公司2019-2021战略实施推进方案

矿山分公司2019-2021战略实施推进方案

一、2019-2021年规划回顾

（一）战略目标完成情况

一、企业内控管理水平不断提升，创新变革展现新局面。三年来，公司以xxxx-xxxx年三年滚动发展规划为指引，重新编制和完善了多项规范和制度，基础管理不断夯实，内控机制逐步完善，逐步实现了“一体化、扁平化、集约化、标准化”的管理目标；同时按照集团公司创新变革要求，公司围绕薪酬改革、机构调整、提质增效等改革重点进行推进。

二、经营开拓初见成效，业务结构不断突破。

近三年累计开拓了贵州广铝铝业有限公司铝土矿建设及开采项目，平江黄金洞项目、江铜银山、海南矿业等项目，由单一的黑色金属矿山到有色金属矿山采掘、井巷、深竖井建设等领域,成功进入多个新行业，避免了业务结构单一的商业模式及运营体系，加速原有矿山业务向矿山建设-采矿运营一体化发展。就地延伸取得较大突破。以江铜银山项目为例自xxxx年以来，项目先后承接了深部挖潜扩产技术改造二标段工程，-xxx中段巷道开拓、井下采矿采掘工程、（该工程一期采矿首签三年）-xxx采切工程等系列工程项目，累计就地开拓延伸工程量x亿多元，公司“复制大红山”的战略已初步实现。

三、精细化成本管理水平展现新局面。

以成本管理为主线，推行精细化管理和集中管控，取得了一定的成效。将预算与责任成本管理和经济活动分析紧密结合，形成了系统的项目经济管理体系。强化项目预算执行

力度，严格按照集团公司一体化成本管控制度执行，集中做好标前成本测算、标后成本策划、编制项目目标成本、责任成本动态调整及成本归集等工作，公司项目标前成本测算率xxx%，责任成本编制率xxx%，项目责任成本分析覆盖率xxx%。

四、产研结合为生产工作提供坚实保障。

三年来继续加强“产学研”合作模式，探索研究各类施工技术难题，为公司科学发展提供了保障。科学合理的编制、审核施工组织计划，确保了江西银山改绞工作，大红山溜破系统的顺利施工，并认真审核把关，做好施工监督工作，确保项目保质按期完成施工；引进财务关键用户，物资管理稳步推进，其中采运项目部、江西银山项目部、临沧项目部物资模块已逐一上线；广泛开展技术练兵活动，积极向金诚信、湖南涟韶等兄弟单位对标学习，鼓励技术创新，形成技术优势，为项目生产施工提供了技术支持。

五、始终坚持安全生产方针，严把制度责任落实关。

陆续制定出台《矿山分公司职业健康管理实施细则》、《矿山分公司安全生产量化考核管理办法》等制度，组织完成了从公司领导班子、部门负责人、部门职能岗位人员、项目部班子成员及项目部各岗位作业人员的全员岗位安全责任清单的编制工作，强化干部员工安全意识，保证了项目安全生产。对新进员工、管理人员、专职安全管理员进行强制培训，利用“安全生产月”等活动采用版报、知识竞赛等形式对员工进行安全生产知识教育，保证了企业员工三级安全教育覆盖率xxx%。

六、规范经营，降耗增效，财务管理质量全面提升

结合公司财务状况及实际经营情况，不断强化财务管理，认真开展各项节支降耗工作，全面降低了生产经营成本，努力提升企业经济效益。组织编制了公司的全面预算，明确了应收账款回收目标、两金控制目标、项目运行费用预算等相关指标，并及时下达到各项目部、各职能部门，确保责任明确、目标清晰、奖惩有据。每月定期对公司和项目部经营状况进行分析，对生产经营存在的不足和问题及时进行揭露和整改，促进了公司生产经营活动的健康发展。项目部财务业务实行了集中核算，公司每月定时下发《产值、结算、收款、开票台帐》、《增值税进销项税台帐》和《月度纳税综合情况报表》，要求项目部及时整理和上报相关财务信息，保证了项目部财务信息的及时和准确，财务工作一体化取得了阶段性成果。

