尽职尽责做好管理工作

尽职尽责做好管理工作

大家好：

今天，我特别的荣幸为有这样一个与公司精英共同学习的机会而自豪。

2005年十月份公司全员素质教育第一次培训，这是时隔5年后，公司第二次素质教育培训，培训是企业给员工最大的一笔财富，脱产让我们拓宽事业，脱产让我们长本事，这在孝义的企业也是绝无前列，实在是我们大家的幸运。衷心希望大家能用感恩的心把握好这次机遇认真学习、认真提高，真正做好自己，以更好的回报企业。

今天我的内容是尽职尽责做好管理工作，首先讲一个从保姆到将军的传奇故事，（故事）我想说里尔斯从保姆到打字员到首任基地女司令靠的是什么？用她自己的话说每个人认为成功所需要的条件不同，有人认为需要智慧、行动或责任心，而对我来说最重要的还是尽心尽力、尽职尽责、尽善尽美，可见，当今时代，一切皆有可能，没有做不到，只有想不到，（故事）在座的每个人都能独挡一面，是公司的中坚力量，每个人都有自己的岗位、有自己的岗位职责，如果职责做到100%，你就是一个不折不扣的优秀的管理者，成功不找你都难，老板不发现你都难，扪心自问、扪心反省，我的职责我做到了吗？我的职责我做好了吗？培训大师李强说过：“一百句中只要有一句对你有用我的培训就值了”，比如说一技之长的解惑，同理，如果大家能认真梳理自己的岗位职责，扬长补短做好自己的职责，实在是培训之福，大家之福，金岩之福。

每一个岗位都是一种锻炼，每一个过程都是经验的积累，都是未来发展的基石，所以要做好现在，珍惜现在。可以说你在职场上所处的位置是不可

或缺、还是可有可无，安全是由你在工作中选择对问题的态度和方式决定的。

对于消极的人，问题是难题，对于主动的人，问题是机会。松下幸之助说过：工作就是不断发现问题、分析问题，最终解决问题的过程，晋升之门将永远为哪些随时解决问题的人敞开着，工作的实质，就是凭借我们的能力，经验智慧，凭借我们的干劲、韧劲、钻劲去克服困难，解决哪些妨碍我们实现目标的问题。

问题就是机会，挑战就是进步。决定我们人生高度的不是学历、背景、资力、经验，而是看问题的角度。把问题变成机会，并全力以赴解决问题，把问题变成机会，我们就能从平凡到优秀，从优秀到卓越！领导用你，是让你来解决问题的，如果我们每天都只是“混”日子，认为自己只要把制定的工作完成就行了，就说明你离领导的要求还很远，你也就不可能得到领导的信任，进而何谈进步，事实证明，只有能帮助领导分忧解难的下属，才能得到领导的欣赏和赞扬，优秀的下属总是能够及时有效的解决工作中的问题，把最好的结果留给领导，而不是把问题留给领导，试想，出现问题后，你不去想办法解决，一口一个怎么办的问领导，这样的下属又有何用？

也就是说，对待工作的态度，决定着我们在工作中的位置，其实问题并不如我们想象得那么糟糕，或许换个角度就能豁然开朗，对于那些逃避

问题的人来说，问题就是职业生涯道路上的绊脚石，可对于那些主动解决问题的人来说，问题恰恰是提升自己、发展自己的机会。

我认为唯一能够抓住机会的方法就是脚踏实地的做工作，一步一个脚印，做好每一个岗位，脚踏实地不是机械地完成上级布置的工作任务，而是主观地，自愿地解决问题，完成工作任务。当你做完一项任务回头看时，你会因达到一种境界：“无论在什

么地方工作，都不应把自己只当作公司的一名员工，而应该把自己当成公司的老板。”对于消极的人，问题是困难；对于主动的人，问题就是机会。工作不是消极被动的“打工”，也不是表面上的“完成任务”工作的实质，就是解决那些妨碍我们实现目标的各种各样的问题。那些通过解决工作中的难题，来获得能力上的锻炼和地位待遇的提高的人，才是真正有远见的员工，我们应该向他们学习。

在过去的许多年中，我和大家一样，每天在工作。在长时间的摸索中，我们似乎已经掌握了不少工作技能，似乎已经花了足够的时间去思考“如何在工作中做出成绩”，似乎听惯了“要负责任！”“要有奉献精神！”“要学会创新！”等各种陈词滥调。但是，我似乎从来没有思考过：工作是什么？做这些事情，又是为了什么？

