中小企业发展思路与对策
中小企业发展思路与对策
一、绪论
世界各国和地区的发展经验表明，中小企业是国民经济不可缺少的重要组成部分。在社会经济发展中，中小企业具有许多大企业无法替代的重要功能和作用。中小企业是现代社会、经济、政治、科技与文化生活的最基础组织单元、最具活力的组织要素。中小企业在国家及区域社会经济发展中有着不可替代的重要功能和作用。
Penrose认为，“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。而其中的“资源”最基本的是人、财、物三种资源。在郑州大学MBA教育中心常务副主任、硕士生导师、郑州大学中小企业研究中心主任孙学敏教授的《中小企业成长与战略研究》着作中提出“企业总是存在未利用的资源”“尤其是人力资源更难以分割，因此人们经常会看到企业中无论何时总存在着一些人的专业能力没有被充分利用的情形。”同时孙教授还指出:成长经济十分强调以人力资源为中心的非物资资源。Penrose还认为“企业的人力资源既是企业扩张的引致性因素，又是扩张速度的限制型因素”激烈的市场竞争、技术的进步使得企业对于自己的前景必须认真考虑，慎重处理企业问题。人作为财富的创造者、企业发展的推动者，对于人的管理已经成为所有企业的重要工作，管理者必须让他的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样工作的雇员感到满意。加里·德斯勒在其《人力资源管理》着作中认为:人力资源技术影响着企业的利润;人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业的竞争最后归结为人的竞争，人才的竞争，因此对人的管理直接影响企业的生存和今后发展，人力资源管理应该列入企业重点工作范围，选聘合适人员进行专业化管理。在人力资源管理中尤其是非公经济体制的中小企业在最需要人才的竞争时代在人才的争夺战中虽然有了一定优势但自身还存在一些问题，在某些方面这些问题对于吸引企业所需人才、如何使人才尽心尽力为企业服务还有一定的需要改进和完善的地方。本文从人力资源日常管理和家族式管理两方面进行了初步探讨。
二、中小企业发展现状
（一）、我国中小企业对经济发展的作用和意义
中小企业(指非公经济性质的中小企业)是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力等方面，均发挥着越来越重要的作用。由《中国信息报》引自国家发改委的资料，到2009年6 月底，我国中小企业数量已达到4900多万户，占全国企业总量的%，其中，经工商部门注册的中小企业数量为700 多万户，个体经营户4200 多万户。中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%和68%左右。同时，中小企业提供了约75%的城镇就业岗位，80%的国有企业下岗人员在中小企业实现了再就业。而且，我国66%的发明专利和82%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，发挥
着不可替代的作用。
中国企业联合会在《中国企业发展报告》中，将中小企业在中国国民经济中的地位与作用归纳为:国民经济健康协调发展的重要基础，国家财政收入特别是地方财政收入的稳定来源，建立社会主义市场经济体制的微观基础，社会稳定的重要保证，政府集中精力抓“大”的保证和必备条件，鼓励民间投资的重要载体，发展和建设小城镇的主体，等等。
中小企业对交通、配套的生活设施等区位条件不象大型企业要求的那样严，它们可分散在经济相对薄弱的地区和边远乡村，因此，可带动落后和边远地区的经济发展，并有利于经济布局平衡发展。
（二）、社会需求成就了中小企业
相关法律法规和社会保障制度的不完善、不健全，经历失业的再就业人员的心态使得以非公有经济为主的企业有了较好的选择余地，而在待遇等方面也基本由企业主决定。农村务工人员的初次务工经历和知识结构、技能欠缺以及一种自卑心理的存在也给这些企业一个使用低成本劳动力的机会。而商品短缺、计划经济向市场经济转变过程中知识产权和品牌保护认识还未深入、市场秩序没有规范化、法制化、进入壁垒低以及社会多种需求的存在也给了这些企业存在和发展的市场环境。
民营、私营、个体经济发展较早而且具有规模和影响力的温州在发展初期，其给人留下的印象是以假冒名牌产品的现象较为严重。如皮鞋、领带、服装等等，而由于当时受经济发展水平的影响大部分消费者还无力承担名牌产品的价位，而且社会也需要价位符合经济发展水平的一些“名牌”产品来满足不同消费需求这样就给了温州为代表的这种企业发展的空间。经过多年的发展、企业自身财富积累以及各种能力和经济水平的提高，消费者需求层次变化，尤其是知识产权和品牌保护力度的加强、市场竞争的日益激烈也使得这种企业有能力和愿望也必须创立自己的品牌。温州在找好自己的市场定位后经过艰苦的努力形成了享誉全国乃至世界的“温州模式”。“温州模式”是在农村发展非公有制的非农产业，“温州模式”的非农产业的发动者和创业者是千千万万的农民，农民办企业，经营企业，承担风险，其基本特征是小商品大市场，最初的产品是劳动力密集型的产业为主，销售以内销为主。而如今继承和发展温州模式又成为企业和政府的新课题。
三、临沂盛能乳业有限责任公司的分析和问题
（一）、公司现状介绍
临沂盛能乳业有限责任公司创建于2001年，总投资亿元，为山东省农业产业化龙头企业。经过不断地发展与创新，逐步形成了集牧草种植、高产优质奶牛养殖和乳品加工与销售为一体的综合性乳品产业链，现已发展为山东省乳品加工行业领军公司之一，公司所拥有的商标“益膳房”为山东省着名商标，在山东及周边省市具有较高的品牌影响力。“益膳房”系列乳制品依其优质的奶源、稳定的产品质量及良好的售后服务在激烈的乳品竞争中产值及社会贡献连年攀升，成为引领临沂地区及周边奶牛养殖和相关产业的龙头公司。
盛能乳业现有在籍员工570人，间接带动就业3000余人，在籍员工大专以上学
历者占员工总人数25%，研发、品控等重要技术岗位均拥有大专及以上学历。公司2008年实现销售收入亿元，利润1358万元，利税704万元；2009年已完成销售收入2余亿元，并连续保持4个月零库存运行。
公司目前成功开发了“益膳房”牌鲜牛奶、酸牛奶、酸奶饮料、冰淇淋四大系列近100个品种，“益膳房”乳制品高端品项产品陆续投放市场，有效提升了“益膳房”的品牌拉力。并且根据市场需求不断创新，公司研发队伍与国内多个研究院所合作，立足高端，正在开发多个新品项。“益膳房”牌乳制品依其稳定的产品质量及不断地推陈出新牢牢地站稳了市场。
公司产品销售以临沂为中心，辐射济南、青岛、潍坊、德州、淄博、济宁、泰安、日照、威海、烟台、枣庄、菏泽、聊城、莱芜等地市，还开发了江苏、安徽、河南、河北、湖北等省外市场，产品所到之处，得到了广大消费者的普遍认可。
但近年来随公司规模的日益扩大公司在管理上出现了种种问。如人力资源问题,家族式管理问题日益严重，公司领导层处于困顿之中。
（二）、人力资源问题
1.人力资源的特点
人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点:一是人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难;二是人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的差异性造成的。这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性;三是人力资源具有社会性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。中小企业要做好人力资源的管理工作，就要了解人力资源的特点，并有针对性的制定相应的制度，做到有的放矢。
2.人员选用缺少系统性
中小企业缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;此外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。中小企业人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
