工程质量管理和控制。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1 集团工程管理部: 4.1.1负责对园林工程管理制度、工程合同、招标文书范本的拟修订工作,并监督实施; 4.1.2随机参与园林工程方案讨论、施工图技术交底、园林景观工程样板点评; 4.1.3参与地产公司组织的开盘、交房验收点评; 4.1.4定期或不定期对园林工程施工质量进行检查; 4.1.5随机参与园林工程竣工验收,对竣工物业移交进行监督备案。 4.2地产公司工程部: 4.2.1组织相关部门进行园林施工图读图交底,并形成读图记录; 4.2.2整理园林景观工程招标所需的图纸及详细技术资料提交给成本控制部招标, 4.2.3参与园林景观工程招标工作,考察、确定施工单位; 4.2.4组织施工单位进行园林施工图技术交底,并形成交底记录; 4.2.5组织审核提交各种材料计划; 4.2.6监督施工单位材料、设备供方的履约情况; 4.2.7组织园林工程工序样板带路、点评验收; 4.2.8组织园林工程开盘、交房效果点评;

4.2.9组织园林工程竣工验收和综合验收及物业移交,在组织综合竣工验收时必须 以网上,书面,形式通知相关部门; 4.3 项目监理机构: 4.3.1负责园林工程施工质量检验批的划分,审核园林施工组织设计和专项施工方案等; 4.3.2负责对园林工程进场材料验收和取样、送检等监督管理; 4.3.3负责施工质量不符合要求,责令施工单位整改; 4.3.4参与园林工程各工序样板点评、竣工验收及竣工资料审签; 4.3.5参与施工图图纸会审及交底; 4.3.6严格按照确认的样板工程及施工质量验收规范实施质量过程控制管理和验收; 4.3.7负责分部项工程及隐蔽工程质量的监督、检查与验收。 4.4 地产公司成本控制部: 4.4.1参与工程部组织的园林施工图读图交底,并形成读图记录; 4.4.2组织园林景观工程招标工作,计算招标标底并核对限额设计、如超过目标成本,应及时通知工程部,由工程部协调园林景观设计部门进行方案调整或重新在成本部提 供的材料样板中选择替代产品; 4.4.3材设组负责收集并提供园林工程材料,设备,、雕塑、小品、植物样品,提供替代产品的样板、货源及价格信息,并建立和维护样品库。 4.4.4完成招标、确定施工单位后,将施工合同和所有完整资料正式下发给工程部,由工程部组织成本部控制部、监理机构和施工单位进行施工合同交底。 4.5 物业管理公司 4.5.1参加集团内部对已竣工园林工程的质量复查和验收; 4.5.2对竣工物业的日常维护管理; 5. 流程说明: 5.1 前期准备和现场管理

工程项目经理部的过程控制及管理办法

工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一,为保证工程项目计划与实际作业动态相适应,使各项活动达到项目目标的方向进展,必须建立健全项目部的控制方法,注重过程控制,使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看,控制可分为事前控制、事中控制和事后控制,过程控制即事中控制,是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法,对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理,其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象,也是项目经理部的主要管理目标,而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性,综合性的管理,项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理,使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体,工程质量的形成受到项目管理层、工

程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用,项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制,人的因素包含人的素质;人的理论、技术水平;生理健康程度;道德水准;社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念;为业主服务的观念;用数据说话的观念;质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质,这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的观念;后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制,首先需要营造一个良好的工作环境,不歧视员工,推行民主管理,构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新,建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入,也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用,工程施工人员必须熟悉这方面的更新,通过定期或不定期的技术培训,提高员工综合素质,另外,建筑行业属于高危行业,易发生安全事故,必须消除人的不安全行为,从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度,并要求全员遵守,通过制度规范和约束员工的行为,有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具,是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此,建立

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法,具体方式为: (1)项目开工前项目部要做好施工准备工作,包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书,明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 (2)公司明确项目经理是项目部第一责任人,对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下,公司不干预项目内部事务。 (3)要求项目经理应当认真负责的完成既定目标,公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 (4)在日常工作中,公司委派工程部不定期检查和协助,以达到提高项目部整体水平的目的,项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法,以便工程部更好的改进和执行工作。 (5)公司对各项目部实行绩效考核,完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金,完不成的没有奖金且有可能被责罚。 (6)项目完工后,项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班,无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入,但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 (1)施工管理水平 ①由项目经理安排,根据项目概况,公司安排2—5名见习的学生,为公司培养新人、后备力量,见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况,安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅,专人专管,项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日,由工程部主管带队,组织公司相关人员对各项目部人员进行考核,考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定,并将考核结果记录备案。考核标准为评分制,不及格或主要指标(以个人岗位而定)不合格者,由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者,给与200元/人的奖励, 考核过程中,公司鼓励员工提出合理化建议,以及项目实际管理情况的意见反馈,凡被公司采纳的,给与100元/条的奖励。 (2)质量

