丰田普瑞斯技术特点
车型介绍
新款普锐斯Prius除了拥有新一代丰田混合动力系统THS II 特有的“平滑而强劲的动力性能”和“世界顶级的环保性能”外，还拥有前卫的造型、舒适的操控性能、以及电子排档、带湿度感应器的电动变频自动空调等引人注目的卓越功能和先进装备。
外观
造型简约的双层高亮度LED头灯，拥有高质感的透光镜面，在拓宽照射面积的同时，更展示出PRIUS普锐斯独到的前瞻设计。
反射式LED刹车灯、晶钻式转向灯、醒目的倒车灯等形成了璀璨的组合式尾灯，布局合理、时尚，成为PRIUS普锐斯尾部造型中最亮眼的风景。
内饰
DVD语音电子导航系统可为您提供最佳路线，安心可靠的语音导航和一目了然的路线显示将送您顺利到达目的地。导航系统也会通过清晰的语音提示来指引方向，开拓更宽广的视野，大大增加了驾驶乐趣。触摸式EMV多功能信息显示屏
通过7英寸的触摸式超宽显示屏，不仅可呈现能量监视画面和油耗画面，还能操作空调、音响等多项配备。
世界首次运用在电动车以外的车型。即使发动机处于停止状态，空调依旧可以继续工作。智能钥匙
携带智能钥匙靠近车门，车内照明将自动开启，轻拉车门，车锁随即打开，进入车内和启动汽车都无需插入钥匙。
携带智能钥匙进入车内，无需插入，只要脚踏制动踏板、按下启动按键，即可启动汽车。
电子换档杆
新概念的智能电子换档系统令换档更为轻松自如：换档杆位于方向盘右侧，驾驶者不用转移视线，仅通过手的操作就能轻松换档，随后，换档杆自动归位。
方向盘把手采用氨基甲酸乙酯材质。比之普通方向盘，上下直径略有缩小，轮廓近乎椭圆形，令操控的舒适性大为提升，同时也提高了仪表盘的可视性。
中控方向盘
中控台经过了重新设计，科技感上比老款车型强太多了，而且质感做工依旧到位，轻而易举超越同价位的欧系品牌。但是材质上还是表现出了普锐斯的定位，无论是中控台、方向盘中央还是手套箱内部，都是全硬的塑料，日系厂商确实是使用低成本材料打造高档视觉效果的能手。
关于节能，更是深有体会。平时出席的活动大多都是在北京每天交通最拥堵的那个时候，几乎是几步就一停。而PRIUS遇到交通拥堵的路况时，它的发动机在低速行驶、等待交通灯的时候都会自动关闭，变成为电瓶充电，停车时动力系统也照样保持静止，没有能量消耗，也没有噪音产生。且即便是燃油消耗光了，按方向盘左下角的EV，蓄电池还能再坚持开1Km左右。曾经特别留意，即便是持续几个
小时的开开停停，显示屏上的瞬时油耗一直显示为零。真可谓是节油先锋的典范人物。
说到再切身的感受，近距离接触驾驶舱，觉得车内的布局非常舒服，驾驶舱的空间很大，开车的时候腿有可以伸展的地方。据说是因为丰田把他们一向擅长的空间变幻术引入PRIUS，所以有这么多样的置物空间，适合平常放各种小东西。车后排的座椅向前放倒，可以与行李舱拼成一个很大的平面，最起码能躺下两个中等身材的成年人！躺在上面从顶部的后窗望出去，若碰巧是个晴朗的晚上，确实是件很惬意的事情。
最好玩儿的就是它的操控台，感觉非常像某种游戏操控的界面。它拥有我所见过的功能最多的方向盘；有据说是从索尼PS2游戏机手柄得到灵感的变速杆；还有充满乐趣的显示屏，在行驶过程中不断显示动力变化情况，滑行或者刹车状态显示内容都不一样。操控的人性化诸且不提，单是这样有情趣的设计就让简单机械的开车动作增加了不少游戏的味道。很早就听说过听说PRIUS的设计是汽油发动机与电动机的最佳组合，所以对于这款“智能”新坐骑的超大功效就一直非常期待。果然，发动车子的时候，因为靠起动电瓶实现无燃油消耗，完全听不到起动电机和发动机的轰鸣，也感觉不到以往习惯的发动机振动。低速行驶时非常安静，直到超过每小时30km以上，汽油发动机才会开始工作，过弯时车身稳定轻巧，可谓是行云流水，自在悠然。
PRIUS的环保，节能等等设计理念符合大众的需要，潮流的走向，它的品质很实在，一定会受到爱车族的青睐。
车辆特点
简洁明快的前卫设计，营造赋予运动感觉的感性造型。全车长×宽×高为4450mm×1725 mm×1510 mm，从前端、到车顶、到尾部的一体化线条俊朗流畅，与亮丽的前翼子板一起构成了充满感性的空气动力学造型。具有引导气流和缩小前端阴影作用的独创性车顶设计与富有张力感的侧面车窗三维曲面设计，使气流更顺、空气动力性更高。
功能革新所带来的前卫的显示效果及操控感觉与通用设计的理念水乳交融。在优雅高尚的空间里，更赋予了功能性与实用性的内涵。
仪表盘系统通过采用电子控制技术对操作系统和显示系统的功能进行了革新，达到了全新前卫的设计效果。主要显示系统都安置与便于目视的原视点位置，而操作系统则都集中在手边，从而大大缩小了实现和焦点的移动范围，在保证安全的同时，实现了人性化通用设计的人机界面。创新设计的宽体是中央仪表采用功能性布局，充分考虑了各类信息的种类和优先顺序。速度表采用虚像式的原视点显示，而当前的档位在屏幕中央以大号字符显示。此外，还设置了上下两层的大型杂物和与黑色表面的中央储物盒等方便易用的储物空间。
量产车中普锐斯首次采用电动变频自动空调，最新的DVD语音导航系统和JBL高级音响系统。
普锐斯配备了智能门锁与按钮启动系统和电子排档系统，此外，还配备了较为先进智能泊车辅助系统和独特的EV驾驶模式。外观每一秒，都在重新定义驾驶每一秒都将是前所未有的驾驶体验：TOYOTA油电混合动力车PRIUS普锐斯会依据行驶状况自动调节电动机和发动机的合作方式，或是单独运作，或是通力合作，每种方式都能提供独到的驾驶乐趣，再配上反应迅捷的电子制式无级变速系统，驾驶，自然被您重新定义。
设计理念
TOYOTA油电混合动力车——PRIUS普锐斯
在能源危机和环境问题凸显之前，TOYOTA前瞻性地将研发混合动力纳入
长远规划；在倾注了TOYOTA40多年的心血后，PRIUS普锐斯率先以未来的精湛工艺将前卫的设计概念执行到完美，更领先时代地搭载了一系列高智能科技。PRIUS普锐斯以世界首款量产混合动力车的身份，携全球销量50万辆的傲人佳绩，令整个车坛和时尚界同时瞩目，更当之无愧地作为科技先驱，在今天启动未来。
专注环保——PRIUS普锐斯在行动
