华侨城三大业务板块的介绍
关于华侨城三大业务板块的介绍
华侨城地产——中国旅游地产领跑者
华侨城城区建设与房地产开发秉承了“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素。华侨城地产不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式称为优质生活方式代名词。华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。
优质生活空间的“社会生态”
华侨城，一个让人浮想联翩的地方，一个泱泱文化的集合，一个承载着居住梦想的社区。“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”产创新中国地产开发范式，它有效地与其它地产尤其是传统旅游地产区别开来，它为华侨城地产带来了核心竞争优势，使华侨城地产基业长青。华侨城地产正以其作为实践蓝图，经历了廿年的摸索、实践、总结和提升而发展成为中国旅游主题地产的领导品牌。
华侨城旅游主题地产让地产文化起来。文化是充满生命力的，尤其是旅游文化———为什么人们总喜欢到华侨城去漫步、泡酒吧、在绿茵上仰望星空？华侨城旅游主题地产主张将地产作为一种有机体，它是与旅游环境和谐地融为一体的，将居住融入到旅游区中来，根本地解决旅游和居住的矛盾。
居住空间不是孤立地存在的，而是与其社区发展某种联系，这种关系被人们称作居住的“社会生态”。华侨城旅游主题地产改变了地产的传统功能——居住功能，而赋予了它更多的功能和外延。由于传统居住区域的日程化，人们常常寻求着“变化”和“新鲜”，旅游地尤其是华侨城已成为人们的一种“快乐边缘”，它吸引了众多人到此休闲、游玩。
华侨城旅游主题地产寻找到了“地产”与“旅游”的最佳结合点，营造着华侨城区域气质和居住文化氛围——通过科学规划而有效地将居住和旅游划清界线进行分隔，同时又将二者和谐地结合起来。华侨城旅游主题地产建立了旅游区居家生活的新秩序，它不仅在为人们营造一个居所，而且为人们带来了“快乐边缘”，丰富了优质生活空间的“外延”。
华侨城地产在营造优质生活空间的同时，时刻考虑“社会生态”，旨在为城市创造可持续发展的动力与和谐之道——有容乃大！容积率不只是个简单数字，山色、光线、水流、气薀，一切都不再是凭空想象。我中有你，你中有我，一切始于包容。
华侨城旅游——中国最具竞争力的旅游集团
华侨城旅游业的发展始于主题公园的建设，到目前拥有中国规模最大、运营最成功的包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷在内的深圳华侨城主题公园群落，并以此形成了一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的文化旅游度假区。近年来，随着北京欢乐谷、成都欢乐谷开业以及上海欢乐谷兴建，华侨城旅游业成功实践和实现了中国第一个主题公园连锁品牌--欢乐谷的的跨区域开发和运营，进一步夯实了华侨城旅游业的核心竞争力。2007年7月底，深圳东部华侨城项目建成试业。该项目是华侨城集团在生态旅游领域的首次尝试，在借鉴现有主题公园成功经验的基础上，实现了华侨城在旅游发展领域的生态旅游内涵的突破、从城市中心向郊野地带的突破、从观光旅游向休闲度假领域的突破，显示了华侨城在创新发展中的智慧和实践。试业之时，东部华侨城项目被国家旅游局和国家环保总局联合授予全国首个“国家生态旅游示范区”荣誉称号。以东部华侨城建成为标志，华侨城旅游业的发展再创新高。1999年以来，华侨城先后被评为全国文明风景旅游区、首批国家5A级旅游景区。截止2008年底，华侨城所属旅游景区累计接待游客已达1.32亿人次，成为中国旅游业第一品牌。
探寻都市旅游新概念
华侨城控股股份有限公司是华侨城旅游业务发展和管理的平台。从2006到2010年，华侨城控股将强本外延，布局中国旅游制高点，不断创新旅游产品形态，引领中国旅游产业不断升级：积极支持华侨城城区主题公园的持续创新、持续发展；积极推进以主题公园为核心的主题社区产品的布点布局，成功实现北京、成都、上海主题社区产品的开发与经营；积极向主题旅游度假地等规模化、综合化产品延伸、创新和发展；积极探索传媒演艺、生态休闲等新产品的发展；使“华侨城旅游”在中国旅游市场形成区域布局合理、产品类型丰富、业务结构合理的旅游产品集群，将“华侨城旅游”打造成为国内最强的、以主题公园为核心产品的旅游开发商、运营集成商，成为行业产品创新的领先者、示范者。
华侨城控股将把“华侨城旅游”打造为全国第一旅游品牌，把“欢乐谷”品牌打造成为具有自主知识产权的、全国第一连锁的主题公园品牌，在不断发展的“华侨城旅游”旗下各产品品牌中，不断创新、培育新的连锁产品品牌。华侨城控股还将在资本市场充分放大000069资本平台价值，扩大产业规模和资本规模，持续保持000069华侨城A为中国证券市场优质上市公司的地位。
建设中国最强的旅游集团，将“华侨城旅游”建设成为中国第一旅游品牌；注重挖掘旅游产业的文化内涵，将华侨城控股建设成为旅游文化产业拓展型企业。