项目经理管理办法42336

部门管理办法 (讨论稿) 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中,项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人,是项目管理的直接组织实施者,是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人,公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现,本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来,将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高,促进项目质量目标和成本目标的实现,为公司创造出良好的经济效益和社会效益,是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法,是众多建筑公司在施工管理过程中,结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明,项目经理责任制是有效控制项目成本,保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生:一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的;二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的;三是面向社会、公开招聘,择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件:

1、具有良好的道德品质,爱国守法,遵守行业规模,敬业爱岗,尽责守信; 2、善于处理伙伴关系,维护建设项目相关者的利益,保守项目秘密; 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长; 4、具有团队精神和创新精神,热情主动,有良好的服务意识,勇于承担责任; 5、有较强的组织能力、社会活动能力,以及业务谈判技巧的沟通能力,有应 对突发事件和风险的能力; 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上,或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上; 2、具有中级(含中级)以上技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有大型工程建设项目管理经验,至少承担过2个一级工程项目,有良好的项目管理组织能力,熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源,具有组织、管理、领导和协调能力; 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员, 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标; 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上,或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上; 2、具有中级技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有中型工程建设项目管理经验,至少承担过2个1000万以上工程项目,圆满地完成工程项目各项目任务和指标,具有一定的组织、管理、领导和协调能力; 4、具有一定的外语知识。

园林绿化工程公司工作管理办法

园林绿化工程公司工作管理办法 园林绿化工程公司工作管理办法 大地复苏,春暖花开,万象更新,我们沈阳zz园林绿化公司20**年的工作也即将开始了。为了更加完善和改革过去的管理体制,更好地加强公司的管理工作,总结发扬历年管理工作的成功经验,克服不足,吸取失败的经验教训,实行责任与制度化管理,标准化与规范化施工,质量与安全化生产,奖励与处罚化考核,创新与发明化发展,充分调动干部员工的积极性,降低成本,反对浪费,注重安全,讲究质量,加快进度,提高完工后服务质量,建设一个工程立下一处丰碑,现将20**年工作管理办法公布如下,请大家审议,请大家提出合理化建议,使我们的管理办法更加行之有效可行。 (一)领导干部管理。 在今后的领导干部选拨上,要实行“能者上,庸者下”的原则。 聘任领导干部要实行推荐和自荐的办法,人人可以参预竞聘。主要领导把关定位,领导班子决定任用。并实行试用考核制,鼓励人才,培养人才,尊重人才,解决领导干部的后顾之忧。让领导干部全身心精力充沛的进行管理和施工。在各项指标考核、员工意见、领导评语中,进行公开公平公正的鉴定,肯定成绩找出不足。能够胜任领导工作的,指出缺点毛病,在今后的管理工作中改正和改进;不能胜任的就地免职,决不顾忌和牵就。破除任命一贯制的管理办法,坚决执行“能者上,庸者下”的管理机制,有头脑,有超前意识,有能力,有魄力,敢说敢管,敢于承担责任,做事公正、公平、公开,没有私欲,把公司的利益放在首位,能够率先士卒,作风严谨,雷厉风行,业务精通,统率有力,锐意进取,经验丰富,能为公司创造效益,管理到位,部下拥护,那我们公司就重用提拨。否则,考核不合格,就地免职,重新就业。要求全体管理干部都要认真学习专业知识,提高管理水平和能力。为zz园林公司的发展做出更大的贡献。 (二)员工管理。 1.员工聘用: 遵守国家的政策和法令,严禁录用童工。聘用本着择优录用、量才而用、任人唯贤的原则,管理人员实行招聘录用,员工竞聘上岗,优胜劣汰。工地工人要求年富力强,身体强壮,无病,无劣迹历史,录用后必须签定劳务合同,二证(身份证、学历证明)装档,实行绩效考核,试用期满正式录用。 2.员工培训:新员工要进行培训。 1公司状况,让员工了解公司的状况和经营情况。 2各项规章制度及岗位工作程序培训,让员工了解公司的各项规章制度和操作施工程序,对今后的工作有所了解和制度约束。 3岗位操作和专业知识、技能培训。让员工了解应聘岗位的职能和工作强度、专业知识及工作方法,更好地发挥自己的才干自身价值。 4在岗人员培训。加强学习专业知识和技能的提高,更好发挥自己的技能和才能。 3.领导干部要努力做到让员工满意拥护。 a事业吸引,工作有成就感; b同志关系融洽,相互关心,相互爱护; c工作时间心情舒畅,讲究安全,注重质量; d领导信任和器重员工,让员工充分发挥自己的才能和技能; e工作条件优越,福利待遇高。让职工体验到家的温暖,亲情的体现,轻装上阵,没有后顾之忧; f根据业绩和技能等多方面考核,按岗位和贡献进行表扬、加薪、奖励。使之体现员工