PRIUS普锐斯正以实际行动为减轻环境负荷做着自己的贡献。TOYOTA油电混合动力系统使发动机和电动机的协同驱动得到划时代的提升。在拥有强劲、顺畅、静谧的驾驭感受的同时，实现了世界级的低油耗和尾气排放。
PRIUS普锐斯在仅利用电动机驱动时对环境没有任何污染；而且在减速、制动和下坡时还能回收能量以供再利用；特别是当遇到红灯停驶时，发动机会自动停止工作，这将没有任何燃油的消耗！因此，
油耗和尾气排放都得到了有效改善。此外，优异的空气动力性、世界首创的电动变频空调以及车身各部位的轻量化设计等，同样帮助实现了更低的油耗。
机械结构
混合动力时代的最强音
1997年，PRIUS普锐斯的问世掀开了混合动力的序幕，同时，TOYOTA油
电混合动力系统也当之无愧地成为时代的主角；顺畅有力的加速性能，静谧祥和的驾驶氛围，能够高效利用每一分能源对环保做出贡献，则更值得世人铭记。
PRIUS普锐斯搭载的混联式混合动力系统，集合了各式混合动力系统的优势；
1、发动机和发电机可根据行驶状况共同驱动或分开单独使用
2、停驶时自动停止发动机，减少能量浪费
3、更有效地控制发动机和电动机，加速反应快捷而顺畅
现行的混合动力系统模式
串联式
发动机驱动发电机发电，电能通过电动机驱动车轮。
并联式
发动机和电动机共同驱动车轮。两种驱动力可根据驾驶状况分开使用。由于不能关闭发动机行驶，电动机只是被用于辅助发动机。
混联式
串联式和混联式并用
动力系统构成
通过提升电源系统电压来提高马达输出功率，同时控制系统进行了大幅度的改进。自主开发总成所构成的全息系统，带来车辆行驶性能的飞跃。
主要新开发总成
THS II的主要总成全部由丰田汽车公司自主开发。通过对电源系统、马达、发电机、电池组等的革新，全面提升了系统性能。系统构成包括：两个动力源（采用高膨胀比循环的高效汽油发动机和输出功率提升至1.5倍的永磁式交流同步电动机）及其驱动马达、发电机、内置动力分离装置的混合动力用变速箱、混合动力用高性能镍氢电池组、动力控制总成。
THS II的工作状态
THS II的工作状态与人们所熟悉的将汽油发动机作为动力提供装置的普通汽车不同，普锐斯Prius的动力有两部分组成，除了发动机外还多出了电动机（永磁式同步交流电动机）和混合动力车专用蓄电池（密封镍氢电池），这样蓄电池的电力也可以为车辆提供部分动力，达到节省燃油的目的。
在普锐斯Prius的整个行驶过程中到底是用发动机还是用马达来驱动汽车是要根据车辆的行驶状态
来决定的，具体过程如上图所示，发动机只有在普通行驶和全面加速的两个阶段中运转，消耗燃料，而在减速制动阶段由车轮来驱动马达将车辆制动能量转换成电能并进行回收将被再次利用。
普锐斯Prius作为世界首款量产的混合动力车，它改变了人们基于传统汽车的评判标准。通过TOYOTA 油电混合动力系统将汽油发动机与电动机进行组合，在达成高水平的燃油经济性和环保性能的前提下，实现了出色的动力性，并创造了舒畅的驾驶乐趣和良好的静谧性。在城市工况下，排量为1.5L的PRIUS 普锐斯达到了相当于2.0L传统车型的动力性能；而油耗仅相当于1.0L的传统车型。
安全性能
主动安全系统
1、带EBD电子制动力分配系统的ABS防抱死制动系统
在ABS的基础上配备EBD功能，确保车辆无论空驶或是承载不同重量，ABS都能分配前、后轮的制动力。转弯制动时，带EBD的ABS可以更好地分配左、右轮的制动力，以保证制动性能的出色发挥，保
持车辆的稳定性。2、S-VSC助力转向式车辆稳定性控制系统和EPS电动助力转向
世界首创的与EPS电动助力转向协调，控制转向扭矩辅助量的安全预防结构。实现了优异的安全性和操控性。
被动安全系统
1、二级式SRS空气囊
配备根据撞击强度分两段式打开的空气囊。当紧急情况发生时，它将配合安全带，针对正面而来的冲撞，减低对驾驶席、助手席乘坐人员头部、胸部所造成的重大伤害。
2、SRS侧面及帘式头部气囊
在车辆遭受侧面撞击时，装备于前立柱顶部侧梁处的气囊可立刻打开遮盖乘员头部，从而减轻乘员头部所承受的撞击力。同时，座椅内的侧面空气囊打开，以减轻撞击对乘员胸部的伤害。
3、GOA冲撞吸能式车身
TOYOTA独有的GOA(GlobalOutstandingAssessment）安全车身是根据世界多数国家的安全基准，结合实际事故的发生状况，独立研究开发的安全标准。吸收撞击能量的车身和高强度驾驶舱能够在碰撞发生时有效吸收碰撞能量，并将其分散至车身各部位骨架，将驾驶舱变形控制在最小限度，确保座舱安全。
4、碰撞测试图解
七座版普锐斯
外观
普锐斯+外形方面依旧同普锐斯的传统风格类似，全新设计的前保险杠等部分使得其风阻系数降低到0.29左右。普锐斯+其实很早就已经规划开发，几乎就是同普锐斯同时进行，因此外观方面并不会有那种加长车型的突兀感。
车型的外观充满着时尚的风格，圆润的造型已经被广大用户所接受，呈现三角形的小型进气格栅已经成为了普锐斯的标志性设计；而锐[2]利的前大灯、尺寸更大的下进气格栅都体现了丰田在审美方面的独到之处。车尾部分的造型来看，普锐斯+相当协调，类似于传统MPV的造型设计让你看不出这是一款混合动力车型，复杂的组合尾灯的造型采用了新造型设计，用以区别普锐斯V。
在车身尺寸方面，普锐斯+同普锐斯V类似，车长在4615mm左右，轴距则为2778mm，丰田在内部空间应用的经验使得每一个座位的舒适性都相当不错，加上可以完全放倒入地板格的第三排座椅，普锐斯+的灵活性更大。而如果放到第二第三排座椅，其行李箱空间更是超过了1600升。
动力性
在动力方面普锐斯+打在1.8升的发动机和大功率电机共同构成，依旧使用镍氢电池来储电，不过电容量会适当提升；预计车型将可以综合输出的功率在100千瓦（134马力）左右。预计城市油耗为每百公里6升以内，这也是欧洲市场第一款采用混合动力设计的七座MPV车型。
最新读《丰田工作法》有感