华侨城控股将以“华侨城旅游”统一链接旗下旅游的利益相关者。对华侨城控股股东，“华侨城旅游”将为股东创造良好的投资回报；在资本市场，“华侨城旅游”将充分释放000069资本平台价值，树立蓝筹股形象，成为优质上市公司；对消费者，“华侨城旅游”将不断创新旅游产品形态，提供满足消费者欢乐、休闲的旅游产品；在旅游行业，“华侨城旅游”，将是行业创新的动力之源，不断引领行业升级；对华侨城控股企业员工，“华侨城旅游”将给员工带来企业的自豪感、使命感，给员工带来持续成长空间。
华侨城酒店——打造中国主题酒店第一品牌
华侨城在酒店开发中，成功融入主题文化元素，构建了中国首个主题酒店群。之前建设的东南亚文化主题的海景酒店和威尼斯文化主题的威尼斯酒店；2006年，又以西班牙文化为主题，在深圳建设了首个国家最高质量等级--白金五星级标准的主题酒店：华侨城大酒店；2007年，依照瑞士风格设计的五星级的东部华侨城茵特拉根酒店营业，此后，水文化主题的茵特拉根瀑布酒店、房车主题的茵特拉根房车酒店、佛禅文化主题的茵特拉根檀越酒店等相继开业。此外，华侨城酒店业旗下的经济型酒店CITY INN城市客栈成功实现了跨区连锁经营。经过资产整合后的华侨城酒店业正呈现出强劲的发展势头。
非凡体验，无限创想
“非凡体验、无限创想”，华侨城酒店本着该品牌定位，在酒店开发过程中始终把握文化脉搏，将酒店将功能与主题文化有机结合，先后打造出多个独具特色的主题文化酒店，使顾客能够在享受周到细致的服务同时，获得更多的文化体验：威尼斯水城风格的威尼斯皇冠假日酒店，开业以来，酒店的入住率长期保持在80%以上，平均房价比深圳市同星级酒店高出近50%，在全国五星级酒店的评定标准中，酒店更是被纳为评定的参考范例；西班牙风格的华侨城洲际大酒店，保留了25年前原深圳湾大酒店的一面老墙，并使之成为“中国第一面记录墙”，酒店还有一座现代风格的美术馆，将高端艺术文化引入酒店，成为中国建在酒店中的第一座美术馆；瑞士文化主题的茵特拉根华侨城酒店，依托东部华侨城山海之间优越的旅游资源，酒店将SPA水疗、会务、度假融为一体，并以独树一帜的瑞士文化打造出全生态的主题酒店。华侨城酒店同时也将主题概念植入精品商务连锁酒店品牌——城市客栈的连锁发展中。
可以说，主题文化是贯穿华侨城酒店灵魂，也是了华侨城酒店品质、品味所在。华侨城酒店还整合了华侨城的演艺资源，给顾客带来“动”的文化体验，推出了全新的营销模式——“酒店+剧院”，例如深圳华侨城旅游度假区内各酒店与驻场演出《E秀》的联合营销、东部华侨城茵特拉根华侨城酒店与景区内演出《天禅》的联合营销等等，各具特色的主题酒店和异彩纷纭的剧院演出，满足了客人多方面的文化需求。
华侨城酒店的商业定位为“酒店业主、开发商和管理人”，为此，华侨城酒店采用了高星级主题酒店与经济型精品酒店双线并举的发展战略，即以高星级主题酒店的投资建设、品牌拓展和管理输出打造华侨城主题酒店的品牌形象，夯实基础；以精品商务连锁酒店的规模扩张进行连锁品牌的快速复制，扩大市场占有率。
华侨城酒店与国际4A公关公司合作对自身品牌构架进行了梳理，推出了白金五星级品牌华侨城大酒店（OCT Grand Hotel）、五星级品牌“华侨城”酒店（OCT Hotel）、四星级品牌奥思廷酒店（O?City Hotel）以及精品商务连锁酒店城市客栈（City Inn），形成了一套完整的以“主题和创想”为核心价值的从便捷商
务、城市商旅到奢华度假品牌架构体系。在完善品牌架构的同时，华侨城酒店构建了成熟的酒店管理系统，即以呼叫中心、忠诚客户计划-华悦会、中央预定系统、客户及收益管理系统等为核心的中央管理系统以及完整的酒店营运解决方案，并可实现实时预定，有效提升服务质量、优化顾客满意度。
华侨城的酒店业在与国际知名品牌合作的基础上，已经在投资、管理、营运以及专业团队的培养等方面迈出了坚实的步伐，随着上海华侨城、成都华侨城项目的推进，华侨城酒店也将逐步进入华东和西北两大区域，并通过投资建设、管理输出和连锁发展实现规模的扩张。
主推生态概念，做酒店发展理念的引领者
集团领导听取精品酒店品牌工作汇报
10月13日，集团领导任克雷、郑凡、王晓雯、栾倩听取了酒店集团关于精品酒店品牌规划工作的汇报。酒店集团总裁金阳、常务副总裁陈晓芳以及品牌规划公司相关人员参与此次汇报。
任克雷总裁在听取了品牌规划公司对精品酒店品牌的汇报之后，提出了四点要求：一是华侨城旗下的酒店业和各种品牌，今后较长一段时间内的主要发展方向仍是为华侨城“旅游+地产”的商业模式配套；二是平台决定发展空间，酒店集团要充分运用华侨城集团这一大平台，统一规划设计，发展自己的品牌；三是发展理念是决定华侨城酒店业发展特色和发展趋势的最重要因素。酒店集团要紧紧抓住生态、环保、回归自然等概念，就地取材，酒店风格与当地的文化特色充分融合，做酒店发展理念的引领者；四是新品牌要充分融入到整个华侨城酒店的品牌体系当中，保持较好的顺畅性和连贯性。
郑凡书记指出，生态、环保概念将是新的竞争优势，这是一个商业模式的改变。酒店集团要尽快明确将来的品牌架构、开发和管理模式，着重挖掘生态酒店的概念，秉持节能减排、循环利用的开发原则，突破现有的个性化设计酒店的局限，打造出独具华侨城特色的精品酒店模式。黄斐然/文