但是今天，我明确的得到了答案：工作就是解决问题。而做这些事情，就是为了得到更多更好的机会。所以，即使你的工作让你感觉太累、太难、太压抑了，也不要选择逃避，因为逃避工作中的问题，其实是逃避成长的机会。只要勇敢地面对问题，开动脑筋解决问题，最好的解决办法就会出现在你的眼前。

当然，积极去解决工作中的问题，绝不仅仅是承担工作责任，更为重要的是我们要对自己的未来职业发展负责。工作不完全是我们的一种谋生

手段，而是能为我们带来能力、财富、晋升、荣誉等一切的机会，可以说，我们在职场上所处的位置，甚至在人生所停留的高度，都是由我们在工作中选择对问题的态度和方式决定的。介休绵山，目标管理

我要说的我们是管理者基层干部，往往被人们认为是有“权”之人，俗称“头”。那什么是头，头的权力机构又是什么呢？领导科学告诉我们，权力由三种形式构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是公司“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在人事部存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的合格的管理干部，要靠你自己修行。要靠你的态度，要靠你的责任，职工心中有杆秤，秤的就是你的能力。一头能力一头敬重，能力越大敬重越大，你的管理越成功。职位公司可以给你，但威望永远要靠自己努力，要靠自己的实力。为什么有的人管理得心应手，职工能主动的全力配合，而有的人管理缩手缩脚，职工只是被动的表面配合，换句话说配合的只是你的位置。如今的管理不在是凭着至高无上的权威，颐指气使、粗暴管教、无理漫骂，而要的是管理的合理、管得合法、管得合情。以理服人，威信自生，以势压人，无威无信，只有失败的管理，没有失败的员工。

管理大师克拉克说过：管理就是管人理事，且持久地管人理事，管理的最高境界就是将复杂变简单，将混乱变规范，把简单弄复杂是找事，把复杂弄简单是本事。正如海尔将平凡、简单的事做到极致而成就了不平凡，

不简单。毛泽东说过“一个人做一件好事容易，难得是一辈子做好事”，由此可见管理的最大特性就是持久，谁能持久地将每天做好，每周做好，谁就能做好管理。车间、班级做为一个承上启下，上传下达、下情上达，组织落实、信息反馈，完成任务，现场控制的载体，是整个企业管理的缩影，那么它的最高管理目标就是节能、降耗，增效、优质、平安、培育、也就是生产任务的完成，产品质量的控制，成本的管理，资源管理，劳动安全，劳动保护，事故控制，那如何才能达到管理目标呢？下面我结合四个观点进行阐述：

一、制度观

一个优秀的管理者要有完善制度理顺关系定好游戏规则的能力：分粥故事

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的，人吃不饱。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订适宜高效的制度，是每个领导需要考虑的问题。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。这对管理者来说，比事无巨细、事必躬亲要有效得多。

由此可见，要建立一个和谐的、有战斗力的团队必须要有公平、公正、公开的组织机制，而作为团队的领头人也必须要具备一定的吃亏精神。《圣经》中耶稣的一句话很值得我们借鉴："你们中间，谁盼望伟大，谁想做领袖，谁就必须在大家面前毕恭毕敬，做佣人服侍大家。也就是管理从尊重开始。尊重别人就是尊重自己。

上述分粥故事的启示充分说明制度建设的重要性，以制度管理人、以理念塑造人，要成为我们的共识，尤其在我们身处的高危行业中，更须坚持“以规治厂”的方针，结合实际必须制定适宜的制度，操作性强的规程，我们知道，规程是实践的总结和提高，是前人鲜血和泪水的结晶，制度是我们的行为准则，办事标准，是保证我们高效运转的基石，是保证我们稳定发展、和谐平安的有效保障，用一句话概括：看一个企业的管理水平，首先看硬件，看制度是否全面、规范、具体，是否做到了三个“凡事”，一、是否做到了凡事有章可循，有章可依的有序管理，二、是否做到了凡事都能标准化、合理化、规范化、科学化，三、是否做到了凡事都能“对号入座”照章办事，客观地说，制度建设就是一个发现问题，堵塞漏洞，持续规范管理的降低随意性、人为性的过程，（避免以领导的好恶、领导的情绪