读《丰田工作法》有感 读丰田工作法中的“5S”管理给我最大的感触就是——时间就是成本,如何将有限的时间真正利用起来,而不是浪费在找资料、找工具这些本该触手可及的琐碎事情上,从而最大限度地节约生产成本。 具体怎么做才能将时间有效利用起来呢?我认为丰田工作法中的“55”管理总结的很到位：“整理—整顿—清扫一清洁一素质”。 首先谈整理与整顿,一个好的工作环境必然是整洁、整齐给人以一目了然的感觉。物品各归其位摆放得整整齐齐,要什么东西顺手就可以找到。这样在你工作需要材料或工具时就可以顺手拿来,不仅节省了翻材料与找工具的时间,还不至于打断原有的工作思路,使工作更好地进行下去。还有一点体现在精神层面上,当你着急需要某一东西而它就是找不到的时候,你会不会爆发你的“小宇宙”?这会不会影响到你的工作状态和工作效率呢?所以通过整理与整顿,创造一个好的工作环境是很有必要的。 作为一名电气检修人员,整理与整顿就显得尤为重要了。电气检修是一个要求很高、逻辑性很强的工作。在日常工作中,如果你不将你
所管辖区域的电源电缆理顺、不贴标号、不做标识、不整理图纸,在设备出现问题时,怎么排查线路、如何对接电缆、怎样判断线路走向等,都将成为你最大的困扰和难题,也会大大拖延工作进度,影响安全生产正常运行,会为公司带来重大损失。除此之外,因为要赶进度或被领导催促,你所拿的图纸与现场不对应,接线端子又没有参照的编号,贸然拆接线路,会造成电流回路开路或电压回路短路,最终酿成人身事故、设备损坏等重大事故。由此可见,日常的整理与整顿是多么的重要。 整理、整顿后该如何保持我们的劳动成果,“55”又要求我们要做到“清扫一清洁一素质”。“打江山容易守江山难”,这就要求我们在日常的维护管理中要积极做到:①工作上严于律己、律人,力求养成一种好的工作习惯;②坚持;③改进,让它更适合我们的工作环境;④继续坚持并改进。 总体而言,阅读完“5S管理”收获很大,但要想持之以恒地坚持,就必须拥有持久的热情和动力,就必须有明确的目标和准确的价值定位,我认为应该从下面的“五为”做起：为自己工作时有个好环境、好心情;为自己工作效率更高、更好;为自己成为企业值得培养的人;为一个更好的企业形象;为企业创造更多的价值。
丰田公司的供应链管理模式
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
《丰田工作法》读后感二篇
《丰田工作法》读后感二篇 《丰田工作法》读后感二篇 【篇一】 一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才
能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。 这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，
丰田公司供应链管理
丰田公司公司供应链管理 班级：物流2班 学号：02 姓名：陈长高 专业：物流管理 指导老师：陈宝丹 实习日期：2011年第7周
丰田公司企业简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、丰田公司供应链模式： 丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造： 图一、物资流 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零
学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感
学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后 感 以下是学习《丰田工作法》心得体会_《丰田工作法》读后感，不知道小伙伴有没有接触这样的工作法，其实是适用于任何的工作中的，以下是一位读者的读后感，与大家共同分享。 身为洁能发电分公司一名员工，在看完丰田工作法之后感触颇多，总结起来就是：制度决定成败，智慧引领未来。 俗话说：没有规矩不成方圆。一个企业若想获得长足发展，除了必要的资金市场支撑外，最根本的保障在于制度。首先，企业有了完善的制度保障，才能够吸引各方面的人才。人才能为企业的生存发展不断出谋划策，能进一步完善企业竞争力形成良性循环，不断拓展企业生存空间。其次，拥有完善的制度保障，可以规避企业风险，降低成本。经营中存在风险是必然的，但只要我们将各方面的制度加以完善，做到及时检查，及时对生产中的运行参数分析，及时维修、及时对设备发生事故的参数进行比对，总结事故原因，所有员工同心协力，企业风险自然就会降低。 制度作为企业的生命线，是一条不可践踏的红线，但是所有的制度都是顶层设置，都是管理智慧的结晶。 智慧不仅在于学习，更多在于探索。丰田的企业文化及管理实践，除了一代又一代丰田人的继承发扬外，更多的在于探索，在于敢于否定，在于不固步自封。不积跬步，无以至千里；不积寸土，无以成高山，作为企业管理人员，最重要的在于不断学习和积累，才能在企业发展中积累更多的经验和智慧，为企业发展
贡献更大的力量。 智慧不仅在于当前，更多显现在未来。有人说，做好当前的工作是一种能力，做好未来的工作就是一种智慧。无论是企业管理人员还是普通员工，对待自己的工作，首先要热爱，将它当作生活的一部分。做到短期计划和长远规划，做到尽善尽美。 智慧不仅表现在惊涛骇浪，更体现在涓涓细流。作为企业，做大做强是终极目的。我们在不断拓展外围业务的同时，更重要的在于注重细节，在于完善细节。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。一个习惯，一个微笑在于细节的培养，最终成为一种企业文化，成为支撑这个企业发展的内在动力。 天行健，君子以自强不息。做好自己的今天，就是做好自己的未来。一个企业，同样需要自强不息，需要自我审视为未来长远发展。丰田工作法既是对企业员工及客户的负责，更是将企业的发展壮大当作一种历史使命去实践、去探索、去完成。员工对于企业是不可或缺的生命之泉，企业对于员工是必备的历史舞台，二者相辅相成，缺一不可。
