知识管理期末复习 考点

01．彼得定律：在各种组织中,职员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。（管理运用：改变单纯的“根据贡献决定晋升”的晋升机制；要建立科学、合理的人员选聘机制；设立多渠道的员工晋升通道；应建立更全面有效的奖励机制。）

02．墨菲定律：如果某件事有可能变坏的话，这种可能就会成为现实。（管理运用：事先周密计划，设想各种可能发生的事情或趋势，不忽略小概率事件；针对可能造成重大事故的事情建立预警机制；建立应急措施、对策；将应急措施、对策宣导给相关的人员，必要时组织模拟演练；随时根据事物的发展状况进行应急措施、对策的调整。

03．帕金森定律：①干事情的越来越少，领导却越来越多；②组织人数不断增加，效率不断下降；③岗位分工越来越细，中间环境越来越多；④部门越来越多，流程越来越乱。（管理运用：作为一个领导，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，要敢于起用比自己强的人。）

04．红酒与污水定律：把一匙红酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶红酒，得到的还是一桶污水。（管理运用：现代企业管理的一项带有根本性的任务，就是有效运用红酒和污水定律，对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力“污水”，使合格者的力量指向同一目标。）

05．手表定律：一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。也就是说——两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。（管理启示：对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展；面临多块手表时，扔掉多余的手表,只留下一块。）

06．鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！（管理运用：培养干部综合能力；实施岗位责任制度；调整干部绩效指标。）

07．蘑菇管理定律：很多公司都有一个不成文的规矩：新进的人员，都要从基层做起，从最简单的事情做起。对于很多职场新人来说，蘑菇期非常难熬，内外压力都很大，如何度过“蘑菇期”，非常关键。（管理启示：蘑菇经历是一种磨练；年轻人需要经受挫折；年轻人要不怕吃亏；年轻人不要怕吃苦、吃苦就是吃补；企业要经常给蘑菇浇水、除草；不要让蘑菇太早见光）

08．奥卡姆剃刀定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。（管理运用：将组织层级简单化；将业务流程简单化；将制度规则科学化；将工艺规范通俗化；将管理思维系统化。）

09．蝴蝶效应：看似微不足道的细小变化，却能以某种方式对社会产生微妙的影响，甚至影响整个社会系统的正常运行。（管理运用：着眼全局，防微杜渐；明白细节决定成败；捕捉管理中的“蝴蝶”（产品质量问题；工作程序问题；工作态度问题；关键细节问题；个人成长问题）。）

10．鲶鱼效应：管理运用：适当地引进人才；适当地轮岗机制；实施末位淘汰制；管理岗位实施内部公开竞岗。一是企业要不断补充新鲜血液，二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念

2.知识经济时代的企业管理模式：突出全球化的“现代意识管理”；突出知识化的“智力资本管理”；突出网络化的“模块组织管理”；突出产销一体化的“生态营销管理”；突出竞争化的“人才激励管理”。

3.显性知识与隐性知识的区别

显性知识是指具有规范化、系统化的特点，易于整理、沟通和分享的知识：显性的、结构化的“信息”，它通过“符号”存在于各种载体中；可以“量化”，可以通过信息系统储存、转换、传输。

隐性知识是指存在于人头脑中的隐性的、非结构化、不可编码的知识，是关于个人的思想、经验等：来自个人学习和实践过程中的直接经验，难以规范化；存在于人的大脑中，不易传递给他人，需要通过观察、模仿、体验而学习；在实践中传递或以非正式（也非口头的）的方式传递。隐性知识是在团队成员一起讨论经验中产生，彼此影响，形成一种“社会化”的效应。

2.知识商品化的形式

三种方式：一学校教育和出版发行；二直接交易；三传媒渠道。

隐性知识商品价值的实现形式：1.通过讲授方式销售给别人；2.加盟企业收取企业收益的附加值。显性知识商品价值的实现形式：1.知识产权制度保护下的若干知识产品，直接销售；