工程项目经理部管理办法

工 程 项 目 管 理 部 管 理

办 法 二О一三年八月 前言 随着时间的推移和形势的变化,公司适时组建了工程项目管理部,由于工程项目出现了许多新特点、新情况,先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序,使项目管理工作有据可依、有章可循,我们在公司相关部门的配合下,综合近几年来公司出台的项目管理文件,出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要,以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进,为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全

过程的各个环节加以规范,保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。 目录 项目经理的责任和能力建设第一章一、定位 角色定位角色定位 对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹,协调对外关系,进行项目团队管理。 对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹,协调中级项目经理对外关系,维持与开发客户关系,进行项目团队管理。 对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内

各项目之间的资源、进度,监控项目成本,协调项目客高级项目经理户关系,开拓、维持片区内的中高端客户。 一、知识要求 初级项目经理 等级知识要求 1.掌握项目管理的基本知识和管理工具; 2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法; 3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法; 4.掌握所属专业施工规范及验收标准; 5.掌握工程概预算知识;专业知识初级项目经理了解招投标基本知识; 6. 7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论;熟悉员工培养、激励基本理论; 8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧;熟悉基本的财务和税务知识。10. 1.熟悉客户工作流程和项目管理制度; 2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规;周边知识 3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息; 4.了解行业的技术、市场发展趋势。 1熟悉公司项目管控体系内容 2认同公司企业文化,熟悉公司员工行为准则 3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策 4熟悉有关的质量、安全管理标准 5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知 中级项目经 等知识要 1掌握项目管理的基本知识和管理工具 2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法 3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法 4掌握所属专业施工规范及验收标准 5掌握工程概预算知识 6熟悉绩效管理的流程与技巧 7熟悉招投标规范和流程专业知 熟悉合同流程与合同规范内容8 掌握多团队协调管理方法;9. 掌握人员激励、培养知识和技巧;10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法;中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识;12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 1.了解公司和行业的发展趋势;熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规;招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容(合同法周边知识标法律法规等);熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度;4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息;了解竞争对手的技术能力、服务水平。6. 1.熟悉公司项目管控体系内容 2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程;

上海市园林绿化工程建设程序管理办法

上海市园林绿化工程建设程序 管理暂行办法 第一章总则 第一条(目的) 为加强园林绿化工程建设的管理,完善园林绿化工程建设程序,按照《关于进一步规范本市建筑市场加强建设工程质量安全管理若干意见的通知》(沪府发【2011】1号)要求,根据国家和本市的有关法律、法规和规章的规定,结合本市园林绿化行业实际情况,制定本办法。 第二条(适用范围) 本办法适用在本市行政区域内符合相关规划要求的新建、改建、扩建公共绿地、防护绿地建设及其附属建筑物的修缮工程(以下简称园林绿化工程)等有关活动。 第三条(管理部门) 上海市绿化和市容管理局(以下简称“市园林绿化主管部门”)负责本市园林绿化工程建设的组织协调和监督管理。上海市绿化林业工程管理事务站(上海市建设工程交易中心园林绿化分中心)负责本市园林绿化工程监督管理的具体实施。 相关区(县)绿化和市容管理部门(以下简称“区县园林绿化主管部门”)负责本辖区范围内园林绿化工程建设的组织实施和相关管理工作。 第四条(职责)