2018读丰田学习“改善力”的心得体会
近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。 目前,**发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。 在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,加油间隔时间长,风机轴承温度经常出现过高的问题,后来针对此问题调整加油周期为半个月,彻底解决了轴承温度高的缺陷。 通过继续对《丰田管理法》的学习,并将“改善力”学以致用，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在以后的工作中，我将继续立足岗位、尽职尽责，为分公司的发展添砖加瓦。
(整理)丰田与福特供应链对比分析.
丰田公司的采购策略分析（主要针对供应商） 一.对供应商的要求： 丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围，以便于近距离采购。 这种采购要求推动了及时供货。作为对供应商效忠的回报，丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持，在供应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率，反过来又促进了丰田产品的竞争力，最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。 二.与供应商之间的关系模式： 丰田与其供应商建立了密切的互信合作关系。 丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为三类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。建立起了二级供应商组织——协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。协丰会成员全部是核心部件供应商（约为35家），丰田一般都持有它们超过30%的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的约10%的股份。而商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。 这种采购模式使得丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势，实现了双方的共赢。同时这种资产的联系极大的促进了丰田与核心部件
供应商之间的信任和合作。 这种资产的联系使得丰田可以详细了解其核心供应商的详细成本信息，商定未来的投资计划，合作开发新产品等。丰田对待供应商要求严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，但同时丰田对供应商的支援也更多些。 三.给予供应商帮助，实现双方的共赢： 为了促进供应商不断提高生产率，丰田的供应商管理采用了一套独特的方法： 1．一般将每个零部件的生产都分配给两个以上的生产厂商，它通过调整这两个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但它不会轻易断绝某个供应商的关系。 2．采用多种方法来帮助供应商改进绩效。 （1）直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进； （2）成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。纵向上将供应商分为协丰会和荣丰会：横向上，又将每个协会分作三个分会，将生产相同部件的彼此竞争的供应商分入不同的分会。每个分会的成员彼此交流生产技术。由于隶属于同一个分会的成员间没有直接的竞争关系，因此可以放心交流； （3）由供应商派出工程师，到丰田学习，并学习实际的现场管理经验； （4）直接派出高级经理到供应商处任职； （5）丰田鼓励其供应商向除日产和本田外的其他厂商供货；
《丰田工作法》读后感800字_模板
《丰田工作法》读后感800字_模板 《丰田工作法》读后感800字 通过阅读《丰田工作法》第一章”丰田最重要的工作哲学”后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。 丰田公司将”发现问题”、”解决问题”作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句”错不在人，在于制度”的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。 ”每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。”这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。 作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。 企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。 所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。 （洁能发电分公司白庆雄） 给自己最好的定位 ——读《工匠精神》有感 任利杰（贵阳农机制造部） 工匠精神不是枯燥机械的、僵硬死板的，而是一种热爱工作的精神，是一种精益求精的态度，它不只是一种付出，更是一种获得。 起初拿到这本书时对于不爱阅读的我只是想着完成任务，随手翻开第一页序，小野二郎的话“一旦你选择好职业，你必须全心投入工作中，你必须爱你的工作，千万不要有怨言，你必须穷尽一生磨练技能，这就是成功的秘诀，也是让人敬重的关键”让我对这本书起了兴趣。 很久没有这么认真地去品读了，这是一本值得花时间去“欣赏”的书。“何谓工匠精神”，读之前和读之后我都在问自己，而两次的理解都不一样，阅读前我认为工匠精神就是用心做好专业的事，正所谓术业有专攻，将自己的工作做到最好，做到别人无法超越，这就是工匠精神。可阅读后我才发现之前的认识是那么肤浅，其实工匠精神就是有信仰的踏实和认真。小野二郎的寿司店、德胜洋楼、稻盛和夫六项精进的修行之道等都是对工匠精神最纯真的呈现。