2.出版社发行的若干知识产品，收取稿费和声誉价值。）

3.对企业来说十分重要的三类知识

①与研究开发有关的知识，这一类知识可通过科学实验和通过知识购买而获得；

②与企业的生产、工艺和组织方式相关的知识，这一类知识是企业从干中学而积累起来的，如企业开发新产品的数据库等；③客户的知识，如客户关系网，对客户需求的了解等。有竞争力的企业是它能够把这三种知识有机地集成起来，体现在企业的产品和服务上，实现创新。

4.品牌与与商标的差别

①品牌不等于商标，商标权可入帐，品牌不可入帐；②品牌是无形资产，不是知识产权，商标是知识产权；③商标有时效性，品牌无时效性。

5.知识产权在企业经营中的作用

收益作用：①市场收益（利用专利开辟新市场、利用专利垄断市场、提高产品溢价、形成产品定价权）②知识产权本身收益（收取专利许可费；转让专利，收取转让费；以知识产权作价投资）③知识产权融资收益（知识产权可以质押贷款、知识产权受到“风投”的青睐、知识产权在证券市场受到追捧）④政府优惠政策（高新技术企业认定中需要知识产权、各种项目申报中需要知识产权、各种评比中需要知识产权、企业上市）6.不正当竞争法的种类：市场混淆行为、公用企业或其他依法具有独占地位的经营者限制竞争的行为、政府及其所属部门限制竞争的行为、商业贿赂行为、虚假宣传行为、侵犯商业秘密的行为、低价竞销的行为、附条件交易的行为、有奖销售中的不正当竞争的行为、商业诋毁行为、串标行为。

（1）商业秘密认定标准（①秘密性：不为公众所知悉；②实用性：为权利人带来实在或潜在经济利益；③保密性：权利人采取保密措施）

（2）范围——技术信息、经营信息（技术信息包括：工艺流程、技术秘决、设计图纸、化学配方等；经营信息包括：管理方法、产销策略、资源情报、客户名单等。）

密；②披露、使用或允许他人使用上述手段获取的权利人的商业秘密；③违反约定或违反权利人有关保守商业秘密的要求，揭露、使用或允许他人使用其所掌握的商业秘密；④第三人明知或应知上述违法行为，却获取、使用或揭露他人的商业秘密。）

1.流程开发黄金准则（优质流程的三个标志）

简单化（Simplification)：人人会做（执行的本质：简单；表格、程序、简单是复杂之后的简单、能够把简单的事情坚持做到位就是不简单）(KISS原则Keep it simple stupid简单到傻）专业化（Specialization)：细节体现（Do执行、Discipline原则、Detail细节）

标准化（Standardization)：用数字说话（做到什么程度Standard、需要多长时间how long、

需要什么资源cost）

2.知识管理PSCA环（生成、积累、交流、应用）

知识生成管理（知识创新、知识采集）知识积累管理（知识组织、知识存储、知识更新）知识交流管理（知识检索、知识转移、知识分享）知识应用管理（知识应用、知识测评）3.流程管理的方法和工具（五角星法、8020原则、矩阵法、流程排序法、标杆法、软件描述、鱼骨图、5W2H分析法、ECRS技巧）

①寻找入手点工具：学习五角星（公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、

员工、专家顾问、标杆）

②流程选择工具：80/20原则（关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，

却对整个组织的绩效发挥着80％的决定性作用。）矩阵法（流程重要性程度与运行绩效程度分别从低到高（从易到难），按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。）流程排序法（可选择流程排序方法挑选关键流程。确定关键流程的三要素：“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献→效益评估；“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡→全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险→使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估。）标杆瞄准法（标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出差距。业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程凸现出来。）

③流程描述工具（借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等）

⑦流程问题分析工具：鱼骨图分析法（借助鱼骨图，从六个方面5M1E：Management, Man,

Method, Material, Machine, Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），形成解决方案的依据基础。画出大原因之下的小原因，找出主要原因，以其为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确。

⑧流程问题思考工具：5W2H分析法（Why What Where When Who How How much：要花

多少时间或其他资源?