3.绩效考核和激励制度缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。
（三）、家族式管理影响企业发展
1.家族式管理遇到的难题
中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书显示中国的民企九成以上是家族企业，全国每年新生的民企有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60%的民企在5年内破产，85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。虽然在这些企业中，既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。客观上来说，由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等种种现实因素，家族式管理无疑是成本最低的企业模式。但是中国的家族企业中存在太多不规范的地方，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须要考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。家族式管理对延长企业寿命，实现持续经营有相当大的负面影响。
2.缺乏公平竞争机制
在目前的情况下，它是相对最为有效的管理模式。但是，家族式企业具有的固有缺陷决定了这种管理模式无法继续支持企业发展。这种模式可选拔的人才仅限于家族内部，范围狭窄，而又对进入企业管理层的外来经理人采取排斥的态度。因此，它缺乏公平的竞争机制。在这样的环境中，老板倾向于施行人治管理，对于企业事无巨细，亲力亲为。这样一来，不利于对企业发展战略的深入研究。优秀的人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。
3.制度有待完善
企业经营者应区分“人治”和“法治”对人力资源的影响，在“人治”阶段后应尽快转入“法治”过程。
四、中小企业主要问题分析
（一）人力资源匮乏原因分析
1.经营者素质较低
大多数的民营企业主文化素质较低，并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏，缺乏管理技巧和方法。
2.人才观念落后
企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用之道。
3.企业稳定性低导致人才稳定性差
中小企业相对于大企业或国有企业来说，他们的产品单一、市场狭小，在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。企业由于投资决策、资金短缺等原因而导致企业破产的市场风险比大企业高，企业经营者自身对企业前景比较模糊，没有自己的战略和规划或比较盲目，企业员工对企业的稳定性预期差。在风险性较大的中小企业工作要面临比在大企业发展相对更大的风险。因而，企业员工往往要求提供比大企业更加丰厚的现期物质补偿，而中小企业由于处在创业期或是规模高速扩张的资金饥渴阶段，又很难提供比大企业更有吸收力的薪酬和完善的福利体系来对这种风险予以补偿。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开相同岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法。
5.核心员工流失严重
就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面: （1）没有为核心人才提供相应的个人发展空间
（2）没有形成科学有效的激励机制
（3）企业文化建设差强人意
(4)成长机制缺失
（5）企业文化吸引力不足
(二)家族式管理方式落后
1.家族观念影响引进人才
家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。
2.存在五大管理问题
（1）位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作中，增加管理难度。
（2）政令多出，当事员工无所适从，多头领导的现象降低了工作效率。
（3）家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理。
（4）不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。
（5）在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。
五、解决问题的思路
（一）人力资源管理解决途径
1.企业经营者要提高素质
企业经营者应积极学习提高自身综合素质，在从业人员素质不断提高、自我保护意识不断增强、更高层次需求不断提升的高速发展阶段。
2.避免制度“随意化”和“情绪化”
制度的随意化在中小企业中尤其突出。尽管“随意化”和“情绪化”在某些事情的处理上有助于事情的解决，但更多时候却起着负面作用。中小企业更容易忽视制度而设立临时性的“口头制度”和条款，使雇员往往不知如何工作而且时时担心触犯老板的“最新制度”。随意化和情绪化是中小企业规范化管理中的一大障碍，它只是解决了发现的问题而不能认清问题产生的真正原因进而去分析研究。规范化是企业人力资源管理的重要保障，随着从业人员法律意识的提高、知识的增加以及社会法制化进程的加速和社会保障体系的完善，企业的“人治”行为已经不占主导地位。中小企业根据企业实际制定符合企业的相对稳定的规章制度有利于企业处乱不惊，从容面对和处理事务。
3.创造团队型企业
良好的团队凝聚力能帮助员工最大化地利用资源，更顺利地完成任务。良好的团队凝聚力通过资源信息共享、相互协助可以更好的完成工作。优秀高效的团队是由优势互补、多种高效人员通过一定方式的组合，团队的队员应该各有特点和自己的优势，同时队员会换位思考，容忍队员的失误和错误，能主动与队员交流和沟通，主动承担自己的责任。
蚂蚁是团队力量表现突出的代表，当蚂蚁数目增加时其工作更加起劲，群体因素增加了工作效率。这种“群体增量”的现象表明:竞争增加操作的动机，旁人的活动刺激助长了个人感知动作的反应。中小企业在人资源竞争处于弱势地位的情况下，更应该重视团队力量的作用，管理好自己力的团队，通过现代人力资源管理打造一个高效、高凝聚力的团队。
4.制定合适的薪酬制度
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。
“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具(如高配置
的电脑、高档通讯工具等)，培训的机会，提高个人名望的机会(授权其为某大型项目的负责人等)，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人及家庭的表彰、谢意等等。
5.企业对待人才应重视的七个方面
企业在“选”、“用”、“育”、“留”、“放”、“辞”、“挖”七个方面给予足够的重视，过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高，员工流动导致对新员工的成本支出将大大增加。在招聘员工时不要过度重视学历、经验、专业经历，社会需要干才、将才、帅才、通才，而企业应拥有先知先觉型、后知后觉型、不知不觉型的人才结构即决策层、执行层和作业层。
（1）“选”，企业要根据自身实际确定选用标准，可以企业自己招聘，也可以借助高级管理人员代理招募机构进行选人或者通过某些就业服务机构联系获取更多的人员信息以此寻找合适人选。有些时候相关工作经验的欠缺也许能成为人才努力的一个动力，企业不一定都要招聘有相关工作经验的人员以及年龄限制目前很多企业对年龄的限制较为常见，中小企业希望应聘者年龄要小，经验要多，知识要全面。其实在选人时应更加重视应聘者的再学习和接受能力;年龄的限制不要局限于小，各个年龄段都有自己的特点和优势:年轻的有激情、活力、旺盛的精力以及初生牛犊不怕虎的勇气，但缺乏理性的思考和对社会的认识以及足够的稳定性;较大年龄的人员的激情、活力、精力和勇气要比年轻的有所欠缺，但他们理性的思考、更加开阔的思路、知识的积累、办事稳重，而且这类人员心理较为成熟，家庭的建立也使他们重视珍惜自己的工作。