市和区(县)园林绿化主管部门依据各自职责加强对本市园林绿化建设工程项目的统筹安排及计划管理,严格建设项目审批,加强动态巡查,确保园林绿化工程项目的建设按各项规定要求及程序执行。 上海市绿化林业工程管理事务站(上海市建设工程交易中心园林绿化分中心)按职责范围与区(县)相关管理部门协同配合,开展本市园林绿化建设工程项目的承发包交易管理、合同登记备案、安全质量生产考核、施工许可(开工备案)、安全质量监督及竣工备案工作,加强对园林绿化施工企业的动态监管和诚信体系建设。 第二章建设管理 第五条(项目审核) 建设单位编报项目建议书及可行性研究报告(应含项目选址等文件),按照项目投资规模及性质报市或区发展改革委等部门审批。在取得立项批准后按项目实际情况办理项目用地规划和土地使用等相关证明文件,并按规定要求编制初步设计(或作业设计),编制的初步设计(或作业设计)报市或区(县)建设行政主管部门(或市区园林绿化主管部门)审核同意。 第六条(承发包管理) (一)项目报建。园林绿化工程批准投资额在100万元及以上的,以及投资额30万元及以上的附属建筑物修缮工程,建设单位在取得立项批准文件后,办理园林绿化工程项目报建手续。 (二)承发包交易。按照国家和本市有关规定应当实行勘察、

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍,全面提升项目经理的综合素质,依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》,集团决定对施工总承包项目经理(以下简称“项目经理”)进行分级管理,特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分,是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设,拓宽项目经理职业发展路径,对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系,逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化,为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬,适应市场需求,满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍,为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则: (一)德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 (二)公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定,使用上提倡竞聘上岗。 (三)绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素,引导项目经理严格执行集约化管理要求,提升履约创效水平。 (四)分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定,并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位(以下简称“各二级单位”),参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组,并下设办公室。 组长:集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理

项目经理管理办法

文件编号:SD/BF-ZG-201620 发布日期:2016年1月1日 版号/修改状态: A/0 项目经理管理办法 编制:总工办 深圳市深装总装饰股份有限公司

文件编号:SD/BF-ZG-201620 发布日期:2016年1月1日 版号/修改状态: A/0 目录 第一章 总则 (3) 第二章 职责与权限 (3) 第三章 等级划分 (5) 第四章 选拔与任用 (5) 第五章 考核与激励 (6) 第六章 培养 (9) 第七章 附则 (9)

文件编号:SD/BF-ZG-201620 发布日期:2016年1月1日 版号/修改状态: A/0 第一章 总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用,调动项目经理的积极性、主动性,建立项目经理长效激励机制,激励项目经理提升项目经营管理水平,特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者,是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会,负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。 第二章 职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范,执行公司的各项管理制度,维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动,参与到投标经营中来,要求全程参与招投标的关键节点工作,包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划,加强项目过程控制,积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评,并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度,接受公司各职能部门的监督和考核。

房地产公司项目园林工程管理办法

项目园林工程管理办法(试行) 第一章总则 第一条目的 为了实现公司对分公司在项目园林工程方面的有效管理,规范园林工程的实施程序,明确各部门及人员的职责,从而提高项目园林工程的整体品质,特制定本“项目园林工程管理办法”(以下简称“办法”)。 第二条“办法”制定依据 1、国家及地方有关园林工程施工规范; 2、公司下发的《园林绿化种植现场监督导则(试行)》; 3、公司下发的其他工程管理、招标采购、预结算等制度与管理 办法。 第三条适用范围 本“办法”适用于公司所有开发项目的园林工程。 第四条术语与定义 1、公司:本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司。 2、分公司:本“办法”中对子公司、分公司统称为分公司。 (1)、子公司:本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司依法设立,其一定比例的股份或资本为荣盛房地产发展股份有限公司所持有,具有企业法人资格,能够独立承担民事责任的组织。 (2)、分公司: 本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司派出之无独立法人资格的区域性组织。 3、邀请招标:指招标人根据已有的信息,有针对性地邀请数个具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织参与投标竞争,从中选定中标人,达成合约的招标方式。