来管理）也是一个工欲善其事，必先利其器的过程，我们的制度建设的宗旨就是“完善再完善、补充再补充，务实再务实”，务求做到实用、合理、规范，比如针对职工协作不到位，各自为战，制定了《机焦互保制》，即互相保证、互相提醒、互相监督、互相管理、互相学习、互相帮助，形成互保管理模式，达到了传、帮、代的理想效果，更重要的是由于推行考核也互保，也牵连，形成违章违纪如过街老鼠人人喊打的局面，又如针对职工操作随意，不核实，想当然，猜测等行为制定出《岗位操作确认制》、《班段考核制》、《事故问责制》极大地规范了操作，提高了职工遵规意识，有效地遏制事故的发生，一举扭转这块心病，现“制度成为执行的制度、标准成为真正的标准”已深入生产一线，可见一整套完整的、系统的、积极的、适宜的、人性化的落实的制度，可以让我们事半功倍，避免陷于交接纠纷，事故困扰和日常性事务管理的泥潭。

但制度建设要避免三个误区：（1）重制订、轻落实；（2）走形式照抄照搬，不结合实际的少；（3）不能适应新形势，新情况的要求；制定制度一锤定音，不能根据新的变化进行完善，利于有效执行，要知道制度是死的，而人的思想是活的，是现代的，所以制度要永远保持先进性，持续改进性。

第一个观点：好的制度是管理的基础。

二、落实观

古人说：天下之事，不难于立法，而难于法之必行，不难于听言，而难于言之必效。由此可见落实的难度，如果说制度是硬件，是整个管理的基础，那仅仅是管理长征中的第一步，是理论上的纸上谈兵，而落实才是

管理的关键，是不可缺少的“执行软件”，所以说，一个管理者的成功5%在制度建设上95%在执行上。

第一，采用PDCA循环管理法，P代表计划，D代表执行，C代表检查，A代表处理，（处理分为两部分：成功的推广→标准化→持续执行、失败的→总结→改进→标准化→持续执行）好处：大环带小环，阶梯式循环，每循环一次，就解决一次问题，就规范一步，水平也就提高一步；

第二，小环的落实：主要有以下四点①持续追踪管理，发现问题及时进行现场纠正、现场纠偏并做好问题记录持续监督管理，直到此问题不在出现、务求达到发现一个、规范一个，杜绝一个、确保形成闭环管理模式，比如四大机车走行前要鸣笛且要停顿2-3秒、经不间断的监督、考核并结合活生生的事故案例进行教育，现已成为司机的一种操作习惯②四天一查机制，结合运行班四天一倒班，每四天进行安全、卫生、行为规范的大检查；③自查、互查、抽查、交叉查；④检验，检验要求我们管理者要躬身亲为，不能以文件传达文件，以会议贯彻会议，以电话联系电话，实事求是地讲，生产这一级最没资格这样做，也最不允许这样干，必须明白落实是车间级管理的核心；不当指手划脚的智叟，不当甩手掌柜，不当二传手，不当传声筒，要做实干的挖山愚公。

第三，落实过程，要正确处理人性化，与人情化、随意化的关系，以人为本，以理服人，以德治企是时代的旋律，也是我们的良好愿望，正常时我们可以设身处地为职工解决困难，换位于职工，与职工心连心，但职工违章违纪绝不能心慈手软，必须“三铁”，（铁面孔、铁心肠、铁手腕）绝不能允许违章违纪凌驾于制度之上，制度的执行不应该有弹性，也不应

该有讨价还价的自由度，要始终坚持罚不避亲、刑不畏贵，如孙武勇斩爱姬，启示，美女深受吴王恩宠，根本不将帅放在眼里，出现散、乱、闹的局面可以理解，但是孙武敢于抗令杀一儆百，取得了一呼百应的效果，值得我们借鉴，面对方方面面的关系，我们是委曲求全、妥协逃避、让管理难上加难，还是坚持原则、寸步不让，让管理得心应手；这个故事给了我们最好的答案，要记住面子是别人给的，脸永远是自己丢的。对事不对人，一把尺子量到底的决心，坚持一碗水端平，不留后遗症，不留隐患，避免玻璃效应，酒与污水定律等负面现象的出现，以形成“让制度说话，靠制度办事，以制度管人的好方法，并成为执行准则，并且要全面树立：“规章为天，难溶丝毫逾越，制度是宝，保障生命安全”的执行理念，但执行也忌简单粗暴，要多沟通，多解释，多开导，以真正达到“治病救人”的目的，同时也树立制度的严肃性，所以一个合格管理者的人格就是无私才能无畏，无畏才能扬威，扬自己的威信，扬制度的威力；也就是我们常说得严生厉、公生民、廉生威。

