华为员工激励机制对我国民营企业的启示

华为员工激励机制对我国民营企业的启示摘要：本文以华为技术有限公司为例，对其完善的激励机制进行了分析探讨，得出相应的启示，总结出我国民营企业的激励机制的不足，简要提出改进建议，为我国民营企业激励机制的改进提供理论基础。

关键字：激励理论激励机制薪酬激励

1华为公司的员工激励机制

1.1 物质激励

（1）薪酬激励

薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个激励机制。华为公司的薪酬激励方案制定于1996年，经过15年的发展，已经相当成熟。按照华为公司的《公司基本法》，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”。

外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中，高工资是公司的第一推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。

华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工资制，按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高低和贡献大小。薪酬收入不仅与其业绩挂钩，还与其能力、责任心、工作态度相关，一方面，职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平；另一方面还可使员工在做好自己

华为员工激励机制

南京大学继续教育学院题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月

目录摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结参考文献 (9) 华为员工激励机制摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。

华为员工激励机制

南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制专业工商管理姓名彭鹏学号指导教师陈曦 2014年8月

目录摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，

华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。

华为人力资源激励机制案例分析.doc

华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非

4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统

华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。关键词：华为激励机制有效性 1.引言对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。 2、公司概况华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。

华为的人才激励守则.doc

关于华为的人才激励制度1 关于华为的人才激励制度华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工

的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。 6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对

企业的激励机制研究---以华为公司为例

题目：企业的激励机制研究-----以华为公司为例专业：学号：姓名：指导教师：学习中心：西南交通大学网络教育学院年月日

院系专业年级学号姓名学习中心指导教师题目企业的激励机制研究---以华为公司为例指导教师评语是否同意答辩过程分(满分20) 指导教师(签章) 评阅人评语评阅人(签章) 成绩答辩组组长(签章) 年月日

毕业论文任务书班级学生姓名学号开题日期：年月日完成日期：年月日题目企业的激励机制研究----以华为公司为例 1、本论文的目的、意义华为在短短十几年时间的发展成就了它的传奇，它由一个名不见经传的小企业成为了现在的大型企业，自身拥有者较多的经验值得人们的学习与借鉴。众所周知，华为企业拥有者较为丰厚的薪酬待遇，还拥有者较为诱人的股权制度，更拥有着较多的奖励措施，所以它自然就成为了许多人追求的方向。华为的销售人员作为华为发展的重要力量之一，在华为的发展中也展现出了较大的力量，华为公司对其的薪酬激励也是较为可观。不过，华为在薪酬管理中也并不是没有缺陷，也有着自身的不足，如华为在销售自我管理上、销售人员薪酬管理中的激励上、销售员工的职业培训上等都有所不足，所以本文就深入华为的现状之中，对华为的销售人员薪酬管理作出准确的分析，并且对其在销售人员薪酬管理中的激励机制中存在的问题加以分析提出来相应的解决途径，以此促进华为销售人员的薪酬管理中的激励机制能够更加全面，并能够促进华为的进一步发展。 2、学生应完成的任务资料的收集整理，最终完成毕业论文 3、论文各部分内容及时间分配：（共周）第一部分( 周) 第二部分( 周) 第三部分( 周) 第部分( 周) 第部分( 周)

华为激励制度分析

华为激励制度的启示一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案

例，但是再完美的制度也有待于完善，

华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 .

华为激励制度的功与过

激励理论学号：0915******** 09会计4班魏晋驰对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有那些需要，人的动机有那些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中具有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。华为技术有限公司是一家专门从事通信网络技术与产品研发，生产以及销售的公司。华为的激励制度是非常出名的，他的狼性文化也被中国很多企业争先恐后的学习。在激励制度方面华为可以做得这么出色肯定是因为他有独特之处和闪光点。华为突出的核心价值观获得另世人瞩目，他们认为人才是企业发展中最为直观重要的生产要素之一，探究出一套行之有效的激励机制，建立大规模的研究开发团队。通过技术创新，获得自主创新能力，造就了技术华为，营销华为，管理华为。华为突出的企业文化—狼性的激励文化，企业应具备狼的三大特性，让华为练就了一身抗跌的功夫。在华为“1+1+1”的激励之道，即员工的收入中，工资，奖金，股票分红的收入比例是相当的，由这三部分共同构成员工收入，高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。薪酬激励是企业进行员工激励最重要的一种方式。薪酬制度的设计应基于几页的发展战略，并保证“对内具有公平性，对外具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%.经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。这是员工努力工作的原因之一。在现在这个现实的社会利益确实可以激励人好好工作，但我认为在企业里工作要根据自己的自身条件，不要应为为了追求更高的利益而让自己吃不消，毁了自己的身体。久而久之，员工的身心很容易疲惫。期望理论认为，如果一个员工感到努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和个人目标的满足之间存在联系，那么他就会非常努力地工作以实现自己的目标。华为的狼性文化都激励着全体员工要不断学习。实行末尾淘汰制，末尾员工会被淘汰。这样一来员所承受的压力很大，特别市心理压力，所以才回陆续爆出员工过劳死亡事件。我认为这是与企业所给的压力和自身的压力密不可分的。这种体制下却让员工处于高压力，高工资，高负荷中，他们虽然对未来充满希望，兴奋在任正非的“狼性”文化中，但时间一长，我认为员工是抗不住的，“三高”的工作特征和激励模式并不适合每个人，特别市身体条件不是特别号的员工往往会被种种的压力和高负荷的工作而打倒。这也是华为激励机制高强度所产生的反作用。我认为对员工加压的同时也应该对员工进行减压，对员工进行激励让他们努力工作固然是不错的，但也应该多从员工身心健康角度考虑。多开展健身运动，让员工以好的身体投身与工作之中，员工以最佳的状态迎接工作。人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。员工是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力