中小企业应该根据企业所从事行业来开拓选人思路。企业还应遵循节约原则:不缺乏相应人才，也不能人才浪费造成人力成本过高。
（2）“用”，企业用人要诚信，八分人才，九分使用，十分待遇。根据人才的能力和职责给予相应的有压力的工作和权利，合理有激励的薪酬体系会让他觉得劳有所得，明确的权力范围可以对其有效的监管和对其工作的控制。合理有效的授权能使人感觉企业对自己的重视和依赖，从而使其把工作当作一项事业和重大责任而尽力工作，人的报恩心理的存在能使企业收到较好的回报。企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任关系，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
公司内部在一定尺度上应允许人才选择岗位，挑选自己感兴趣、有激情、自己认为适合能发挥自己能力水平的岗位并允许选择自己的合作伙伴组建团队，并适时调整。
（3）“育”，就要给予其适当的工作和任务，使其感到一定的压力并适时给予指导和相关学习培训机会，为其创造成长和发展的知识环境。人对于自己的成长十分关注，当自己的成长目标为企业重视后会产生一种荣誉感。企业给予员工的学习培训机会不仅仅是技能、业务水平的提高，还应该使雇员认同企业的价值观和企业目标，也就是培养员工的献身精神。并通过企业创造的学习培训机会使人才增值，这样人才会因为自身增值而表现出对企业的忠诚。
（4）“留”，让员工觉得他们是公司的重要一分子。以往，员工个人对公司来说无所谓，可以随时换。这种管理策略也许在一定程度上管用或者对某些岗位的员工有一定的震慑作用，对于企业管理能有一定的帮助，但绝对是短视、消极的。今天的员工不再那么容易被“炒鱿鱼”吓倒。他们知道照样可以找到别的工作，而当他们感觉自己是企业重要的一员时产生的责任感会使他们不会轻易跳槽。教育和挑战你的员工。每个人—有意识或无意识地—都想成长，都想接受挑战。能不断获得新体验、攀登新高峰、探索新领域，这样的工作最能留住员工。对员工不要做过高承诺，如果你对能给予员工的奖赏和提升不确定，那么仅提这种可能性，不要预先允诺。不要使雇员对企业产生不信任。
（5）“放”，针对一些决心跳槽者或准备跳槽者，首先是真心挽留，了解其辞职的原因，如果是核心雇员提出辞职请求，应考虑其要求和条件的合理性和企业实际，如果条件允许不妨答应其条件和要求;若其执意离开，则不妨好聚好散，不要人走茶凉，人情味十足的分手也许会给企业在未来打下一个良好的人际关系资源和声誉。
（6）“辞”，也就是我们常说的“炒鱿鱼”，公司避免频繁的“炒”员工的“鱿鱼”，而且在决定“炒”时要有相当的依据。对于公司而言无论何种原因在辞退员工时首先要做好公司工作安排，确定接任者符合公司需要，而对于将要辞退的员工要做好几件事:其一，做好离职谈话沟通，表达出公司的决定，实事求是对其进行评价。其二，对于被辞退人员的陈述要耐心倾听，不要试图去反驳或过多的争辩，避免刺激和激怒被辞人员;表现出企业的艰难选择。其三，尽量安慰被辞员工，但不要进行“过度”的沟通。
（7）“挖”，当今人才市场人才流动日趋频繁，自有而充分的市场流动有利于人力资源的结构重组和价值优化，而工作经验、经历、企业所需资源的掌握等正成为人才竞争的重要组成部分。
（二）解决家族式管理的建议
1. 职权分明
做到职权分明，在什么职位就负责什么事情，不要越权处理问题。制定相应制度对家族成员进行必要的权力约束。同时家族成员内部应进行良好有效的沟通，使成员理解并执行制度，以减少因此造成的雇员困境以及成员间的误解。
2. 良好的沟通
在任何一次的变革中，如果和关联利益人的有效沟通不够，都可能不为成员理解、难以接受、不能得到有力的支持。甚至引起家庭内部出现团结稳定问题。实际上，在你寻求管理难题解决途径的全过程中，不论是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，对于家庭成员来说一般都能理解和接受。
3.使自己成为更有权威的企业家长
在企业中，应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要具有家长作风，而是讲的是有关一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。
要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。
4.在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征
这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额;在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。
“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力.里。
5.有意识强化“自己人”与“外人”的意识
有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝音对“外人”的升职加薪与其它激励
这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。
六、结论
民营、私营经济体制下的中小企业在寻找生存和发展中遇到了很多困难，使得其在应对复杂激烈的市场竞争时经常感到艰难。除了政策、社会认可度和偏见等因素外，中小企业自身存在的一些问题也影响其生存和发展。市场竞争中人力资源的竞争愈加激烈，如何选留用合适人才是企业必须思考的问题:家族式管理模式有很多优势，但同时也应该认识到其内在的一些弊端对企业的负面影响。
中小企业生存和发展的重要性和意义是显而易见的，而社会的关注和理解支持、政府部门的帮扶鼓励、企业自身的努力是企业能持续、健康发展的保证:一政府应积极创造一个真正的市场竞争环境，公正公平的眼光看待中小企业，在政策制定、实施中把握好尺度，给本身就艰难而对国家和社会作出积极贡献和作用的企业一个能给予企业信心的政策环境；二中小企业经营者也应加强学习迅速提高自身素质，科学的管理和经营企业，在财富追求与企业成长和自身成长中寻求较好的结合点，积极承担力所能及的社会责任，树立自己良好的社会形象;改进家族式管理，使家族式管理成为家族式企业具有优势的管理体制。
中小企业尽管其有自身的局限，但其在国民经济增长、维持社会稳定、增加居民收入提高人民生活质量等各方面的作用是显而易见的，因此关注中小企业的生存和发展对于国家社会和人民都有重大意义。
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企业发展思路一在发展求生存,以创新求变革,为企业的的发展做大(精)
企业发展思路 企业哲学： 企业矛盾的对立统一论，处理方法的唯物辩证论。 认为企业是社会的经济细胞，是在充满着矛盾的环境中运行，在自身内部的矛盾运动中发展。这些矛盾处理好了，就可以成为企业发展的动力，反之就会成为障碍。为此，我们要恰如其分地把握这些矛盾，避免极端化，使矛盾在对立中达到统一，在不对称中形成完美，在不平衡中趋近公平。 方法论： 应用五步工作法：1、分析事物全过程。2、花50％的时间深入调查研究。3、分清主要矛盾与次要矛盾，矛盾的主要方面与次要方面。4、找准突破口。5、全面系统运营。 发展规划： 以提高经济效益为中心，以加强资金和成本管理为着力点，以新产品开发和装置技术改造为提升点，外抓市场、内抓管理，用高新技术培植新兴产业，促进企业持续快速健康发展，通过稳定尿素，开发复肥，建好精细化工园区，形成以化肥、化工助剂、化工原料三大系列产品为主体的独具飞达特色的专业化、系列化、多元化的产品格局，把公司发展成为国内一流的综合型现代化大化工企业。 发展思路：