⑨流程优化工具：ECRS技巧（流程对岗位流程的计划是否完善? 流程对计划提出什么要

求? 流程对岗位提出什么要求? 流程对部门提出什么要求? 流程对制度提出什么要求?

流程对绩效提出什么要求? 流程对报表提出什么要求? 流程对ＩＴ提出什么要求? ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify)

1.企业信息管理常用软件系统（CAD、CAM、CAT、CAE、MIS、DSS、MSS、SIS、OAS 信息安全软件、财务管理软件、MRP、ERP、CIMS、SCM、CRM、ECS）

2.CI信息组成（财务状况、市场占有率、产销状况、价格动态、运营模式、营销策略、人力资源、原材料供应、研发情况、领导层）

3.知识管理前沿技术（XML可扩展标记语言、Ontology、元数据、RDF）

4.标杆管理工作流程

第①阶段（确认关键成功因素及对哪个流程进行标杆管理）第②阶段（调查公司内部工作流程）第③阶段（选择要学习的目标企业）第④阶段（分析目标对象的具体做法）

第⑤阶段（差距分析，提出建议提出计划，计划实施与监控）

对标改进：相对比较、参照标杆、分析差距、持续创新

5.标杆对象（运用原因：树立目标）（标杆管理类型）

标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆

企业内部：识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围

同业之间：在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方

全球标杆：寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容

6.了解平衡计分卡（标杆管理的测评）

平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前企业广为采用的主流指标体系。

1.商业智能模型（商业智能的方式）

数据仓库(Data Warehouse,DW) 将决策分析所必须的历史数据和详细的操作数据经过处理转换成集中、统一、随时可用的信息。为决策支持服务，具有面向主题、数据集成性、与时间相关、相对稳定的特点。

联机分析处理(On-Line Transaction Processing,OLTP) 数据仓库系统的主要应用，支持复杂的分析操作，侧重于决策支持，其目标是满足决策支持或者在多维环境下的特定的查询和报表需求。

数据挖掘（Data Mining,DM）又称数据库中的知识发现，是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在有用的、最终可理解的模式的非平凡过程。主要步骤有：数据清理、数据集成、数据选择、数据变换、数据挖掘、模式评估、只是表示。

2.大数据特性（4V）①V olume(巨大的数据量)②Variety(数据类型多):文本/图片/视频等非结构化/半结构化数据③Velocity(处理速度快):要求系统在短时间内做出反应④Value(价值密度低):单条数据无价值,无用数据多,综合价值大

3．大数据的问题（管理、实时分析、隐私）

目标驱动－带着问题去实践

实现价值－知识为我所用并创造价值

系统思考－形成知识结构和知识体系

持续改进－显性和隐性的相互转化

个人知识管理工具箱

◆资料整理－TC ，MyBase , OneNote

◆时间管理－OutLook，ThinkingRock，Sunbird，

◆日志管理－Google笔记本，电子笔记本Ediary

◆文章订阅－Google Reader，抓虾，鲜果

◆思维训练－MindManager，概念图CampTool，Visio

1.虚拟企业

（1）虚拟企业的概念（Virtual Enterprise)：是相对传统企业而言的，他是某些传统企业为了一个共同的商业目的，在一定的时间范围内，采用某种方式建立起来的动态联盟。（2）虚拟企业类型：网络型虚拟组织、品牌型虚拟组织、联盟型虚拟企业、