2020年4月20日星期一19:11:46
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东部华侨城简介
东部华侨城，坐落于中国广东省深圳市大梅沙，占地近9平方公里，由华侨城集团斥资35亿元精心打造，是国内首个集休闲度假、观光旅游、户外运动、科普教育、生态探险等主题于一体的大型综合性国家生态旅游示范区，主要包括大侠谷生态公园、茶溪谷休闲公园、云海谷体育公园、华兴寺、主题酒店群落、天麓大宅等六大板块，体现了人与自然的和谐共处。华侨城以"规划科学合理，功能配套齐全，城区环境优美，风尚高尚文明，管理规范先进"为规划，以“让都市人回归自然”为宗旨，定位于建设成为集生态旅游、娱乐休闲、郊野度假、户外运动等多个主题于一体的综合性都市型山地主题休闲度假区。 东部华侨城集两个主题公园、三座旅游小镇、四家度假酒店、两座36洞山地球场、大华兴寺和天麓地产等项目于一体。主要包括：大侠谷生态乐园、茶溪谷度假公园、茵特拉根小镇、海菲德小镇、茶翁古镇、大华兴寺、茵特拉根酒店、东部华侨城瀑布酒店、东部华侨城房车酒店、大华兴寺菩提宾舍、云海谷高尔夫会员球场和公众球场、天麓地产等，体现人与自然的和谐共处。 旅游是华侨城集团最具社会影响力的业务。华侨城从“一步迈进历史，一日游遍中国“；到九十年代初开始以“让世界了解中国，让中国了解世界”为宗旨，提出建设具有中国特色的主题公园群。先后投资建设了中国民俗文化村、世界之窗和深圳欢乐谷主题公园，在南中国的深圳湾畔形成了中国最大的主题公园群，打造了一个深受游客喜爱的旅游目的地。行业权威机构TEA （主题休闲娱乐行业协会）& ERA（经济研究事务所）联合发布旅游行业最权威的统计数据显示，华侨城旗下已经开业的旅游景区2007年入园人数合计达到1350万人次，与美国迪士尼乐园、英国美林娱乐集团公司、美国环球影城、六旗集团、布什系列公园和西德角连锁主题公园等一起进入年入园人数千万人次以上的全球旅游景区集团八强，名列第七，为亚洲地区唯一进入“全球旅游景区八强”者。深圳欢乐谷单个景区以320万的年入园人数连续两年跻身亚太地区十强。 华侨城各旅游景区先后荣获首批“全国文明风景旅游区”、首批“国家5A级旅游景区”、首批“国家级文化产业示范基地”、首个“国家生态旅游示范区”等称号。2007年10月，深圳华侨城旅游度假区迎来了第1亿名游客，成为华侨城旅游发展历程中里程碑式的纪录。2009年，成都欢乐谷和上海欢乐谷相继开业，华侨城欢乐谷连锁东南西北全国布点布局完成；2011年10月10日辛亥革命100周年纪念之际，武汉欢乐谷将正式开园营业，全国东西南北中欢乐中国版图将进一步扩大。 作为中国主题公园产业化的先行者和探索者，华侨城旅游以“深圳华侨城和东部华侨城示范基地，深圳、北京、成都、上海、武汉等五个连锁欢乐谷，天禅、金面王朝、欢乐无极等十大旅游演艺，华侨城旅游讲习所、旅游研究院、国际传媒演艺公司三大智慧平台”为基本框架，通过不断的
-管理咨询公司的工作方法和流程
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
华为公司业务变革与IT治理实践
华为公司业务变革与IT治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。 二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合
管理咨询业务流程
、管理咨询宏观流程一）、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 （1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 （2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在 问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已 经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。
3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。 项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图 协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期 签定合作协议 成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动 充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展
4、方案设计
华为推进IPD项目的过程