2007年，遵循一个方针：即企业经营方针；创新两个机制：即人才机制和分配机制；强化三个重点：即战略管理、基础工作和监督考核：实施四大战略：即低成本战略、品牌战略、差异化战略、多元化战略。 企业宗旨： 飞达化工与科技俱进 优质化肥让绿色延伸 经营理念： 求精创先和谐发展 管理风格： 重视知识以人为本上下同欲明礼诚信 勇于创新敢为人先精心筹划严细管理 工作作风： 深入调查研究不断对外学习 事先精心筹划严细务实管理 管理理念： 精心筹划精细管理诚信做人用心做事 全新思想： 没有危机是最大的危机 发展是消除危机的根本途径 细节决定成败 培训是最大的福利
今后五年的发展思路及发展战略
重庆金田电子（集团）有限公司 今后五年的发展思路及发展战略 根据集团公司全体股东对公司至2015年发展的总体目标要求， 今后五年集团公司的发展思路是：遵循一个方针：即企业经营方针； 创新两个机制：即人才机制和分配机制；强化三个重点：及战略管 理、基础工作和监督管理；实施四大战略：即低成本战略、品牌战 略、差异化战略、多元化战略。 （一）发展目标和发展战略 今后五年集团公司发展的主要目标是：以政府鼓励行业（如土地 治理、三农项目）投资经营为主业，积极稳妥地做好现有煤矿企业；优先发展安防产业；加强资本运作，力争实现企业上市；着力提升企业核心竞争力，确保公司资产安全运行、保值增值和优化配置，成为构架 严密、体制完善、运转高效，具备一流管理水平、配备一流人才队伍、培育一流企业文化、创造一流经营业绩的投资经营类大型民营企业。按2010年经营计算，到2015年集团公司总资产力争新增5亿元人民币，净资产力争新增1亿元人民币。 为实现上述发展目标，我们必须实施三大发展战略： ——实施资本运营战略。以资本运营为核心，优化、组合各生产要素，创新投融资体系，通过企业上市，发挥优质资源，提升价值创造能力，确保公司资产保值增值，为投资建设和经营管理提供资金保障。
“ “ ——实施产业拓展战略。依托集团公司成立 15 年来的产业项目 资源优势，以产业间的内在联系为基础，以现有政府鼓励项目为主业， 积极发展安防产业，通过合理规划，投资土地治理项目、智能交通和 物流等衍生附加服务产业，拓展产业投资领域，提高投资效益，实现 经营的集约化、专业化、网络化、品牌化。 ——实施人才提升战略。建立起科学合理的人才开发选拔机制、 培养引进机制、激励竞争机制、分配使用机制，创造人尽其才、才尽其 用的良好发展环境，不断激发员工自主创新活力，全面改善人才结构， 提升队伍素质，培养出一支适应集团公司投资建设、经营管理和资本 运行需要的一流人才队伍。 通过资本运营、产业拓展和人才提升相互促进，使产业资本、金 融资本和人力资源不断循环，全面提升集团公司价值，形成充满活力 的发展局面，凝聚强劲的发展动力，全面完成股东们提出的各项目标 任务，实现集团公司资产保值增值和企业的可持续发展。 （二）转变发展方式，走科学发展之路 党的十七大报告把加快转变经济发展方式作为实现未来经济发 展目标的关键。对金田集团而言，转变发展方式，走科学发展之路， 着重要做到“两个转变”，即：从“量”的扩张向“量”、质”并举转变，从 投资建设型向投资建设、经营管理和资本运营型转变；实现“三个创 新”，即发展理念、发展方式和发展路径上的创新。 创新发展理念。从“又快又好”到“又好又快”、好字优先”，强调在 速度、质量和效益之间寻求良性平衡。要实现更大更好发展，就要转
企业发展思路
企业发展思路 日期：2009-02-19 08:43 浏览：376 莱阳制鞋业经过多年的发展和调整已经到了一个重新组合、重新定位的时间了。莱阳制鞋业经过八十年代的创立发展，九十年代中期至今销售思路的二次变革是制鞋业的第一次调整重组。随着经济形势的变化和全国制鞋业的发展整合，莱阳制鞋业已经是技术落后、工艺老化、款式变化迟钝、档次低下的情形了。重新组合、重新定位已经成为莱阳制鞋业发展的首要问题。对此问题认识的是否充分将直接影响企业今后的发展。因此我们公司根据自身情况、形势和发展的需要确定了自己的发展思路。 根据我们的现状和形势的要求在以下几个方面做一下阐述。2002年下半年的厂房建设和业务的变化（非典影响）使我们的资金和经营状况变的异常艰难，从而造成公司新的策划和发展思路难以执行和实现，不得不重新设计策划自己的发展思路。 原来的经营模式是低档次的，已经因形势、工艺、市场、价格等因素（低档市场同南方制鞋业的竞争已无优势，因工艺变化价格方面已无法竞争——单双注射成型女革鞋12.00元左右、男革鞋18.00元左右，我们的成本均在20.00元以上。市场低迷无续，利润微少——平均纯利不超过2.00元/双、产量较低，几百双/天，南方几千双/天。）的影响失去了开发的价值。因销售网络是现成的，在调整阶段继续生产一些低档鞋也是可以的，但应谨慎投入避开同南方鞋的正面竞争，尽快开辟出一条新的发展道路。
2003年是我们重大变革后的第一年，因对形势变化的应对能力不足和投资过大及盲目性，使公司出现许多新问题，走了不少弯路，同时也出现了许多新的发展机遇。首先，2003年下半年国内知名品牌 加工业务的开展，这不能不说是目前最适合我们发展的道路。其次就是和韩国合资合作的事宜。这两种业务的开展会成为公司发展的契机。 国内知名品牌加工业务应该说是公司目前状况下最合适的发展 道路。目前公司可发展此项业务的有两个品牌（名称保密）。具体方式首先是公司开发出新产品，将样品发给代理商，代理商看样定货，代理商留取一定数量的质量保证金后，其他业务在没有质量问题的情况下收到货后立即付款。公司的利润是10%。业务量的多少取决于开发新产品的能力、数量和款式等因素，只要我们能开发出足够好的、多的、适应市场的产品，业务量就会有保障。有利的方面是：（1）销售有现成的市场；（2）投入资金不会很大，资金的回收有了保证和及时到位；（3）提高和培养了自身对新产品的开发能力；（4）品牌鞋工艺精细的要求使员工的技术和素质会有很大提高；（5）借鉴品牌厂家的销售模式和管理经验为我们自己的品牌的运作和策划 总结出适合自己的方式，为公司的发展打下一个良好的基础。
公司管理经营发展原则和思路1
公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团
队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，
实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工
企业发展思路
企业发展定向 1.公司发展前景（目标） 2.公司发展制度(无规矩不成方圆) 3.公司业务方向（创造思维） 4.售后服务（重中之重） 5.公司培训体制（员工奋斗的思想） 6.企业的文化，是企业的灵魂和精神引导。 7.企业文化是建立一个载体，展示企业的一个窗口， 内外沟通的桥梁，是持续发展的动能，可提升企 业品牌形象。 8.诚信为根，感动客户。 9.品质管理，企业发展的永恒信念 10.品质工程源自管理 11.品质建设需：遵章守制、提升工程品质、风采。 12.魅力家园、快乐生活、美满的鑫星人 13.如何加强工程品质管理？公司如何加强品质管 理？如何确保施工品质？ 14.营销方案01.科学管理02.集思广益03.创新模 式04.提升品质05.加大鼓励 15.管理体系 1.1 人力管理，财务管理，业务管理， 行政管理，公司内控股管理。使公司有章可循
16.企业从产品，配套，服务打造优质、创建诚心产 品、真心产品、节能产品，环保产品 17.打造中国行业的一线品牌同样要求我们坚守感想 敢拼要有雄心壮志和锲而不舍的精神，只有这样 我们的目标才会实现 18.品质管理与提升的意义（1）提升品质不断满足 客户需求（2）提升品质是打造一线产品的需要 （3）提升品质是构造企业核心竞争力的需要。 我们优势在哪里？人才？资金？规模？ 19.创新思维是具体计划和实施方案 20.品质管理是全员行动、企业和各单位要制定、具 体的考核标准和考核要求、品质管理的执行情况、全面检查与落实 21.实行奖罚体质、互相学习。 22.学文化、学技术、学管理、学经营 细化分析 1科学管理 集思广益新模式提升品质加大激励 2管理体系 人力资源管理、财务管理、业务管理、行政管理、公司内部控股制度
中小企业发展思路与对策