（二）存在的主要问题

（一）合同效益差。xxxx年以来国内矿山采掘、矿建业务持续低迷，市场恶性竞争，低价中标，矿山行业的高效益一去不返。我司项目中标率逐年下降，中标项目合同价格一再走低，在手项目和个别战略项目甚至出现了合同亏损，公司营业收入、经营效益急剧下滑。

（二）设备周转及资金占用问题。

xxxx年底以来公司银山等自营项目相继开工，公司购了xxx万多元设备、周材，以及公司临沧项目比照自营项目购置的设备、周材，合计原值xxxx多万元，占用了公司大量的资金。加之安宁项目的资金占用造成公司资金极度紧张。一方面不能及时上交集团公司各项资金，造成利息等资金成本不断提升，造成了公司效益的直接流失；另一方面直接影

响到了公司的正常运行。

（三）安宁项目问题。安宁项目属于公司早年的遗留问题，相关情况公司也已多次向集团进行了报告。目前该项目占用公司资金xxxx万元，加之集团公司审计披露的潜亏xxx 万元（属原超报利费），造成了公司额外的利息支出。加上公司流动资金及投标保证金借款等，我司每个月利息费用xx 万多元，严重拖累了公司扭亏目标的实现。主要呈现出两大问题：1.结算问题。我司申报结算值x.xx亿元，初审审计公司对人工费调差、土方变石方签证调差未予确认，确认工程量约x亿元，与我司结算目标差距较大；2.资金和效益问题。该项目我司已垫资xxxx万元，按预计结算值x.xx亿元结算，业主仅欠我司xxxx万元，考虑到开票交税、分包方当地欠款纠纷等因素，回笼资金不会很大。这些资金主要占用了集团公司借款、欠交利费资金和欠交劳保资金等方面，而集团收取利息更增加了公司的负担，拖累了公司效益的实现，仅xxxx-xxxx年我司支付集团公司利息支出就达xxx万元。

（三）项目产值不足问题。公司在三年内承接的部分新项目短期内无法大面积开工，年内在建项目不能满足公司年度营业收入目标的要求，而部分开拓的项目如郴州临武、安化滑板溪项目等因为种种原因退场，也给公司的运行和效益目标的完成带来了巨大的压力。

二、外部环境分析

（一）行业及主要业务发展趋势

行业趋势：一是矿业资源刚性需求呈下降趋势。xxxx-xxxx年，矿业市场的寒潮尚未完全褪去。具体表现为全球矿产品需求动能持续减弱，矿业形势呈现的下行趋势没

有根本扭转，矿产品市场供过于求的态势凸显，资本市场出现困难，矿业投资呈削弱、下降趋势，价格下跌，其深层次原因是全球经济发展不确定、经济复苏迟缓，加上美国的能源独立，新兴经济体经济增速放缓，中国进入工业化中后期对矿产资源的强劲需求减弱，矿业市场总体表现为国进民退。直接影响到公司昆钢、大红山矿业公司等业主的生产经营，导致公司新项目被压价、老项目降价，公司效益总体呈下滑趋势；二是近几年我国社会资金投入地质勘查的热情明显降低，矿产勘查投入持续下降，部分矿产品价格长期在低位上徘徊不前，矿业开发利润空间严重缩水；三是国内云南普朗铜矿、锡铁山等国内矿山采矿运营的大型化、机械化趋势逐步显现，国内随着环保的持续高压,新一轮的中国矿山改造升级迫在眉睫，抢占大型化、智能化、机械化和信息化采矿技术高地,提升科技对安全生产的支撑和保障能力，机械化换人、自动化减人势在必行。

内部形势：一是安全压力巨大。主要是安全管理总量、难度越来越大，在强化安全三基、推进从严管理、隐患排查整改、提高员工风险辨识能力、反“三违”方面面临更高要求，巩固安全生产来之不易的好局面，反骄破满，规范行为，任务很重；二是生产压力巨大。主要表现在资源动用量少、不确定因素多，特别是大红山采矿工程合同到期、新开拓的项目迟迟不能进场，生产前轻后重、忽高忽低，造成产量不均衡，不利于生产任务的组织安排，年度任务目标难以保证；三是经营开拓压力巨大。内部协同没有突破，外部市场竞争激烈，开拓新项目极其艰难；四是资金压力巨大，目前在手项目少，盈利点低，工程进度款难以维持项目部的基本运行，

