华帝品牌营销四大策略揭秘

对于WTO环境下中国中小企业来说，他们可以因为一点比别人突出地方而获得第一桶金成功，但在他们做到一定程度之后，却往往因为比竞争对手逊色一点而抱憾终生。华帝集团总经理黄启均认为企业多元化战略包括不相关多元化和相关多元化

2002年，华帝灶具已是连续七年全国销量第一，并成功进入整体厨卫业，在一连串变化当中，华帝是如何赢得这种变化呢？就此，随着记者对华帝长期跟踪，在2002年年终回顾中，总经理黄启均终于对华帝本身发展作出了系统总结。

从当初仅有100万元投入到华帝集团10年来持续稳健发展，并最终在2001年完成股份制改造，顺利结束上市辅导期，首先应该归功是什么呢？“我们创业之初制定前瞻、科学发展战略，即超前品牌定位战略、独特市场拓展策略和市场渠道战略，及核心多元化防御扩张战略。”黄启均表示，一个企业品牌定位直接决定一个企业长远发展，因此，在创业之初，我们就明确了一系列品牌策略。

对创业者来说，最艰难时期就是市场导入期，为了打开市场，在制订了品牌战略之后，华帝又制定了快速切入、集中资源、依托提升和利益共同体市场策略。

快速切入策略

如何以小资本快速涉入市场，当时是华帝首要解决问题。当时作为营销副总黄启均强调，选择下面几个关键市场操作成就了今天华帝在全国优势：

首先是面向全国招商。当时作为弱势品牌华帝，认为成功招商要有吸引力和说服力，所以以实施严格区域代理制为卖点广招经销商。

第二，迅速造势。京广铁路和陇海线是贯穿南北经济大动脉，华帝以当时每平方米1.8元价格做沿线民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从兰州到上海，广告总面积达到几十万平方米，以极快速度准确塑造出纵横中国、业界黑马形象和气势。

第三，迅速打造样板市场。1992年，华帝集中力量在武汉、广州、杭州打出当年就销量领先样板市场。

第四，传播现代营销理念。华帝在迅速进入之时，及时向客户传授现代市场营销理念与方法，使大批经销商从传统批发商转变成为具有现代市场意识代理商。

集中资源策略

当企业只有很少资源，在启动市场时，全国遍撒胡椒面手法是必须严厉禁止，最根本反而是集中优势资源先打弱敌，好钢用在刀刃上，“集中资源策略”推行也就有效地要求企业“不打无把握之仗”。

在黄启均带领下，华帝首先把全国所有城市根据消费水平、市场潜力、进入难易程度在一个营销年度内划分为一级目标市场、二级目标市场、三级目标市场。

譬如广州、杭州、武汉、北京四个一级目标市场，就一定要集中资源，开展网络建设，商场、广告、服务等以优先资源方式培养其为华帝主攻市场；二级目标市场就包括沈阳、上海、西安、重庆等，这些市场列为当年关注市场；三级市场则是自由发展市场。华帝在划分这些市场时，也充分考虑到市场环境、合作伙伴、竞争对手、对周边辐射能力等因素。在这个策略上，华帝严格地实行了“三大纪律”：一级市场必须全力追打，二级市场先培养后打，三级市场是寻找机会再打，当这个步骤完成后，华帝就再调整市场级别，再循环来一次，从而不断提升巩固，滚动发展。

谈到这个问题，黄启均还特别强调了“一把盐营销”理论。“我把盐比作可用营销资源，把一锅汤比作市场。假如我有一大锅汤，但只

有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全部放进锅里，那么一锅汤都没有味道；如果一碗一碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下等到有盐时候再喝。这个理论，就是教我们如何集中资源去做市场。”

依托提升策略

企业产品依托提升策略，就是A产品做得很成功，那么可以用A 产品去带动B或C产品发展，而B或C产品又对A产品起促进作用。华帝将这种战略运用到灶具带动烟机与热水器市场提升上，实现了系列产品线有序扩张。

1996年，华帝开始了相关多元化发展尝试。

华帝首先选择合适市场对抽油烟机及热水器实施梯次推进。如广州市场1996年华帝灶具市场地位已达到35%以上市场占有率，在1997年开始将灶具、燃气热水器、抽油烟机推广资源集中起来推动燃气热水器。到1998年，华帝热水器在广州实际销量已提升到第二位。1999年开始将灶具、抽油烟机、热水器资源集中起来，在广州市全面推动烟机产品发展，到2001年，华帝烟机在广州市场已跃升到第二位。用这种战略，华帝在成功保持灶具优势同时，有效全面提升了热水器和烟机产品市场地位，目前，这两大产品已进入全国行业五强。直至今日，华帝依然在使用这种方式。

利益共同体策略

企业利益共同体核心是“企业所有员工、经销商、供应商，及与企业业务相关社会团体、个人、消费者等都是企业利益共同体中一员，本着利益共享、命运共同原则，共同发展，最终促进个人价值和企业价值实现。”

黄启均表示，厂与商是唇齿相依关系，从来没有只注重单方利益就可以达至长久合作先例，“利益共同体”是企业生存链，也是企业可持续发展根本，任何一方利益丧失，都会促进合作失败。为此，华帝实施了三大机制保障共同体成员中利益：

首先是独家代理制，在每一个区域指定一家有实力一级经销商，由一级经销商发展下面二级经销商和三级经销商；其次是反倾销协议，为了维护双方利益和规范市场竞争秩序，企业制定了有保证金为约束“反倾销与市场保护”多边协议，靠这种机制来严格控制市场、全国统一价格、防止不同地区经销商之间冲货；最后是市场保护制度。实行产品编码制，每台产品上都有独一无二编码，出厂前存入电脑后，市场上只要提供产品编码，就能通过电脑验明正身。

企业凭着一种理念、一个简单而又有效执行政策，成功地在家电

行业中解决了产品自相厮杀市场问题。