中小企业发展思路与对策 一、绪论 世界各国和地区的发展经验表明，中小企业是国民经济不可缺少的重要组成部分。在社会经济发展中，中小企业具有许多大企业无法替代的重要功能和作用。中小企业是现代社会、经济、政治、科技与文化生活的最基础组织单元、最具活力的组织要素。中小企业在国家及区域社会经济发展中有着不可替代的重要功能和作用。 Penrose认为，“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。而其中的“资源”最基本的是人、财、物三种资源。在郑州大学MBA教育中心常务副主任、硕士生导师、郑州大学中小企业研究中心主任孙学敏教授的《中小企业成长与战略研究》著作中提出“企业总是存在未利用的资源”“尤其是人力资源更难以分割，因此人们经常会看到企业中无论何时总存在着一些人的专业能力没有被充分利用的情形。”同时孙教授还指出:成长经济十分强调以人力资源为中心的非物资资源。Penrose还认为“企业的人力资源既是企业扩张的引致性因素，又是扩张速度的限制型因素”激烈的市场竞争、技术的进步使得企业对于自己的前景必须认真考虑，慎重处理企业问题。人作为财富的创造者、企业发展的推动者，对于人的管理已经成为所有企业的重要工作，管理者必须让他的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样工作的雇员感到满意。加里·德斯勒在其《人力资源管理》著作中认为:人力资源技术影响着企业的利润;人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业的竞争最后归结为人的竞争，人才的竞争，因此对人的管理直接影响企业的生存和今后发展，人力资源管理应该列入企业重点工作范围，选聘合适人员进行专业化管理。在人力资源管理中尤其是非公经济体制的中小企业在最需要人才的竞争时代在人才的争夺战中虽然有了一定优势但自身还存在一些问题，在某些方面这些问题对于吸引企业所需人才、如何使人才尽心尽力为企业服务还有一定的需要改进和完善的地方。本文从人力资源日常管理和家族式管理两方面进行了初步探讨。 二、中小企业发展现状 （一）、我国中小企业对经济发展的作用和意义 中小企业(指非公经济性质的中小企业)是推动国民经济发展，构造
XxX公司整体发展规划的思路
XxX公司整体发展规划的思路 第1章总则 1.1目的与范围 为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。 本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。 本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则 本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则： （一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。 （二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。 （三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡
地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险 在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险： （一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。 （二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。 （三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。 （四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。 （五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 （六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。 （七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。 第2章战略制定 2.1战略委员会的职责 公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责： （一）负责研究拟订经营战略。 （二）对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。 （三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。 2.2战略委员会的组成 公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。
公司整体发展规划的思路
公司整体发展规划的思 路 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
XxX公司整体发展规划的思路第1章总则 目的与范围 为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。 本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。 本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 战略管理原则 本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则： （一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。
（二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。 （三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 战略管理风险 在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险： （一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。 （二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。 （三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。 （四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。 （五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 （六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。 （七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。 第2章战略制定 战略委员会的职责
企业发展思路
集团公司发展的几点看法 集团公司的出现在我国虽然只有二十多年的时间，但其发展速度日益加快，已经成为推动我国国民经济发展的重要力量。但是，也有部分曾经赫赫有名的集团公司已是烟消云散，其中重要的一条原因就是公司的膨胀过于迅猛，企业管理尤其是财务管理不善，从而导致这些公司发生财务危机，最终走向衰亡。 近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。 一、集团公司的定义与特征 1．定义：集团公司是产权关系明确、以母子公司体制为主干的统一企业实体，是商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生和发展起来的。商品经济高度发达是集团公司产生的物质基础，股份制经济的发展是集团公司产生和发展的社会因素。 2．特征：（1）集团公司本身具有法人地位；（2）集团公司由一个母公司及若干个子公司组成；（3）集团母公司与子公司之间主要以股权为联结纽带；（4）集团公司对下属公司的管理，主要是从宏观面上加以指导控制；（5）集团