4、议标:指投标人在发包某些不宜采用公开招标和邀请招标的特定招标采购时,直接与有能力的单位进行协商、谈判,以达成合约的招标方式。 第五条“办法”内容 内容包括总则、项目园林工程管理实施细则、奖惩办法、附则四个章节,其中第二章包括园林设计管理、施工管理、工程竣工验收与工程移交、竣工结算四部分。 第二章项目园林工程管理实施细则 第六条园林设计管理 6.1.分公司应分别根据荣盛发展[2005]第83号文件《房地产项目工程管理周期标准》之第二部分“市政配套与园林景观工程”、荣盛发展[2004]第45号文件《工程项目招投标实施办法(试行)》和荣盛发展[2005]第79号文件《工程招标、采购实施办法补充规定》的相关内容,结合所在项目的具体情况确定项目工程园林设计单位的选择时间、选择方式(直接委托或招标选择)、审批方式和实施计划,并在规定的时限内完成相应的审批程序(直接委托设计执行上述制度中招标选择设计单位的审批程序)。 6.2.根据公司招标采购制度,对于分公司采用直接委托设计的方式,分公司总工办负责编制设计委托书,分公司专业工程师予以配合。在下发设计委托书之前,分公司可参照荣盛发展[2004]第66号文件《工程投(议)标人资格审核标准》的规定,完成对拟委托设计单位的预审,并经分公司经理审批。为保证设计方案质量,分公司应要求设计单位完成至少两套设计方案,以备评审选用。分公司必须根据荣盛发展[2006]项字第07号文件《项目方案管理实施细则(修订稿2)》之规定,把设计单位在约定时间内完成并经分公司认真评审后的设计方案上报公司项目方案评审小组和项目方案评审委员会审核与审批。并

项目经理部材料管理办法

项目经理部材料管理办法 为加强材料管理,确保工程使用的材料符合规定的质量标准,满足施工的需要,节约原材料,降低工程成本,提高经济效益,特制定本规定。 一、管理原则 项目经理部的材料管理要严格按照公司颁布的《质量体系程序文件》《环境/安全体系程序文件》规定的程序实施,加强施工现场使用材料的进场检验,使用过程的管理和废弃物消纳的管理。 二、材料计划 1、工程开工前,项目经理部材料员根据施工图纸和施工预算提出的工程主要材料总需用量,编制年度材料计划,报项目经理审批.。 2、月度材料需用计划由材料员根据月施工进度编制月材料需用计划,报项目经理审批。 3、由物质公司采购的物资材料,年,月材料需用计划报物质公司,自行采购的物资材料报项目经理审批。 4、材料总需用计划在开工前上报,月采购计划在上月20日前上报。 5、材料需用计划应规范书写,必须明确注明上报时间,名称,规格,技术要求,环保要求,施工部位,材料需用量,进场时间。

三、材料采购 1、材料采购定货前必须周密细致的调研考察,监理和甲方要求确认的材料,必须组织监理和甲方进行调研考察,考察合格的供货方经招标确定。 2、装修用材料在项目组织考察前,必须先提供样品,经选定的样品进行封存,进场时的材料必须与样品相符。 3、所选用的材料供货方必须及时提供产品合格证,含有害物质的材料,必须有检测合格报告,未及时报产品合格证和检测报告的材料进场时不予接纳。 四、材料进场验收 材料进场由材料员负责接收,要进行数量,规格,尺寸,质量的检验,所有进场的材料必须有产品合格证,工长,技术员,质检员参加验收。大宗材料和重要材料{如木材,木方材,钢材,墙地砖,吊顶材料,门窗,石材,水电安装设备等}必须由生产副经理,主任工程师参加验收。需经监理和甲方参加验收的材料,必须通知监理和甲方参加验收。对验收不合格的材料,一律退场,不予接收。材料验收合格后由材料员负责填写《物质检验认定记录》。 五、材料的检验 凡规定要进行复试的材料,由材料员填写《物质试验报验通知单》,报试验员,由试验员取样复试,经复试合格后方可使用,未经复试和复试不合格的材料,一律不准使用。

项目经理管理制度

项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范,工程质量和安全生产检验评定标准,以及地区有关规定和制度,按设计要求负责工程总的组织和领导,并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量,安全生产,劳动保护,经济效益,工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系,安全生产保证体系和防火体系,确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一,处理好质安与确保环境卫生,创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导,负责落实整改事项,贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用,监督检查他们的工作质量和效率,组织对业务技术骨干和工人的培训和教育,不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配,提倡集体研究,增强透明度,做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益,对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则,并与质量、安全紧密挂钩,关心职工生活劳动保护,做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。

1、贯彻执行政府的建设法规和政策,制定健全项目的各项管理制度,并负责实施。 2、加强项目部管理,负责项目部管理人员的精神文明建设,不断提高全体管理人员的素质,做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件,包括合同条件,现场条件和法规条件,主持组织施工组织设计的编制和审批,实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作,定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系,搞总结布置工作,有效的控制施工进度和施工质量,安全,确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系,限制和克服建设公害及环境污染,树立企业文明形象,加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作,制订各项保证措施,并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸,参加设计交底,明确施工范围和质量要求,认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证,及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况,制定月度工作目标计划,报领导审批,并组织实施落实,确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。

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