公司运行成本没有来源，资金极度困难。xxxx年公司首次出现亏损，而集团公司在工作会报告中也明确指出，将对亏损的子分公司给与一年的过渡期，逾期仍没有起色的将进行撤并和整合，对公司生存心存疑虑，干部员工士气不振，信心不足。

（二）对标企业分析

金诚信矿业管理股份有限公司：公司目前主要以采矿运营管理、矿山工程建设、矿山设计研究为主要业务，去年实现营业收入xx.xx 亿元，同比增长x.xx%，实现归属于上市公司股东的净利润为x.xx 亿元，同比增长xx.xx%。xxxx 年公司成立xx周年时制定了“三步走”发展战略目标,到xxxx 年跨入“中国xxx强”之列。但从xxxx年x月公司上市以来,金诚信股价连年走低,目前已破发行价,动态市盈率在xx 倍左右，奋斗目标与现实股价形成巨大反差,同时金诚信这三年一直深受巨额应收账款的困扰，营收增长缓慢，项目毛利率从xxxx年的xx.xx%上升到xxxx年的xx.xx%，但幅度不大，近三年金诚信国内承接业务不多，大多数产值贡献来源于其国外项目，整体处在求稳定发展的状态下。

三、发展战略与业务组合

（一）战略定位与表述

战略定位：以在建项目为依托做好周边区域的辐射和渗透，开发新客户、扩大经营范围，利用好公司作为矿山建设专业户的优势，从单纯的井巷施工、采掘等施工服务向矿山施工总承包方向发展，努力打造成为建、采、选全生命周期的矿山业务综合服务商。

战略表述：以复制大红山模式为基本策略，以集团公司

和五矿品牌为依托，加大矿山服务业务技术、装备等资源投入力度。未来三年把有色金属、黑色金属矿山采掘；尾矿库、选厂建设；深竖井建设及其他矿山综合配套工程为主营业务，在此基础上发挥公司地下作业的优势，通过合作分包、股份合作制和员工合伙制为切入点，积极探索开拓市政建设、城市道路、地下管网开挖与隧道掘进等地下开挖项目，跟进海外的南非、澳洲、南美及东南亚等矿山项目，努力打造成为建、采、选全生命周期的矿山业务综合服务商。

（二）战略发展模式

总体思路：进行资源整合、保持稳健发展速度。业务上抓好在建项目，维持好大业主关系，在此基础上深拓海外矿业市场业务。

战略发展模式：一业为主, 多元并举, 走归核化战略。

主动决策放弃那些不具有竞争优势的行业和竞争对手过强的项目, 内部进行有效的剥离, 集中力量发展核心竞争优势——从多元化向专业化转变。作为专门进行矿山开发的专业性公司, 当前的战略模式并不是不发展多元化业务, 而是对过度多元化的修正和补充, 真正摆脱产业发展的有规模低效益。公司要加强以黑色、有色金属建、采、选、运矿山综合业务为主, 隧道、管网建设等地下作业及其他市政建设项目为辅;在保证主业稳定发展的基础上,争取在稀有金属行业加大营销力度，同时开拓海外矿业市场。明确目标市场, 公司的核心业务才能得到发展, 产生规模效益。

（三）业务组合

核心区业务：有色金属、黑色金属矿山采掘；尾矿库、选厂建设；深竖井建设；系统构建矿山建设施工、矿山开采、

采矿运营管理、后续维护、矿山管理服务的矿山开发的xxx/xxx全生命周期服务能力。

核心区边缘业务：市政建设、城市道路、地下管网开挖与隧道掘进。

压舱区业务：海外矿山运营开拓：如南非、澳洲南美、东南亚等矿山项目开拓和运营。

（四）主要业务发展策略

1、加快对项目股份合作制和混合所有制经营模式改革的探索。引入有资源优势、有经济实力、信誉度高的外部合作方，共同出资成立股份合作制区域分公司，以此提升市场经营能力，发展区域，做大规模，为集团公司实施区域化战略提供有力支撑，针对依靠外部资源承接的项目，实行“股份合作、决策共商、效益共享、风险共担”的项目股份合作管理模式，以整合外部资源，拓宽经营渠道。通过股份合作制和混合所有制改革，实现公司与合作单位责任共担，利益共享。