华为，一匹黑马的成长历程 华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到： “今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。 《华为基本法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。 外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略规划，全面BPR&IT改进计划 在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程管理创新
项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程 管理创新 华为公司提倡流程化的企业管理方式，在借鉴了业界领先的IBM经验并总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度，构建了研发、供应链、人力、财务等多个流程体系。华为的流程体系支撑了公司的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，为项目化的精兵组织运作打下坚实的基础。时至今日，华为仍然在通过流程管理的不断优化来提升企业的经营效益。 一、企业概况及发展战略 华为创设于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在同行业内获得相当高的认可。 - 1 -
华为的流程建设经历了一个痛苦的磨合期，最终在任正非强大意志力的领导下，构建了研发、供应链、财务、人力等多个流程体系。伴随着各管理体系与时俱进的发展，华为的流程管理也在不断优化。 二、管理创新举措 1.以客户需求为导向的流程化管理目标 华为的所有目标都以客户需求为导向，流程管理强调为客户服务的意义，致力于为客户提供真正解决问题的流程方案，时刻关注客户对产品和服务的体验感知。 华为“从客户中来，到客户中去”的端到端流程管理，强调从客户需求出发，通过一系列活动构成的流程运作，实现客户满意的过程。从客户需求出发，不仅是外部客户的业务需求视角，也包括组织内部客户的需求视角，即组织内流程的下一环节可以看作是上一环节的客户。华为的供应链流程就是通过集成端到端运作，使华为与内外部客户及供应商等所有流程相关者实现整体利益最优。 华为的流程管理还强调要抓住客户的“痛点”，识别客户的“痛点”问题，通过流程梳理帮助客户解决他们面临的问题。华为在推进全球化业务发展时，首先，与客户接触 - 2 -
华为研发变革管理(实践篇)
变革管理……实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级 电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝） 在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高） 基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、
管理咨询公司业务简介知识资料
管理咨询公司业务简介 知识资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
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北京自在基业管理咨询有限公司业务简介 目录
一、企业管理诊断项目 主要成果：《企业管理诊断报告》 项目具体内容和程序 了解企业目前的基本情况； 对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式； 有针对性的设计企业管理诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的 动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写《企业管 理诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结 论及解决问题的基本思路； 根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员 工宣贯。 需要企业配合的具体内容 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工接受访谈； 公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。