共生型虚拟企业、功能型虚拟企业

（3）虚拟组织（三叶草组织）：外包系统（组织、协调、服务）；

专家系统（智慧、信息、思想）；人员流动系统（操作工、临时工、兼职工）

2.轻公司（资源整合）（怎么做）

（1）轻公司的基因优势

①新世界整合规则（纵向：产业链、信息驱动；横向：产业面、信息驱动）

②信息就是生产力、信息就是影响力

③旧世界整合规则（纵向：产业链、资本驱动；横向：产业面、平台驱动）

（2）资源整合三大魅力：四两拨千斤的杠杆效应；借网捕鱼的网点效应；

力量倍增的协作效应

（3）轻公司：把公司做小，把客户做大。

不足之处：①组织管理难度增大；②品牌价值难以持续维系；③核心竞争力的把握不当（4）企业常见问题及资源整合解决方案：

①人脉信息问题：通过学习交流各种形式拓展人脉资源

②资金问题：通过合伙、置换、租用、融资、上市等方式解决。

③扩张问题：并购、合伙、联盟、特许加盟整合上下游资源，实现快速扩张

④营销问题：通过租用品牌、联合营销、数据库营销、特许经营等方式借力使力，提

升品牌知名度及促进销售。

⑤生产问题：可以采用外包、并购等方式迅速扩大生产能力

⑥管理问题：采用分工合作，各尽其优，借鉴“轻公司”及虚拟化经营模式实现组织形

式的扩张。

3.个性化公司的特征（信任、学习、更新）

4.知识经济时代的企业组织结构特征（扁平化、弹性化、虚拟化、网络化、柔性化）

5.企业知识联盟的构造

顾客、供应商、大学、研究机构、劳动力组织、其他组织

1.企业文化的洋葱模型

物质层（形象化）：象征物、英雄、故事、环境布置

行为层（动态化）：活动、仪式、日常、行为

制度层（制度化）：规范、制度、流程

理念层（文化内核）：远景、目标、价值观、使命

2.知识管理组织文化的特征（知识共享文化、学习文化、合作和信赖文化、创新和支持文化）

（2）学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：

①自我超越；②心智模式；③共同愿景；④团队学习；⑤系统思考

步骤第一、实现自我超越：组织生命的源泉

?建立个人愿景：人生重新“聚焦”，把焦点放在追求的终极目标

?保持创造性张力：愿景与现实之差叫做创造性张力——自我超越的核心动力

?认清结构冲突：认清才能解决

?真实地面对真相：“有弹性地忠诚”

?运用潜意识：越是发自内心深处的良知和价值，越容易与潜意识深深吻合，或者越是潜意识的一部分

第二、完善心智模式：提高组织的“智商”

①把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面——自我审视；②有效的表达自己的想法——加强沟通；③以开发的心灵容纳别人的想法——开发容纳。

第三、共创未来愿景：组织的凝聚力

建立共同的愿景

第四、团队学习：学习型班组建设

（1）什么是团体学习？团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程（2）团体学习必须具备的三个方面：①当需要面对既有深思又复杂的议题时，团体必须学习如何萃取高出个人智力的团体智力；②需要既要有创新而又协调一致的行动；③不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的脚色与影响。（团队学习的形式—头脑风暴法）

第五、系统思考：与各项修炼的整合

（1）什么是系统思考？系统思考：就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。

（2）如何系统思考—消除组织成长的智障

只专注于自身职务上、做不好责任在别人、不够细密的整体规划、只见树木不见树林、安于现状、无法学会如何创造、层级结构日渐加深加大、成为各部门之间的鸿沟。

第六、学习体系：找准切入点

（1）学习体系：①反思系统（与工作不可分离的学习—工作学习化，学习工作化）

②共享系统（团队共同的学习——在反馈、反思、共享基础上的学习）

③反馈系统（学后必须要有新行为——提升能力而不只是获取知识）

总结：学习绩效的“三一律”

八、知识管理评估

德尔菲法

4—平衡计分法

5—KMAT

6—KMD

10—DSA

十、知识管理和人力资源管理

1．人力资源管理的基本内容（P217-218）

2.知识性员工的激励（激励理论和方法）（P225）

（考试题型：判断（10分）、填空（10分）、选择(20分)、简答（20分）、材料分析（40分））