2、干好在手项目，加强项目联动，巩固基地建设。目前服务的玉溪大红山、云南临沧、江铜银山、海南矿业、广西中金岭南等业主均有较好的发展前景，双方也保持着良好的合作关系，因此我们目前的主要工作是继续诚信经营，为他们提供增值服务，赢得业主的信任。在此基础上，对每个项目围绕“市场、现场、清场”内涵，对现有在建项目，不断加强质量、安全、资金回收的管理，向精细化、科学化、规范化管理方式转变，以这些在建项目为依托做好周边区域的辐射和渗透，开发新客户、扩大经营范围。

3、培育业绩，打造精品工程和品牌工程。施工企业的

竞争，归根到底还是施工能力的竞争。矿山全周期的承包服务我们都有涉及，但是没有在行业打造出具备影响力的精品工程和品牌工程，知名度不高，影响力不大，因此要树立打造精品工程和品牌工程的理念。紧跟行业趋势，目前年规模千万吨以上的露天开采、深地采矿以及xxxx以上的深竖井建设是行业发展方向，公司在未来几年要向这一方向积极探索，紧跟趋势，培育业绩，打响自己的品牌，提前占领市场。

4、依托五矿品牌，在内部协同上取得突破。公司定位矿山开发及综合服务业务为核心业务，这也是公司重要的利润增长点，作为五矿集团的成员企业，就要充分依托集团公司和五矿这块招牌。近几年公司的反井钻机施工已在原五矿内部（江钨集团）打出了品牌，但五矿内部协同上至今没有突破，要积极寻求集团公司在人脉资源和项目资源上的支持，为矿山分公司开拓五矿内部协同项目牵线搭桥，使xxxx 年公司一定要在五矿内部协同上实现零的突破，把业务范围由国内拓展到国外，成为集团公司、中国五矿矿山开发服务系统中关键的一员。

四、规划目标与资源配置

（二）主要业务发展目标

1、首要目标是扭亏脱困，要在xxxx年完成扭亏脱困，先保生存，后求发展；

2、争取未来三年在xxxx米以上的深竖井建设和深部采矿、xxx万吨/年的露天采矿有所突破；

3、推广项目自营和项目员工合伙制。逐步摆脱对分包商设备、资金的依赖，依托集团公司对矿山领域的投资，吸取江铜银山项目自营的经验，原则上新开工项目实行自营和项目员工合伙制。

4、全面加强安全健康环保管理，确保三年内不发生重大工亡事故；

5、未来三年通过内部提升和外部资源整合，形成清晰的矿山开发服务模式和实施能力，在中国五矿内部协同能取得重大突破；

6、人力资源管理体系由实用性向战略性转型，建立高效、符合公司发展理念的人才梯队；

（二）资源配置需求

1、矿山企业管理应与传统建安管理有所区别。矿山项目与建安项目相比有其独特的特点,规模较小、地处偏远、环境恶劣。这就要求集团公司一是在规模要求和利费上缴方面与建安企业有较大区别，量小则规模难以做大，而人工成本也较高，所以集团要有所偏重；二是矿山人才较少，特别是井下作业人员后继乏人，80后、90后根本不愿下井，吃不了苦，如何培育优秀的有实力的合作劳务队伍非常重要,招聘愿意吃苦愿意下井的管理人员也难,集团应适度降低员工入

司门槛,适度给子分公司招聘权力；三是待遇与建安企业要有所区别。矿山项目远离城市、地处偏远、信息闲塞、环境恶劣，员工待遇不能完全比照建安企业同等对待。

2、加大矿山设备的资金投入。矿山机械设备自动化程度高、方便管理，能够满足矿山生产、降低生产成本，减少能耗的要求。相对而言，集团在矿山设备的投入较少，部分矿山机械设备陈旧且不先进、不齐全，常年运行降低了工作效率，从而影响了经济效益。如我司自营的江铜银山项目，多数设备为其他项目调用或租用，设备老旧，经常需维修，严重影响了施工效率。希望集团能够加大对矿山设备的资金投入，满足矿山类企业机械设备的更新，从而提高劳动生产率和矿山企业的生产效益。