二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略） 主要成果：《企业竞争战略与盈利模式报告》、《企业文化报告》和 《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》； 项目具体内容和程序 与公司高层进行沟通 明确企业目前存在的问题； 共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）； 挖掘企业创始人的核心价值观； 外部环境分析（环境中正在发生着什么？） 行业命题和事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值 和理由，行业未来的发展趋势的假设条件等）； 驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方 侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研 究、行业中现有公司的竞争状态研究） 行业中不同生态企业的盈利模式研究（区分出不同的生态，对不 同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究，研究他们如 何在不同生态上实现优良的绩效，包括他们的经营理念、经营模 式、业务流程等）； 当前和潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研 究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手 反击概要）； 企业成长社会因素的PEST分析（哪些重要的政府、社会、政治因 素将会给出机遇与危险？） 企业自身资源的研究（自在FIRST模型) 财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）； 企业成长内在驱动因素（企业家精神和高管团队）； 人力资源状况（现有人员的经验、素质、能力结构）； 结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）；
华侨城集团企业文化简介
立足传统文化保持国际视野—华侨城集团企业文化简介 企业文化简介 华侨城集团公司经过20年的发展，已经成长为一个总资产近200亿元的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务，各项核心业务均在全国同行业中位居前列。培育了康佳、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店等国内外知名品牌。2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。 华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索。华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有“创造新的生活品质”的核心价值理念、“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调及“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”等理念。华侨城集团公司致力于弘扬民族文化、立志产业报国、全力做强主业、协调持续发展、营造亲和氛围、多元文化共生、保持国际视野、打造一流品牌、以创新开拓市场，最终赢得未来。 1999年制定的《华侨城集团宪章》，既是华侨城的根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列机制和理论创新，将华侨城文化理念进一步系统化，为华侨城集团公司未来发展指明方向。 立足传统文化保持国际视野 ——华侨城集团公司的多彩文化之都 华侨城集团公司是1985年11月经国务院批准成立的经济开发区，同时也是国有独资企业。经过20年的发展，已经成为一个总资产近200亿元、跨地区的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务。培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2004年，华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中，主题公园在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首；以彩电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名。华侨城地产在深圳房地产企业综合实力排名中位居第二名，并进入"中国房地产品牌企业30强"。2004 年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批4 2家文化产业示范单位之一。 饮水思源，树大寻根。华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？人的现代化，根本在于观念的现代化。