企业的激励机制研究---以华为公司为例

目录摘要................................................................. IIII 前言 (1) 第一章激励机制的内涵及其指定的理论依据 (2) 1.1 激励机制的含义 (2) 1.2 激励机制作用性质 (2) 1.2.1 激励机制的助长性 (2) 1.2.2 激励机制的致弱性 (2) 1.3 指定激励机制的原则 (3) 1.3.1 工作分配要适合员工工作能力和工作量 (3) 1.3.2 论功行赏 (3) 1.3.3 加强培训，选拔人才 (4) 1.3.4 改善工作环境，提高安全条件 (4) 1.3.5 实行“平等、合作”的领导方法 (4) 第二章华为公司销售人员激励机制现状分析 (5) 2.1 华为公司概况 (5) 2.2 华为报酬激励机制 (5) 2.2.1 华为薪酬激励机制 (5) 2.2.2 华为股权收益激励机制 (6) 2.3 华为的精神机制 (6) 2.3.1 华为荣誉激励 (7) 2.3.2 华为职权激励 (7) 第三章目前华为激励机制中存在问题 (8) 3.1 对经营者的激励监督机制不健全 (8) 3.2 薪酬评价体质对销售人员促进性不够 (8) 3.3 销售人员职业生涯不够稳定 (8) 3.4 工作压力大 (9) 第四章华为激励机制的处理措施 (10)

4.1 建立完善经营的薪酬激励约束制度 (10) 4.2 建立一个开放、自由的企业环境 (10) 4.2.1 薪酬奖励机制明朗化 (10) 4.2.2 制定人性化的管理 (11) 4.2.3 创设多种多样的员工培训 (11) 第五章结束语 (13) 参考文献 (14) 致谢 (15)

华为公司激励机制分析80541

华为公司激励机制分析摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。关键词：华为激励机制有效性 1. 引言对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。 2.公司概况华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 3.激励机制分析 3.1物质激励机制物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面 3.1.1薪酬激励机制在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。

华为人力资源激励机制案例分析

华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化

双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。（二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合

华为公司激励机制的功与过

华为公司激励机制的功与过华为公司成立于1998年，从一个不足20人的小工厂，发展成一家现有员工2.4万，年销售额462亿元人民币的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。人力资本是华为价值创造的主要因素，而正是华为行之有效的员工激励机制，吸引和留住了大批优秀人才，为华为的成功奠定了坚实的基础。华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。（1）物质激励华为公司在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，华为公司员工的收入组成包括基本工资、奖金、股票分红。华为目前是中国员工收入最高的公司之一，华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也调动了人才的积极性。华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工对公司的归属感进一步增强，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，让员工视自己为公司的主人，调动了员工的工作积极性。同时华为决不让雷锋吃亏，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，真正做到了“对内具有公平性，对外具有竞争性”。通过华为的物质激励使员工的工作得到了认可，员工的外部因素得到了基本满足，消除了员工的不满意。（2）精神激励精神激励也就是内在激励，华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。华为专门成立过荣誉部，专门负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步都给予奖励。另外华为对于员工的晋升制度也是很有吸引力的，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手，30岁的李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两星期后一跃成为了高级工程师，半年后任中央研究部副总经理，次年成为华为最年轻的副总裁。同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留住人才起到了非常大的作用。（3）文化激励华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。包括三方面的含义：一、敏锐的嗅觉，二、不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三、群体奋斗的精神。这简洁的概括了华为的公司特征与目标。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的的学生所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身，不屈不挠……这也正是华为“狼”性文化的一种表现。只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动。