3、要整合资源，打“整体战”。集团公司要整合各子分公司的资源和优势，将各子分公司可共享的人脉资源、项目信息进行整理分类，在相同业务板块内的公司进行交流，避免做无用功、重复功，突破各自的资源约束，加强内部协同，抱团取暖，提升整个集团的的资源效能，构建合作共赢的新型经营开拓模式。

4、对安宁项目占用的资金和利息进行合理处置。安宁项目属于公司早年的遗留问题，相关情况公司也已多次向集团进行了报告。该项目占用了公司资金并造成了公司额外的利息支出。加上公司流动资金及投标保证金借款等，我司每个月利息费用xx万多元，严重拖累了公司扭亏目标的实现。特别是在目前公司主要项目需要垫资的情况下，集团公司每个月划扣我司利息资金（社保资金未扣资金）更是占用公司其他项目的全部上交，造成公司总部现金流的枯竭。请集团

对资金占用挂帐并免除利息。

五、规划举措

（一）业务运作类规划举措

1、以经营开拓为龙头，跟踪好国内外大型项目投标信息。对目前公司正在跟踪山西太钢峨口铁矿采掘工程项目、长沙市水投公司市政道路项目、黄金洞矿业华家湾坑口深部开拓工程及采矿工程、济南市南部山区三村整合项目、蓝光集团双创产业新城项目、南非露天采矿项目、内蒙古赤峰宇邦矿业斜坡道及采掘工程项目等，做好投标相关工作。在冶金、有色金属行业不景气的现状下，争取在市政道路建设、隧道掘进、地下管道开挖等其他相关行业加大营销力度，确保项目的利润和可延续性。

2、回归专业公司本质，深耕在建项目，做好在手项目，服务业主，扩大经营范围，全面扭亏。一是转变思路，积极开拓把握性大，质量高的项目，提高中标率，积极推进山东、西北区域办事处的建立，为突破北方市场做准备；二是积极推进已中标项目的开工，尽快培育新的利润增长点，跟踪好几个重点项目和区域，积极推进贵铝项目尽早开工；

3、试行推进项目模拟股份制与项目合伙人制，大力推进区域公司建设。为充分利用社会资源，将公司做大做强，推进项目模拟股份制和开辟区域公司建设是必然趋势。为此，重点整合好社会资源，分析并化解风险，实现多方共赢。在自己有实力的地区要根据自己的特点成立自己的区域公司，扩大市场占有率和规模。目前，正着手建立云南、江西、广西、贵阳、山东等片区，相关方案也已经初步拟定，争取三年内区域公司城片区开花结果并落地生根。

（二）管理改进类规划举措

1、抓好内控管理。规范和加强企业管理基础工作，系统梳理对企业经营、人力资源、资金、信息化、成本管控等要素的各项管理流程和制度规范，修补漏洞与缺陷，在已出台的规章制度的基础上，持续细化、不断完善各项制度、措施，逐步解决现有的管理分散、效率低下等问题，着力做好审计整改工作，全面提高公司内控管理水平；

2、持续开展“降本增效”活动，促使企业节约费用开支，降低经营成本，提高经济效益,确保公司摆脱目前困境。继续强化全面预算管理，强调遵规守矩，降低经营成本，提高经济效益，全力克服困难，确保公司闯过关口。

3、不断强化督办力度，在总经理办公会、每月工作计划总结、询调会等工作的前提下，强化督办工作效率与质量相统一，有力促进重点工作有序开展，按照明确责任、务实求效的原则，明确具体工作的具体负责部门和负责人，明确办理时限，强化工作纪律，全面克服“拖延症”，保证政令畅通，做到事事有人抓,件件有回音，使企业的各项经营活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制，用制度管人管事，最终使企业管理基础工作走向规范化和系统化。

六、保障措施

1、提升营销能力，坚持“大战略、大资源、大平台”的“大营销”理念。一是加速结构调整与品牌建设，完善营销管理体系，实现市场营销能力稳步提升。重点解决导致营销人才引进困难、成长困惑等深层次的问题，进一步完善营销系统的价值评估体系，制订营销人才的培养和选拔机制，