从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索，相对完整地展示了面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的、科学的、大众的具有中国特色社会主义新文化的六大基本内涵。 华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有：“创造新的生活品质”的核心价值理念，不断变革与创新的企业追求，“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调、“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”的发展理念及派生出的一系列观念、意识等。1999年制定的《华侨城集团宪章》，即
管理咨询公司的工作方法和流程
管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求
管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。
7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理
华为以客户为中心的创新与变革管理 作者：兰涛 在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业的转型变革。 最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？ 中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。
这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。但是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。光伏行业热了，大家都参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。不说点新词，都不好意思开口讲话。然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。最后只好等政策、等“风口”的出现，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务陷入漫漫长夜……。那么，华为成长过程中的三次重大转型，特别是伴随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？ 华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图）。第一个阶段为2012~2014年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
浅谈华侨城集团开发模式
浅谈华侨城集团开发模式——以泰州华侨城为例一、华侨城简介及目前全国战略布局 华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。 随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。本文将以泰州华侨城为例探讨华侨城集团的开发模式。 二、华侨城三大业务板块 （一）华侨城地产 华侨城城区建设与房地产开发秉承了“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素。华侨城地产不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式称为优质生活方式代名词。华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。 华侨城，“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”创新了中国地产开发范式，有效地与其它地产尤其是传统旅游地产区别开来，为华侨城地产带来了核心竞争优势，使华侨城地产基业长青。华侨城地产正以其作为实践蓝图，经历了廿年的摸索、实践、总结和提升而发展成为中国旅游主题地产的领导品牌。 华侨城旅游主题地产将地产文化结合起来。文化是充满生命力的，尤其是旅游文化。华侨城旅游主题地产主张将地产作为一种有机体，它是与旅游环境和谐地融为一体的，将居住融入到旅游区中来，根本地解决旅游和居住的矛盾。 居住空间不是孤立地存在的，而是与其社区发展某种联系，这种关系被人们称作居住的“社会生态”。华侨城旅游主题地产改变了地产的传统功能——居住功能，而赋予了它更多的功能和外延。由于传统居住区域的日程化，人们常常寻求着“变化”和“新鲜”，旅游地尤其是华侨城已成为人们的一种“快乐边缘”，它吸引了众多人到此休闲、游玩。 华侨城旅游主题地产寻找到了“地产”与“旅游”的最佳结合点，营造着华侨城区域气质和居住文化氛围——通过科学规划而有效地将居住和旅游划清界线进行分隔，同时又将二者和谐地结合起来。华侨城旅游主题地产建立了旅游区居家