公司的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制；（6）集团公司是由母公司不断扩张裂变而形成的。 3．集团公司与企业集团的区别：（1）企业集团的特征。企业集团从整体上来看，一般不具备独立的法人地位；企业集团内部包含若干独立的核心企业，企业集团实际上是由若干集团公司联合而形成的；企业集团内各公司是靠核心企业间横向的互相持股(即环状持股)和集团内部系列贷款这种资本参与及金融关系为主要纽带；企业集团在产权边界上比较模糊，集团内资本之间是开放性的组合，而不是谋求封闭式的一体化。（2）集团公司与企业集团的区别。企业集团实际上是由若干集团公司为主组成的经营联合体。在我国目前的经济工作中，包括政府机构有关政策法规中均普遍使用企业集团的概念，而集团公司则相对较少提及。实际上，有关企业集团的提法更多的是指集团公司，而真正意义上的企业集团目前在我国则非常罕见。 因此，笔者认为，在目前的实践中有必要将两者加以区分，以纠正目前普遍存在的以企业集团指代集团公司的状况。二、集团公司财务管理的特点及目标 1．集团公司财务管理的特点。对集团公司而言，由于成员企业众多，各公司与外界其他公司及集团公司内部成员企业之间存在着大量频繁的经济往来关系。相对其他单一公司，集团公司财务管理在管理的跨度、维度和力度上都要复杂、
企业改革发展思路和方向
谈企业改革发展思路和方向 按语：当前，国有企业改革正处于攻坚阶段。作为建筑施工企业，面对环境、市场、格局、管辖的变化，如何相应解决好职工观念、经营机制、组织机构、资源配置的转变问题，推动改革不断深化，促进企业持续发展，这是我们必须深入思考、认真应对的严峻课题。在公司9月份基层书记例会上，与会书记各抒己见，就企业改革发展的思路和方向，从不同的角度进行了初步探讨。现将部分发言摘编如下，其中涉及的一些观点和看法，仅供各单位参考。 一分公司党总支书记吕尧：现在公司的组织机构和管理是经过多年来企业不断深化内部改革，通过不间断的磨合与调整，才得以适应市场，并不断完善使之更加合理。相对这样比较顺畅的组织和管理，如何使其在目前分承包管理中起到更好的作用，这还需要进一步探讨。我认为，在施工管理由单一完成任务型向经营型转变后，有必要在组织管理上作相应的调整、充实和完善，把管理的重点投向施工项目。在整体组织管理上，应从三个层面上进行调整和充实： 1、公司对大型重点工程项目实行总、分部管理，这种管理模式便于施工组织的协调和资源配置的灵活调度，在资源共享方面能够降低成本。但在管理职能上应进一步明确和调整。施工项目是个整体，总部职能发挥得好与坏是体现整体管理水平的关键。界定总部的管理职能范围，对外应协调好各种关系，营造良好的外部环境；对内要统筹管理，规划资源使用，协调施工程序，搭建降耗创效平台。
2、分公司职能部室要根据施工项目管理环节的强弱进行调整（以工期为限），有的部室可直接下沉到项目（分公司职能仍要履行）。 3、加强项目管理能力。一是施工项目应强化经营管理力量。过去设置的三部一室，往往忽视经营管理职能，这种状况不利于推行项目成本承包，应当改变。二是设置分承包管理部室，其职能集工程、质量、安全、文明施工管理于一体，融入分承包单位管理，在服务指导分包单位的资源配置上（技术人员）可考虑双方承担一些工资性费用，以此提高项目的服务指导能力，降低成本压力。三是在实施劳务捆绑式承包的过程中，不能放松对劳务队的管理，应引导劳务队在适应我们的组织管理的同时，不断提高自身管理水平，以期达到双赢目标。 二分公司党总支书记姜瑞生：根据我们在东纵金钟河大街高架桥工程实行捆绑式承包的实践，我们感到，这种承包方式能够为公司带来经济效益，应该全力推行。同时我们也认为还可以从其它方式上寻找出路，挖掘项目经营潜力，创造经济效益，比如实行项目经理承包责任制。项目经理承包的核心是创效积极性的提升，重点体现的是权责的下沉和利益的分配，实行起来我认为要把握以下三方面要素，虽然想法还不成熟，但提出来供研究探讨： 一是权责分配。就目前的项目承包来看，项目经理的责任相对较小，项目承包并没有真正意义上使项目从生产型向经营型转变。如果实行项目经理承包，分公司把工程直接承包给项目经理个人，在赋予项目经理各项权力的同时，经营压力全面下沉到项目经理个人。这样项目经理的责任意识得到提升，一切工作从提
企业三年发展规划范本
企业发展规划范文---企业三年发展战略概要 1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展。以××市场为基础，逐步辐射周边城市； 2、三年内管理面积突破×××万平米，年服务收入突破××××万元，行业资质上×级，成为本地区和周边地区最具知名度的物业管理公司之一； 3、申报并力获通过ISO9002国际质量管理体系认证，强化内部管理，逐步实现从单纯管理到管理输出的转变； 4、通过与“××投资开发”的合作，增强公司后续发展的能力； 5、通过资本结构的调整，优化资源，实现多元化经营，尽快实施和壮大与物业管理相关的配套项目；
6、扩大品牌优势，探讨总结管理经验，形成具有自主知识产权的管理模式。 企业发展规划范文---企业三年发展规划 一、企业发展规划范文---企业发展思路 作为××房地产业具有一定品牌知名度和美誉度的专业物业公司，××将以本《书》“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大“××物业”在××乃至周边地区的影响力，力争在3年内让“××物业”成为××以及周边地区物业管理行业的上好品牌，努力在××地产开发以及物管行业推进的浪潮中写下浓墨重彩的一笔。 二、企业发展规划范文---外部环境及政策分析 1、企业发展规划范文---规模化、专业化、市场化是物业管理企业的发展方向 我国的物业行业是随着改革开放不断的深入、市场日趋活跃、城市建设事业的迅速、大批新建住宅区的建成、房地产综合开发的崛起和房产管理体制改革加快而应运而生的，是我国房地产业的重要组成。物业管理已成为房
地产业的一个亮丽的卖点、一个含金量高低的重要标志。深圳万科，其后续 的房地产开发投资就是在物业管理的基础上做出品牌的。 根据中国的发展，有预测到2020年，我国城镇住宅面积将会达到180亿平方米，如果按一元每平方米计算，每年的物业服务收入就有180亿元，物业的佣金（净利润）将达到18亿元，而且这个市场不会疲软，随着市场经济的发展，其内涵会不断丰富、物业管理可做的事情还很多，从物业管理在深 圳的发展可以看出，这个产业已显示着巨大的潜能。据统计，2002年深圳的物业管理产值已超过五十亿。 2、企业发展规划范文---国家对物管日益重视，全国性《物业管理条例》及其配套法规陆续出台 物业在我国经过二十几年的发展，其观念已深入人心，居民的生活与之 息息相关。针对那种管理不规范、乱收费的政策法规也陆续出台。物业管理 无法可依的状态将不再存在。建设部《物业管理条例》己颁布施行，这对规范物业管理，解决物业管理中遇到的实际问题提供了依据。 三、企业发展规划范文---组织设计及战略规划 1、企业发展规划范文--- 组织是管理的载体
优秀民营公司经营发展思路(老板学习)
老板必修公司经营发展思路 第一部分：思想建设： 思想建设是企业的核心建设，是企业建设的重中之重，是指企业发展的目标是什么，企业提倡什么，反对什么，思想建设无论在逻辑上还是在实际行动上都必须是三大建设中居首的。失败的企业其失败的原因各有不同，但成功的企业则往往有着共同的原则和精神。为什么思想特别特别重要，因为所有人的成功最大的因素是思想，包括考虑问题的高度，思考问题的方式，养成的习惯等等。 一）企业使命：为客户提供优质专业的技术、施工解决方案。 二）企业愿景：致力于成为管理一流的施工企业，不断地为客户，企业和员工创造价值。 三）经营理念：始终关注客户的核心价值。（工期） 四）企业价值观：专注，专业，创新，进取，职业。 五）管理理念：创新管理，持续改进，成本领先，专业高效。 六）服务理念：安全，高效，精益求精。 七）遵循“德才兼备、以德为先，任人唯贤、知人善用、 人才理念：人尽其才、才尽其用”的用人标准。 释义：致力于成为管理一流的施工企业，就是要在行业内做到最好，电力施工行业是施工企业的一个特殊分支，我们经过几年的