设计营销人员职业发展通道；二是建立健全经营人员引进、培育和激励机制，加大市场开发能力和专业技术能力相结合的复合型经营人才培养，力争建成相对稳定的、既懂技术又懂管理，且能够满足企业业务转型发展需要的复合型营销人才队伍；三是改变完全依赖内部营销人员的传统做法，广泛与拥有社会资源、项目资源的实体或个体开展项目营销合作；下属经营公司（办事处）应当逐步本地化，尤其是营销层面实施本地化，同时通过聘用兼职营销人员，积极拓展区域市场。

2、人力资源保障发展。一是要引进高端人才，继续做好社会招聘，重点引进和充实开采设计研究、工程建设、采矿运营、设备管理等专业技术人才，优化人才资源配置；二是逐步建立专业人才梯队，以培养管理和技术骨干为重点，形成各专业高、中、初级塔式人才结构，建立完备的人才储备梯队，建设一支高技能、高素质、朝气蓬勃、奋发有为的员工队伍，为公司的长远发展储备力量；三是在集团一体化薪酬体系的基础上，按照市场规则和行业特征，重建薪酬绩效体系。统筹抓好公司紧缺的经营管理人才、项目经理人才、专业技术人才等三类人才队伍的建设；四是建立完备的人才储备梯队，把控制员工总量与提高员工素质有机结合起来，打通员工上下流动管道，让有能力、有激情的员工能够人尽其才，实现干部员工能上能下、能进能出，进一步盘活人力资源。

3、风险管控和内控体系建设。一是通过对自身制度、流程、风险的梳理，根据集团公司的相关要求和指引并结合经营管理实际情况，全面完善公司风险管理的目标、原则、

文化，风险管理组织网络；二是建设纵向风险管理组织，建设人力资源风险管控、财务风险管控、业务类风险管控、法律风险管控、其他类风险管控这五条垂直管控条线。从全面风险管理工作细则、风险预警管理、风险管理监督、风险管理绩效考核、风险管理报告、子公司全面风险管理工作指引等方面制定相关制度。在实际运行中，逐步建立常态化、可复制、可升级的保障机制。

4、总部职能建设。加强总部各职能部门业务水平、能力建设；强化总部的指导、监管、协调作用，提升各职能部门的服务意识和水平。一是加强对职能部门的管理、考核与工作督办。要形成整体协同、互为支持和工作联动的大格局；在工作总结交流、通报沟通信息、分析研讨问题、协调安排任务和监督检查等工作中发挥积极作用；二是加强服务能力、水平建设。各职能部门要树立“大服务”的观念，由被动服务向主动服务转变。

5、合理调度，稳定生产经营现金流。一是解决开源问题，要下大力气增加营业收入，抓好结算工作和应收账款的回收，尝试推行模拟股份制和项目设备投入融资租赁的改革试验，既解决项目施工设备短缺和后续设备闲置问题，又能积极创收，通过体制创新，解决生产经营资金短缺问题，以保障正常生产经营工作的开展；二是对有限资金进行合理调度，坚持生产经营和员工工资优先的原则，对于非生产经营性资金开支从严控制。

6、深化绩效考核体系建设。一是持续优化薪酬体系，分配政策向公司稀缺专业和一线员工倾斜。继续优化和改革绩效考核体系，改变过去一刀切和大锅饭的绩效考核模式，

按照不同业务类型，企业不同发展阶段确定考核指标，优化高层、中层、基层不同层级员工的考核体系；强化员工考核末位淘汰机制，加大公司人员淘汰力度。按照人均产值目标设定公司分阶段人数编制，按市场规则淘汰不符合企业发展要求的人员。

7、深化党建工作，为经营生产做好服务。切实加强党的思想、组织、作风和制度建设，严格对党员干部的要求、教育、管理和监督，强化对基层党组织的领导，着力解决软弱涣散的问题。一是与公司各项重点工作相结合，充分发挥“助推器”的作用。自觉把党建工作融汇于重点工作的各个环节，渗透于重点工作的各个方面，二是与干部员工的切身利益相结合，充分发挥“减震器”的作用。充分考虑干部员工的愿望和需求，把解决思想问题与解决实际问题紧密结合起来，及时掌握干部员工的思想动态，努力消除不安定因素，为经营生产提供政治保障和思想保证。