第四，执行过程要提高四种能力，（1）领悟能力一个优秀的管理者，做任何事都必须准确弄清楚工作意图，以把握做事的方向，做事的目标，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来，力没少出，活没少干，但结果却事倍功半，甚至前功尽弃，必须明白，悟透一件事，胜过草率做十件事；（2）指挥能力一个优秀的管理者，指挥方式要灵活，指挥语言要简洁，明了，指挥目标要具体，一个好的指挥员可成功地激发部属的意愿，加速提高其责任感，使命感，成就感，被重用感，而相反，却可能造成出工不出力，在与不在两个样，只做表面的结局，所以要清楚指挥的最高艺

术，就是部属能够自我指挥，自我完成，比如，同一件事有的班组，就能够保质保量、快捷迅速地完成，而有的班组就不行；（3）自律能力榜样的力量是无穷的，做为一个管理者就要做率先垂范，带头执行，以身作则的慎独的领头羊，领导不带头执行制度，在群众中就没有说服力，制度就是不平等，制度执行就有折扣，张伯苓戒烟的启示，人格的力量是巨大的，已所不欲、勿施于人，正人先正已，要别人做到自己先做到。江泽民同志说过“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”，可见领导带头执行制度的重要，同时要克服怕吃亏、怕麻烦、怕失威性的三怕思想，只有坚持领导执行制度，才能形成心齐、气顺、劲足、实干、保平安的落实氛围，制度才不会成为一纸空文；同时一个优秀的管理者还要有遇灾祸时不百般推脱，怨天尤人，要记得出事是自己工作没想全面，遇荣誉时不贪天之功，以为已功，记得荣誉是集体的，长久才有可能打造和谐，凝聚高效率的团队。（4）培训能力制订了的制度，需要通过经常不断的培训，才能成为大家遵守的行动，要克服那种制度刚订好能认真执行，而时间一长久，就容易疲软的倾向，（就是一曝十寒），唐代魏征曾说：善始者实繁，善终者盖寡。也就是说慎始非难事，慎终非易事。可见制度要深入职工的心中，成为一种习惯，管理上最可怕的力量是习惯，宝贵的财富也是习惯。合理的培训也是一个非常重要的环节，抓制度培训最见成效的就是抓住违反制度的典型事例，进行教育，可起到立竿见影的效果，抓培训，要推陈出新，讲究实效，以讨论式，探讨式，双向交流等适我的形式，使职工培训从灌输型向参与型、互动型、自觉型转变，真正实现让职工成为培训的主体，，比如在安规、操规的培训上，我们采取三步骤：一要求会背，二要求知其然会用，三要

求知其所以然熟练应用，也就走过了三个跨越，从三流的企业培训技能、到二流的企业培训意识、再到一流的企业培训理念的过程，。整个落实的过程也就是灌输“一时的成绩不是成绩，一直的成绩才是成绩”的持久的过程。

第二个观点落实是管理的关键。

三、安全观

一个优秀的管理者必须是一个合格安全员，安全管理是一门简单而又复杂的科学，是一项长期性、专业性、综合性、非常强的工作，是一切管理的重中之重，安全是企业稳定的基石，安全是企业最大的节约，安全是企业的生命线，是企业综合素质的体现，是企业正常生产与运营的必要保证。安全生产管理最根本的目的就是保护人的生命和健康，保护财物不受损失，所以安全生产要实现三个转变：变危险为安全，变污染为清洁，变有害为无害，那正常生产过程中，怎样才能确保安全？

（一）树立安全为天，关口前移、超前防范的本质安全的管理理念

安全要时时、事事、处处讲，要把安全工作，安全规程落实到每个岗位，生产的每个环节，安全的本质就是万无一失。例如一个爆炸性危险场所中，99%的电器设备都是防爆的，只要有一个开关不防爆，那么这个场所实际上是不安全的，安全设计规定，备筛场所照明须用防爆型的，且严禁烟火为二级禁火区，但这个规定引起我们的触动有多大，当我们以想当然无所谓、进行普通照明更换，进行抽烟，甚至生火时，当所有的偶然都巧合在一起的时候，惊天一爆能否避免，虽说焦化通廊爆炸机率小（35克/m3）,06年东义水泥厂灰尘爆炸就给我们上了活生生的一课。安全是特殊的区域，是