丰田供应链管理讲解ppt
丰田供应链管理 讲解：褚斌斌 资料整理PPT制作：孙俊杰 资料收集：蔡红涛、汪纪新
目录企业的发展状况与背景丰田精益生产理论依据与供应链分析总结与启示1 23
1.1企业背景 ?丰田喜一郎 ?他创造的“丰田生产方式”，将传统的整批生产方式改为弹性生产方式，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“精益生产”。?著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一。 1.日本国内的汽车生产必须减少浪费。 2.必须区别于美国福特汽车的生产方式，使其简单、有效、有节奏。
1.2企业发展状况 截止到2005年底，丰 田在27个国家和地区建 立了50个国外生产网点， 在全球范围内，开展汽 车业务。此外，丰田还 在全球170多个国家进行 销售。 目前，丰田是世界第一大汽车公司， 在世界汽车生产业中有着举足轻重的 用，依然是日本军用汽车与装甲车的 最大生产商，并且每年负责大量日本 装甲车与军用汽车维护。
2.1实时物流理论依据思想上：整体最优工具上：三化方法上：平准化，小批量多频次效果上：快速响应 ?一体化物流模式 ?物流信息流平顺 ?成本和效率的平衡 ?标准化，系列化，通用化?基于精确的时间管理 ?推拉结合 ?结合货物特点分类考虑 ?逐级细分的小批量化 ?信息集中性高?信息及时性强 ?异常对应的标准手册
2.2生产管理理论依据 第二个理论依据：TPS生产方式,丰田的看板方式。指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的 工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使 信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而 使生产过程中的物料流动顺畅。 看板目的：旨在传达信息：“何物， 何时，生产多少数量，以何方式生 产、搬运”。最终实现精益生产
福特汽车供应链案例
福特汽车供应链案例 案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里?塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里?塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里?塔凯想起了首席执行官雅克?纳塞（Jac Nasse最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为 3.9％）有稳步的上升趋势。公司的 卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1, 770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D ?发动机首次质量研究中质量提高幅
《丰田工作法》读后感600字
《丰田工作法》读后感600字 导读：读书笔记《丰田工作法》读后感600字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《丰田工作法》读后感600字： 近期，读完《丰田工作法》第四章“战无不胜的问题解决力”，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经出现的问题，而要主动去思考发掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，如果我们提前做好充分的准备，就能避免将来问题发生时的手足无措。 丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思考、探究，将生产过程中可能出现的设备异常、系统故障等影响安全生产的不安全因素一一罗列出来，逐条分析，逐条采取防范措施和寻求解决办法。从一个个小问题着手，不断地积累经验，增长智慧，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。 在生产工作中，我们应该从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题，并将它与现实状态进行比较，从而使问题明确化，并将问题分层具体化。根据现场、现物的比较结果，将决定问题的优先顺序。
通过认真观察，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。 我们应该从多方面进行思考，尤其在思考问题原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找，而不是武断地将原因推给他人，更不能因为上司或者有经验的人这样说过或者过去一直以来都是这样的，就不去寻找原因。我们应该依据事实，客观分析，经过慎重思考后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能因为急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。作者：杜永刚 感谢阅读，希望能帮助您！
福特汽车供应链案例