摸索，已经掌握了电力施工行业的特点，只要我们不断创新，适应市场要求，提升和完善我们的管理，在行业内做到最好是完全有可能的。 在我们发展过程中，我们要不断地关注客户，企业和员工的利益。为客户创造价值是保证我们市场份额的关键，也是企业做大的根本，只有为客户创造价值，我们才能走的更远。为企业创造价值，企业才有发展的资本，只有企业有利润才能真正保证员工的利益。为员工创造价值是企业长盛不衰的关键，是企业做大做强的必经之路。 只有为客户创造了价值才能保证企业的价值，也只有保证了企业的价值才能最终确保员工的利益。 职业化是现代企业对员工提出的新要求，也是员工提升个人素质的发展方向。那么员工如何才能做到职业化呢？ 什么是职业化员工？指那些融入到企业的文化中，融入到团队中，把工作当成事业而不只是个谋生的工具，并且在工作中不断成长的员工。 职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，说合适的话，做合适的事。员工职业化就是使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上等符合职业规范和职业标准。 六大壁垒
公司事业发展部年度工作思路
提供专业的word版文档，优质的服务，希望对您有帮助/双击去除 公司事业发展部年度工作思路 公司事业发展部年度工作思路 一、基本职责（两大职责，通俗的讲就是开发新的，发展现有） 1、不断寻找发展（投资）机会，对项目进行可行性评估，供总裁决策，对入选项作项目计划书，并进行初步架构 2、为公司及各部门的发展做出客观、可行的企划方案。收集市场信息，调查分析竞争对手的情况，为公司下一步发展提供市场信息支撑。 二、基本要求 1、总裁提出调研项目，在规定的时间提供可行报告或者项目计划书 2、部门按季提出项目调研清单，供总裁选择批准，对批准的项目进行可行性研究或项目计划书，作为公司项目发展储备 3、建立企业核心竞争力，建设具有核心竞争力的企业文化，配合公司发展战略做好企划。 4、了解同行业的发展状况，并及时针对同行业的现状进行量化分析并提交分析报告。
5、了解公司各部门的运作方式及特点，善于发现公司各部门存在的问题，并提出切实可行的解决方案。按年度为企业的中、长期发展做出前瞻性的方案。 三、组织结构 分两个小组，部门经理负责，并完成公司下达的其它任务 1、市场小组，负责市场信息搜集，包括行业、竞争对手、政策环境、技术情报的收集整理，市场量化分析，定期提交分析报告 2、企划管理小组，负责公司宣传策划、项目计划书编制、管理建议等 四、管理报表 1、项目可行性调研申请书 2、项目可行性报告 3、项目计划书 4、管理建议报告 5、市场分析报告 6、每月工作总结和计划 五、注意点和措施 1、加强工作的计划性，避免随意性，行动之前必须方案了然于胸。 2、要有预算意识，预算不是预测，加强成本观念，包括时间成本 3、所有管理活动一定要增加数据量化分析，一切以数据说话
企业文化企业文化建设的现状及发展思路
企业文化企业文化建设的现状及发展思路 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
★★★文档资源★★★摘要分析了企业文化建设的特点，针对我国企业文化建设的现状，提出了独到的建设思路。 关键词企业文化现状发展思路 1 企业文化建设的特点 区间性 文化活跃在社会的每一个角落,文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。企业文化是一种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和适用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。 依附性 企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间的交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。企业文化在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业。 目的性 企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身的目标服务。这是因为：其一，企业文化与企业同生死、共存亡；其二，企业文化的实践主体是企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立足之地。当然，当具体的某个企业
目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如，企业文化必须适应环境变化，企业分配制度要和现行国家推行的分配体制相适应。 社会性 企业植根于社会，是社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化是社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。 普遍性与差异性 有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人，就具有拟人性，这不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在企业的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等方面。企业文化的这些内容具有普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式来凝聚企业的创造力；差别在于各自存在着不同的薄弱环节；差别在于企业处于不同行业、生产不同产品、服务不同对象、经济效益处于不同阶段等。 可塑性 在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的磨合，达到相互融和，形成新的企业文化。 2 我国企业文化建设的现状分析 (1)我国的企业文化建设已经从“移植组装”开始向“自主开发”阶段迈进，但发展还很不平衡，东部沿海及大型国有、民营企业好，西部和规模小的民
优秀公司发展思路(企业顶层设计思想)
公司战略发展思路 导语：一个优秀企业和组织要想屹立在经济浪潮中并能持续经营，一刻不能停止思想理论思维和人力资源建设。企业战略思想是企业家成功的纲领，是企业发展，汇聚优秀人才的思想精神，本文以建筑施工为例三大建设：思想、组织机制和人才队伍阐述企业经营，具有很强借鉴意义，是企业家创业或变革的一部思想大纲，值得您拥有！ 第一部分：思想建设： 思想建设是企业的核心建设，是企业建设的重中之重，是指企业发展的目标是什么，企业提倡什么，反对什么，思想建设无论在逻辑上还是在实际行动上都必须是三大建设中居首的。失败的企业其失败的原因各有不同，但成功的企业则往往有着共同的原则和精神。为什么思想特别特别重要，因为所有人的成功最大的因素是思想，包括考虑问题的高度，思考问题的方式，养成的习惯等等。 一）企业使命：为客户提供优质专业的技术、施工解决方案。 二）企业愿景：致力于成为管理一流的施工企业，不断地为客户，企业和员工创造价值。 三）经营理念：始终关注客户的核心价值。（工期） 四）企业价值观：专注，专业，创新，进取，职业。 五）管理理念：创新管理，持续改进，成本领先，专业高效。