不能以人的意志为控制的领域，祸起于细微，一个微小的失误，得不到重视和处理，可能就招致大的灾难。如美国“挑战者号”因为一个小小的密封圈出现问题，发生了人类历史上第一次太空爆炸，7人遇难，这个不起眼的密封圈实际上就是那个百分之一的不安全隐患。我们有的员工自认为对设备已非常熟悉，操作非常熟练，往往凭经验，忽略细节，进行习惯性违章操作多次，最终难逃事故处罚，美国安全工程师海因里希的“安全金字塔”法则就说明了，每有300次不安全行为就会有29次轻伤，一次重伤或死亡，比例为300:29:1，你是否愿做那1/300？规章制度血铸成，何须用血来验证，所以要求我们的操作工，一定要时时、事事注意规范操作，程序操作，吸取事故教训，实现从要我安全→到我要安全→我懂安全→我会安全的飞跃，且须彻底清除100-1=99这种错误的安全麻痹观念，树立，100-1≠99=0的这样一个实实在在的、责任重于泰山的安全不等式。2003年3月22日孟南庄矿难，煤矿发生瓦斯爆炸事故， 72名矿工遇难2008年6月13日安信矿难，这起事故是由井下存放的炸药爆炸引起的。34名矿工遇难

2010年3.28王家岭矿难，3月28日，山西省王家岭矿发生“透水”事故，153人被困井下。虽经全力救援，截止4月13日8时，仍有2名工人被困、36名工作人员遇难。据4月1日《人民日报》报道：为赶进度增加作业面，不按规程办事严重违规违章，发现透水征兆未组织撤人，自救器成了“摆设”等是发生这起事故的四大原因。

4月14日安监局长骆琳说，该矿井下施工的20101工作面回风巷掘进工作面探放水措施不落实，掘进导通采空区积水，致使＋583米标高以下的巷道被淹，造成大量人员伤亡。王家岭矿存在的问题主要表现在：一是水文地质资料未查清，没有严格执行先探后掘、有疑必探的规定，井田内老窑积水情况未查清，就进行回采工作面巷道施工，没有按要求配备探放水钻机，未采取打钻探水措施；

二是劳动组织管理混乱，为了抢工期、赶进度，井下安排15个掘进面同时作业，当班作业人员过度集中，且领导干部带班制度不落实；

三是现场管理不到位，单纯追究产值、速度，忽视安全生产；

四是施工安全措施不落实，工作面出现透水征兆后，没有按照规定采取停止作业、立即撤人等果断有效措施；

五是隐患排查治理不力，特别是今年3月份以来20101工作面回风巷多次发现巷道积水、顶板淋水，但一直未采取有效措施消除隐患；

六是施工组织不合理，违反施工组织程序，在矿井一、二期工程没有全面完成、主要排水系统没有建成的情况下，就强行施工三期工程；

七是安全培训不到位，未对职工进行全员安全培训，新到职工未培训就安排上岗作业，部分特殊工种无证上岗。“

多么残酷的分析，哪怕有一条能按规操作，哪怕有一条能引起高度重视，这场灾难完全可以避免，没有避免不了的事故、没有杜绝不了的违章、没

有消除不了的隐患”小洞不补、大洞吃苦关键在于责任和意识，（我希望我的管理是铁板、越来越大，越来越硬。而不是筛板，到处是漏洞）。

一次的事故毁掉一个企业，所以说安全是一场只能赢，不能输也输不起的战役，只有安全才会有幸福，否则，皮之不存，毛将焉附！（取精华，将传统的安全管理与现代的安全管理有机地融为一体，变事后处理为事先控制，将亡羊补牢变为事前防范，1%的可能标出100%的努力，加大隐患排查力度，安全管理，我们要的防火员而不是救火员，与其事后心神疲惫参与救火，不为事前兢兢业业超前防范，亡羊补牢的管理注定是淘汰的管理。为此我们本着“安全没有不可能”的理念，完善各设备极限和防护装置，让其成为安全生产的最后一道安全防线，马有失蹄，人有失误，安全之所以难，就是因为我们面对的主体是人，而人是最易情绪化、个性化的主体，尤其是炼焦车间不同人不同时间操作同一设备进行频繁的动态操作，稍有闪失就是事故、所以安全防护装置就是我们赖以保平安的最后一道防线。