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。公司的
《丰田工作法》读后感.doc
《丰田工作法》读后感 通过阅读《丰田工作法》第一章丰田最重要的工作哲学后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。 丰田公司将发现问题、解决问题作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句错不在人，在于制度的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。 每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。 作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真
负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施;对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故;对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。 企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。 所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析 一、写作目标 通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。 二、立场陈述 通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。 三、决策选项 1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。 2、依然按现行的供应链经营企业。 四、决策标准 1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美 国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场 被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。加之发展中国家和工业化国家都 意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个 产业还面临这生产能力持续过剩的问题。 2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本 的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的 途径。 3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程， 以实现成本的大幅度降低。公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单 到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多 填缩减至15天以下的目标。福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素 所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善 物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。 五、证明建议使用的选项 1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时 间（模式比较如资料1）。 2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用
丰田公司的供应链管理
丰田公司的供应链合理化与角色转换的分析 摘要：本文以丰田汽车公司为例，从其供应链合理化的开端即优化供应基础说起，具体分析它是如何确定供应商，所需供应商的数量，以及和供应商建立起怎样的关系，并将其单一采购来源与拥有众多供应商的“通用”公司进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺资源从而达到简化供应链继而合理化供应链的目的，本文还介绍了丰田公司独特的供应链管理模式“及时生产JIT”以及“看板工具”，并对丰田供应链未来的发展作出些许的建议。 关键词：丰田供应链供应商长期合作合理化优化供应基础及时生产 丰田公司的供应链：（1）挑选技术和品质水平高的供应商。（2）挑选交货周期短的供应商。（3）本企业和零部件厂商的地理位置近。（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作。 丰田公司始终秉持着与供应商“共存共荣”的原则，其理念内容即：一、整车厂与供应商共同实施改善。二、没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。三、丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。 现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助整条供应链上下游企业的通力协作，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。随着专业分工和全球化贸易程度的加深，上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流，企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件（零部件）和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其“及时制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律的美国汽车军