六）服务理念：安全，高效，精益求精。 七）遵循“德才兼备、以德为先，任人唯贤、知人善用、 人才理念：人尽其才、才尽其用”的用人标准。 释义：致力于成为管理一流的施工企业，就是要在行业内做到最好，电力施工行业是施工企业的一个特殊分支，我们经过几年的摸索，已经掌握了电力施工行业的特点，只要我们不断创新，适应市场要求，提升和完善我们的管理，在行业内做到最好是完全有可能的。 在我们发展过程中，我们要不断地关注客户，企业和员工的利益。为客户创造价值是保证我们市场份额的关键，也是企业做大的根本，只有为客户创造价值，我们才能走的更远。为企业创造价值，企业才有发展的资本，只有企业有利润才能真正保证员工的利益。为员工创造价值是企业长盛不衰的关键，是企业做大做强的必经之路。 只有为客户创造了价值才能保证企业的价值，也只有保证了企业的价值才能最终确保员工的利益。 职业化是现代企业对员工提出的新要求，也是员工提升个人素质的发展方向。那么员工如何才能做到职业化呢？
公司发展计划
公司发展计划 导读：本文是关于公司发展计划，希望能帮助到您！ 公司发展计划(一) “坚定一个目标，做强两大主业，拓展三大市场，推进四大调整，实现五个提升”是中铁建工“xx”的发展战略。 解释： (一)坚定一个目标 一个目标即紧紧抓住“xx”发展机遇，转变发展方式，提升发展质量，把企业做实、做强、做优，努力把中铁建工打造成行业领先国内知名具有国际竞争力的现代企业集团。 (二)做强两大主业 即由现在一业为主向做强两大主业转变，到20xx年，在保持建筑一体化业务规模稳定的基础上，逐步加大对房地产的投资力度，成为股份公司的房地产骨干企业，到20xx年，房地产业务营业收入实现120亿元，真正做强房地产和建筑一体化两大主业。 (三)拓展三大市场 拓展路内、路外和海外三大市场，实现三大市场协调发展的战略格局。 在路内市场，全面提升站、场施工能力，努力培育铁路路基、线路、桥梁、隧道等铁路基础设施建设的施工能力，逐步从路内站、场建设向铁路新线建设延伸，以普速线路为主，高速线路为辅逐步开拓和占领铁路市场，使集团参与更广阔的市场竞争，争取更多路内份额，进一步提升企业影响力，夯实集团铁路综合施工能力和竞争力。
在路外市场上，将继续加强巩固路外市场营销力度，发挥集团优势，以大型公建为主攻方向，以区域市场为坚实基础，积极拓展路外市场;依托集团公司房地产发展来带动建筑一体化相关业务，建立起上中下游一体化产业链。 在海外市场上，按照“依托传统市场、开拓新兴市场”的思路优化完善区域市场布局，紧跟股份公司海外市场开拓步伐，借助股份公司力量，依托股份公司海外铁路项目，迅速发展海外市场。 (四)推进四大调整 通过推进“产业与产品、市场区域、组织、人才”四大结构的调整，来实现发展方式和发展质量的转变。 一、调整产业与产品结构：在建筑一体化业务稳定规模的基础上，大力发展房地产业务;建筑产品要继续保持和扩大铁路市场份额，大力承揽在全国有影响力的地标性大型公建项目，扩大大型公建项目的比例，积极承揽深、大、高、新项目;大力发展设计业务板块，要做精铁路工业设计业务，做专做强房屋建筑设计业务，打造中铁建工设计品牌，努力把设计院建设成为“精专化、特色化”突出的专业化设计院;同时，要努力发展安装、装饰、钢结构、路桥、物流、机械制造等业务。 二、调整市场区域结构：在进一步拓展华北、华东、华南等几个高贡献率区域市场的基础上，重点突破西南和西北区域市场的发展瓶颈，大力培育东北和华中区域市场;紧紧抓住国家支持铁路走出去的有利契机，大力开拓国际市场。 三、调整组织结构：根据企业业务开展和市场拓展的需要，优化资源配置、发挥集团优势，对组织结构进行科学、实时、动态的优化调整。通过组织结构调整，使企业资源更加适应生产组织结构需要、更有利于培育
公司发展计划
公司发展计划XX 公司未来五年发展规划 （2019 年部分） 提纲 、八、、 一. 前言 二. 战略目标 1. 国内市场 2. 国际市场 三. 目标实施 （一）2019 年目标 1. 销售 a. 整合资源 b. 制定销售政策 c. 初步形成品牌文化 d. 完善品牌形象 e. 树立企业形象 f. 组建营销团队 g. 开拓市场 h. 延伸产品线 2. 生产 a. 提高产品质量 b. 强化生产管理 c. 严定交货时间 d. 确立创新机制
3.采购 选择优质供应商 a. 招标采购 b. 财务 4. a.成本核算 利润分配 b. 出口退税 c. 工资结构改革 d. 5.完善管理制度 （二）2019 年目标 （三）2019 年目标 （四）2019 年目标 （五）2019 年目标 一、前言 XX 公司经过近4年的发展, 通过全体股东的辛勤付出,已成就了一定的企业基础,也积累了不少可取的经验, 但仍存在不少问题. 值此金融危机席卷全球, 经济形势不容乐观的紧要关头,XX 如何生存、如何发展，是公司当前迫在眉睫需解决的问题。 金融危机对企业而言既有危险，同时也存在机会，比如在当前市场形势下抢占市场应该是最好时机, 而当前严峻的就业形势也正是企业规范制度、严格管理的最佳时机．如何在危机中寻找机会、把握机会，我以个人观点提供一些建议和思路，供董事会决策。 二、长期战略目标 1.国内市场：实施品牌战略，在五年时间内将OOEE品牌做成国内卫浴行业一线品牌，将XXX产品 打入国内一级城市和50%以上的主要二级城市。 2.国际市场：用五年时间将XX公司建成国际性浴室柜OEM代工重要生产基地。 三、目标实施
城投公司经营发展思路定稿版
城投公司经营发展思路 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
关于城投公司企业化运作的工作绩效考核方案 在满足服务好管委会发展大局的前提下，为充分激发企业活力，有效提高国有资产的利用价值，实现创收增收，减轻开发区财政负担，同时，真正发挥城投公司的融资职能。拟对公司经理从以下三个方面进行考核： 一、基础设施建设 完成管委会下达的城市基础设施建设任务，包括道路、绿化、管网及市政基础设施的投融资、开发、建设、管理。 1、考核内容 2、考核办法 3、奖惩 1、财政拨款建设的项目：根据管委会的规划和预算，利用财政拨款，由城投公司组 织建设完成的项目。如道路绿化、管网改造、美化亮化及停车场、桥梁等城市基础设施建设。可根据年度完成的投资额度进行考核。 2、企业垫资建设的项目：根据建设项目的性质，由城投公司采用bt、epc等模式全 部或部分向社会融资，由社会企业垫资建设，建设完成后分期进行回购。如安置
房、经济适用房、标准厂房建设等项目，城投公司按比例收取一定的代建费或管 理费。可根据年度完成的融资额度或收取的代建费进行考核。 2013年，城投公司工完成建设项目28个，完成投资5053万元（其中包括廉租房建设253万元），附《楚雄城建投资开发有限公司2013年工作总结暨2014年工作要点》和《基本建设财务管理规定》。 二、兼顾长远，积极拓展盈利性项目 利用公司的资质及国有资产积极拓展带有盈利性质的项目，增加经营收入，实现公司的自收自支，减轻管委会财政压力。根据年度经营收入进行考核。 1、土地一级整理开发 为了实现土地成本全覆盖，同时，为企业落地做好服务工作，按照土地一级开发整理的程序，由城投公司组织实施前期手续办理、征地、拆迁、安置等前期工作后，完成五通一平或三通一平建设，再交由土储中心挂牌出让，并获取得合理利润。 1）资源条件分析： 目前，具有开发条件的用地主要有两块： a、桃园冶金片区绿野路和新坝路沿线约1800亩土地； b、绿色食品加工区团山路延长线沿线两侧。 2）资金来源： a、意向入园企业投资； b、财政拨款；
企业发展规划的大概内容如下范文
众宝商贸有限公司发展规划 1、市场前景 2、当地政府的优惠政策。 3、发展战略及思路（5 年） 4、园区或者地点、场址选择 5、发展规模 6、投资方式 7、效益分析 8、其他内容 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。一个公司的发展离不开领导、同志、员工的共同努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我们对众宝公司今后
发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及银川市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司 20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业（建材业）受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，