（二）树立如履薄冰，如临深渊的时刻警醒的班级安全新理念

（1）车间是企业生产活动的基层单位，是企业完成安全生产各项目标的主要承担者和直接实现者、在焦化生产中，人往往同设备密切联系在一起，成为人机统一体，尤其是四大机车，机械运动与人工活动空间狭窄，操作频繁，视线差，环境恶劣，极易造成碰、撞、挤、压、坠落事故，这样的事故我们如何避免？抓班组建设，班组是企业的基础，是企业取得安全、优质、高效的关键，从安全角度说班级是控制事故的前沿阵地，是安

全管理的基本环节，加强班组建设是减少工伤事故和各类事故最切实、最有效的方法；（2）班段长要做到一日安全工作程序化，并有可能地制定班级安全目标管理，创新并坚持班前布置安全，班后检查安全，务求简单实效的班前、班后会；（3）认真组织落实四不放过，三对待，坚持召开事故分析会，吓一跳未遂教育会，从本质上树立“我的安全我负责，他的安全我有责”的自律意识和“事故不过岗，过岗我丢岗”的责任意识，以确实做到“不贰过”安全管理，并要自始至终认真贯彻安全生产“五同时”即计划、布置、检查、总结、考核同步进行并以先进的6S现场管理，（看起来顺眼，说起来顺口，干起来顺心，拿起来顺手）就是效率的管理，精品的管理，安全的管理。QES体系要求为主线，加大现场管理，设备管理，隐患管理，定置管理，应急管理，风险识别、风险控制，全面贯彻“安全始于整理，终于整理整顿的思想，持续改正，持之以恒坚持去做就能达到物流有序，标志醒目，现场清洁，设备完好的动态走动式的管理。

安全工作是系统工程，其多变性，复杂性，周期性，往复性决定了这是一项艰巨的任务，必须常抓不懈，仅抓还不行，一个管理者，还要有“我不入地狱，谁入地狱”，我不听骂声，谁听骂声的气魄和决心。你好、我好、大家好的氛围搞不好安全，老好人、怕得罪人、得过且过的思想也搞不好安全，安全管理必须硬碰硬，一针见血，一剑封喉，且不可断断续续，时紧时松。当然我们采用负激励违章处罚的同时，必须考虑使用正激励，给以表扬奖励，以更好地体现全方位，全过程，全面管理，说心里话，我可以保证一时一天一月的安全，但一年呢？二年呢？对于我来说：安全在我心中永运是战战兢兢的、因为我知道危险与安全时刻同行，稍有懈怠它便

会乘虚而入，给我致命一击、安全生产就是从一个零起点向另一个零目标奋斗的过程，也就是永运是从零开始，向零奋斗，对于我们来说：安全只有里程碑，只有起点，没有终点，安全生产永无止境，如今不仅有安全事故，还有环境事故、职业健康事故，焦化的零排放、达标排放、职业的零风险对我们来说更是全新的考验，未来是全方位，未来任重而道远，对于生产管理者来说过去的昨天才是最安全的。安全生产没有最好的记录，今天我们在努力，在这我拜托各位，认真认真再认真，谨慎谨慎再谨慎，永不做事故的主角、永不做耻辱记录的制造者

第三个观点：安全是管理的保障

四、协作观：

有这样一则故事：一名教徒，很想知道天堂和地狱到底是什么样子。他就问先知伊里亚：“地狱在哪里？天堂又在哪里？”伊里亚没有回答他，而是拉着他的手，领着他穿过了一个黑暗的过道，来到一个殿堂。他们跨过了一个铁门，走进了一间挤满了人的大屋，这里有穷人，也有富人，有的人衣不蔽体，有的人则佩金戴玉。在屋子当中，有一个熊熊燃烧着的火堆，上面吊着一个大汤锅，锅里的汤沸腾着，飘散着令人垂涎的香味，汤锅的周围，挤满了面黄肌瘦的人们。他们每个人手里都拿着一个好几尺长的大汤勺。舀汤的一端是个铁碗，勺把是木制的，这些饥饿的人们围着汤锅贪婪地妥着。由于汤勺的柄非常长，汤勺又非常重，即使身体强壮的人也不可能把汤喝到自己嘴里，而不得要领的那些人不仅烫伤了自己的胳膊和脸，还把身边的人也烫伤了，于是，他们相互责骂，进而用汤勺大打出手。先知伊里亚对那个教徒说：“这就是地狱！”