丰田工作法读后感【《丰田工作法》读后感四篇】
丰田工作法读后感【《丰田工作法》读后感 四篇】 《丰田工作法》读后感四篇 【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。 本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的“5S”管理、“改善力”是一切工作的基础、战无不胜的“问题解决力”、就算只有一个部下也要发挥“领导力”、让生产效率提高一倍的“交流法”、能够立刻取得成果的“执行力”七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。 “错不在人，在于制度”给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样”，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中“在自己的能力范围内解决真因”的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。 “没有问题就是最大的问题”给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现“没有完美，只有更好”，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。 比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻的分析，然后做了一个清晰的表，让我们按流程或模块梳理工作，这下我们才找到梳理工作标准的第一步，即先确定有哪些工作能梳理标准，是新建还是提升改善。 “耳听为虚，眼见为实”强调了现地现物。听别人的说法，那是别人的站位，经过了别人的思考加工，所以一定要现场看、现场问，
案例之福特汽车公司物流供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略 供应链系统的主管特里?塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里?塔凯领导的小组成员有着不同的观点。 一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。 在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里?塔凯想起了首席执行官雅克?纳塞（Jac Nasser最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢？公司与行业背景 1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为3.9%）有稳步的上升趋势。公司的卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1，770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D ?发动机首次质量研究中质 量提高幅度最大的汽车制造商（位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑）。在新成立
《丰田工作法》读后感
《丰田工作法》读后感 文/白庆雄 通过阅读《丰田工作法》第一章“丰田最重要的工作哲学”后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。 丰田公司将“发现问题”、“解决问题”作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句“错不在人，在于制度”的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。 “每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。”这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。 作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。 企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。 所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。 《好好学习》读后感《我在美国治肺癌》读后感《皮囊》读后感 - 放下浮躁找回你的灵魂《了不起的盖茨比》读后感分页：123
学习丰田工作法心得体会感悟
学习丰田工作法心得体会感悟丰田工作法是描写了丰田企业的工作模式和方法，是我们很多公司都可以去学习借鉴的，学习丰田工作法心得体会感悟一起看看吧！ 近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。 目前,洁能发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位
管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。 在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,