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,
华侨城欢乐海岸介绍
欢乐海岸地处深圳湾商圈核心、华侨城主题公园群与滨海大道之间，总占地面积125万平方米，集文化、生态、旅游、娱乐、购物、餐饮、酒店、会所等多元业态于一体，是华侨城集团在主题商业领域的全新创想与实践，中国最聚国际风尚的都市娱乐目的地。 作为中国最具特色的滨海商业项目，欢乐海岸集中国首座国际化亲水购物中心、首个高端餐饮娱乐水岸街区、首个大型多媒体水秀剧场、首家高端商业文化创意展示中心、首个顶级城市会所、首座五星级独栋旗舰影城及国际级办公、酒店群等独特商业项目于一体，汇聚国内外知名高端品牌，构筑现代时尚生态的商业文化氛围。每年，华侨城狂欢节、华侨城龙舟节、华侨城欢乐海岸（国际）音乐节等大型主题节庆活动在这里轮番上演，联动全球规模最宏大的多媒体主题水秀——《深蓝秘境》，构成欢乐海岸独有的“三节一秀”城市级狂欢盛宴，带来独一无二、独具魅力的国际滨海生活体验。
欢乐海岸的建设，不仅填补了深圳大型都市娱乐和生态旅游项目的空白，极大丰富了旅游文化产业内涵；同时，还以其所独有的唯一地处都市腹地的华侨城湿地及椰林沙滩公园，与周边的华侨城主题公园群、滨海休闲长廊和红树林保护区一起，形成规模宏大的城市生态旅游区域和新深圳湾商圈，对提升深圳滨海城市形象，建设高品味的生态城市起到积极的作用。未来，欢乐海岸将以高度融合的多元业态和创新商业模式，融合多层次的体验式购物、环球美食、休闲娱乐、时尚创意、旅游观光、城市节庆、生态教育等丰富功能，构筑南中国商业、文化、娱乐新地标。 立体交通 欢乐海岸北临深南大道，南接滨海大道，西邻沙河东路、沙河西路、深港西部通道，东依侨城东路，白石路横贯其间，商圈路网通达全城。距广深高速约5分钟车程，距深圳湾口岸约10分钟车程，距深圳机场约25分钟车程；规划中的滨海交通枢纽总站与项目比邻而建，深圳地铁9号、11号线将直接接驳欢乐海岸，并连接穗莞深和西部深港两条城际快线，无缝对接深港澳及珠三角区域。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务 变革与I T治理实践 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研
华为的项目管理体系-WPS Office
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
华侨城三大业务板块的介绍
关于华侨城三大业务板块的介绍 华侨城地产——中国旅游地产领跑者 华侨城城区建设与房地产开发秉承了“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素。华侨城地产不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式称为优质生活方式代名词。华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。 优质生活空间的“社会生态”
华侨城，一个让人浮想联翩的地方，一个泱泱文化的集合，一个承载着居住梦想的社区。“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”产创新中国地产开发范式，它有效地与其它地产尤其是传统旅游地产区别开来，它为华侨城地产带来了核心竞争优势，使华侨城地产基业长青。华侨城地产正以其作为实践蓝图，经历了廿年的摸索、实践、总结和提升而发展成为中国旅游主题地产的领导品牌。 华侨城旅游主题地产让地产文化起来。文化是充满生命力的，尤其是旅游文化———为什么人们总喜欢到华侨城去漫步、泡酒吧、在绿茵上仰望星空？华侨城旅游主题地产主张将地产作为一种有机体，它是与旅游环境和谐地融为一体的，将居住融入到旅游区中来，根本地解决旅游和居住的矛盾。 居住空间不是孤立地存在的，而是与其社区发展某种联系，这种关系被人们称作居住的“社会生态”。华侨城旅游主题地产改变了地产的传统功能——居住功能，而赋予了它更多的功能和外延。由于传统居住区域的日程化，人们常常寻求着“变化”和“新鲜”，旅游地尤其是华侨城已成为人们的一种“快乐边缘”，它吸引了众多人到此休闲、游玩。 华侨城旅游主题地产寻找到了“地产”与“旅游”的最佳结合点，营造着华侨城区域气质和居住文化氛围——通过科学规划而有效地将居住和旅游划清界线进行分隔，同时又将二者和谐地结合起来。华侨城旅游主题地产建立了旅游区居家生活的新秩序，它不仅在为人们营造一个居所，而且为人们带来了“快乐边缘”，丰富了优质生活空间的“外延”。 华侨城地产在营造优质生活空间的同时，时刻考虑“社会生态”，旨在为城市创造可持续发展的动力与和谐之道——有容乃大！容积率不只是个简单数字，山色、光线、水流、气薀，一切都不再是凭空想象。我中有你，你中有我，一切始于包容。 华侨城旅游——中国最具竞争力的旅游集团