然后，他们离开了这屋子，通过另一条幽暗的过道走了好一阵子来到另一间屋子。同前面一样，屋的中间有一个热汤锅，许多人围坐在旁边，手里拿着长柄汤勺，也是木制的柄铁制的碗。除了舀汤声外，只听到静静的满意的渴汤声，锅旁总保持两个人，一个舀汤给另一个喝。如果舀汤的人累了，另一个就会拿着汤勺来帮忙。先知伊里亚对教徒说：“这就是天堂。”相互协作是天堂，彼此争斗是地狱，我们焦化行业是连续不间断的流水线作业，如果一个环节出现了问题，就有可能导致整个操作停顿，而单凭一个人或一个团队也无法完成整个操作，包括上级，下级，平级，协作的重要性是方方面面的，卡耐基说：放弃协作就等于自动向竞争对手认输。米格——25效应告诉我们因组合协调到位能产生意想不到的效果。（希腊神话）协作产生的力量不是简单的加法，协作产生的合力大于每一个人力量的总和，协作是一个团队具有凝聚力、战斗力的重要体现，协作永远是使自己受益也让别人受益，而只顾自己的人不会让别人受益，自己也不会受益，协作就是责任和团队利益的升华，一个放弃协作的人也会被成功所放弃，有协作才能有发展，有协作才能有胜利，有协作才能有双赢。卡耐基说：成功的人15%在专业技能，85%在良好的人际关系，可见协作沟通的重要，对于管理者，不懂得协作，将困难重重，烦恼不断，对于职工，不懂得协作，将孤产无援，好比离群的羊。协作是管理的浓缩。

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是协作，现在是协作，未来还是协作。”管理者的真正工作就是协作。不管到了什么时候，企业管理都离不开协作。我们的团队应该是补台不拆台，到位不越位，合唱不独唱，服从不盲从，，以致形成最大合力！

协作就要求不做一人当家的“寡妇”，一个成功的管理者要懂得越放权，自己手中的权越大，部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，就如我们机焦一厂所提倡的自主管理一样，你有多大的能力，给你提供多大的舞台，但自主并非放任不管，有限度更要有原则，要做到统揽不包揽，放手不撒手，抓实不抓死，通过两年自主管理给我最大的感受就是“你抓得少些，收获反而多了，成就下属，就是成就自己，一个成功的管理者要管头管脚（人和资源），但不能从头管到脚，要正确利用部属力量，激发主观能动性，使其尽快成长，培育成就感和责任感。有一个故事是这样说的：孔子的学生子贱有一次奉命去某地任官，到任后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺，前任官员百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚也没把地方治好，于是请教子贱，为什么你能治理得如此好？子贱回答说，你只靠自己的力量去管理，所以辛劳，而我却是借助团队的力量来完成任务，所以事半功倍。在我们提倡的机焦精神中，第一就是能协作，一个没有凝聚力、战斗力，群体奋斗精神的团体，是不是能稳定，是不是能保证安全生产，是不是能保证生产任务的完成，《狼图腾》中狼性文化就形象地说明了这一点，各有专责，优势互补，无私无畏的群狼精神，真值得我们人类借鉴和学习。

第四个观点：协作是管理的纽带

一个车间的管理包罗万象，上述四观点只是皮毛，企业的质量观、成本观、主人观、技能观，创新观等都是我们关注的课题，如果说把一个企业比做一艘行驶在海洋中的船，那我们就是船员、一个与船的命运合为一体的船员，船涨我高、船好我好、船毁我亡，由此必须树立我就是公司，

公司就是我的主人翁的责任的管理者心态，同时要不断创新思维，修炼观念，明白管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省能力，遇到问题要从根本上，治标更要治本。同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

在技能上达到又红又专，在质量上达到精益求精、在效益上达到同行标杆，其实成功管理非常简单，借用1948年邱吉尔在牛津大学“成功秘诀”的讲座作为结束语，成功的秘诀有三个：第一个是决不放弃；第二个是决不决不放弃；第三个是决不、决不、决不放弃！（38字）我祝福大家通过决不放弃的信念能够放飞自己的梦想，做到梦想成真，助自已更助企业更上一层楼

我的发言结束了，谢谢大家！

2010、4、11