华为股权激励方案

华为股权激励方案 2017-04-08高利润营销俱乐部管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。曾国藩当年，以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。 1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。 1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，20RR 年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美丿元。 2网络经济泡沫时期的股权激励 20RR年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。20RR 年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数

HUAWEI公司员工激励管理制度

深圳市HUAWEI实业有限公司员工激励管理规范001 版本号：A/4 第 1 页共 9 页版本修订历史记录版本号修订内容修订者修订时间 A/0 第一次下发 A/1 修订5.1.2，5.13，5.1.4和5.1.5以及附件 A/2修订5.1.2，5.1.4，5.1.及附件 A/3 7修改/7.4表格删除《晋升工作开展及改善计划表》HUAWEI-FM-HR-034/7.5表格删除《代理期间所受教育训练汇总表》HUAWEI-FM-HR-035 A/4 修改7.5表格《晋升结果通知》HUAWEI-FM-HR- 086 起草：审核：批准： a 日期：日期：日期： a

深圳市HUAWEI实业有限公司员工激励管理规范001 版本号：A/4 第 2 页共 9 页 1.目的：建立员工激励管理体系，提高员工工作积极性及激发员工的潜能。 2.适用范围：适用于本公司所有员工。 3.定义 3.1.行政激励：指按照公司的规章制度及规定程序给予的奖励和处罚。 3.2.物质激励：指公司按照规章制度及规定程序以货币和实物的形式给予良好行为的员工一种奖励方式，或者对其不良行为给予的一种处罚的方式。 3.3.升降激励：指公司按照规章制度及规定程序通过职务和级别的升降来激励员工的方式。 3.4.调迁激励：指公司按照规章制度及规定程序通过调动干部和员工去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使干部和员工有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。 3.5.荣誉激励：指公司按照规章制度及规定程序对个人或部门授予的一种荣誉称号，或是对个人或部门在一段时间工作的全面肯定，或是对个人或部门在某一方面的突出贡献予以表彰。 3.6.示范激励：指公司按照规章制度及规定程序通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般的激励方式。 3.7.日常激励：指公司按照规章制度及规定程序通过经常地、随时地对干部和员工的行为作出是与非的评价，或进行表扬与批评、赞许与制止，以激励干部和员工的一种方法。 4.职责： 4.1. 人事行政部：负责员工激励所有措施的实施及跟踪，同时对公司员工进行员工满意度调查，具体按《客户满意度调查管理程序》执行。 4.2. 其它部门：配合人事行政部执行激励措施，同时对激励效果进行评估。 5.程序内容 5.1.晋升 5.1.1.本公司的用人策略是以人为本，重视对员工的教育训练、关心员工的成长。在此基础上，除少数特殊工位厂内无合适人选外，其余工位均优先考虑内部晋升。 5.1.2.晋升条件： 1）必须在本岗位工作满一年以上； 2）无发生重大质量事故和重大违纪； 3）业绩属于同岗位中上等级；

华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析 Prepared on 22 November 2020

华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 3.激励机制分析物质激励机制物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱

华为对员工进行的激励制度

华为对员工进行的激励制度 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。此激励机制让华为人认识到:“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”所以华为人必须不断提高个人素质和工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。此机制让优秀的人都能通过自己的能力提升自己的岗位，提现了公平竞争，员工也不会一直待在同一个岗位而产生消极怠工。如若一个职位空出或即将空出，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。华为以应聘者自身能力和现场表现，当场拍板任职人选。 3、高工资。华为称为“三高"企业，指的是高效率、高压力和高工资。此机制提现员工对工作的积极性，华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。 6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜.粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。 7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。

华为激励机制

新浪科技讯11月18日上午消息，华为公司总裁任正非今年9月23日在华为公司内部激励导向和激励原则汇报会上发表讲话。任正非表示，华为的激励制度改革要关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。华为公司日前召开激励导向和激励原则汇报会，任正非在会上作了讲话。他对于华为公司的员工激励机制给出了自己的意见。任正非在讲话中指出，华为薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。他同时强调，华为不仅要注意高管员工的收入，基层员工的收入也要得到重视，让人人都能分享到公司成长的收益。任正非说，在企业市场的某些方面，华为还没有获得战略地位，而要把握住这些机会，仅靠提高员工奖金包没有用，最重要是要建立起系统思维结构。 “我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定。”为此，他建议，华为在人力资源机制方面要慢慢转变，培养越来越多的大思维家、战略家。(罗亮) 以下是任正非在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话全文： 2014年9月23日一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。