财务战略设计

第一小组

行业：冶金、矿产、能源、资源

MX公司财务战略设计方案分析

一、案例主题：MX公司财务战略设计方案

二、案例背景

MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。

正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？

公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科

技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。

公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极大地抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。

另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩张使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。

由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低

产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场的、具有核心竞争力的、可持续发展的大型有色金属集团。

在总体战略定位的基础上，MX公司制定了“三步走”总体战略实施步骤，分阶段实现公司发展目标。第一阶段，实施合作战略，扩大产能。在2007年年底之前，解决资金及原材料供应问题，达到公司有色金属生产项目最佳设计规模33万吨，并逐步控制原材料和能源资源。

在市场方面，采取与下游企业合作，提供坯料加工，锁定客户，并利用下游加工企业的富余生产能力，进行委托加工，丰富自己的产品线。第二阶段，完善产业链，实现整体规模扩张。从2008年到2010年，进一步完善和延伸产业链、营销网络，进行前向一体化，开发高附加值的特色深加工产品，占领细分市场，获取较大市场份额。在实力达到一定程度时，适时收购中小企业，使产能扩大到50万吨，销售收入达到100亿元。第三阶段，建设现代化大型有色金属集团。在完成生产能力扩大的同时，实现从生产型企业向经营型企业转变，以资金运作为核心，拓展贸易、金融等相关业务，建立并完善融资和套期保值平台，以此带动核心业务发展，最终将公司建成现代化的大型有色金属集团，形成强大的核心竞争能力，具有持续盈利能力。

三、案例概要

财务战略根据公司总裁战略、竞争战略和其他职能战略的要求，制定与公司发展战略相配套的可持续发展速度以及相应的财务策略，对企业资金进行筹集、运用和分配，确保实现总体战略目标，取得最大经济效益，使公司获得持续稳定的发展。MX有限责任公司在转型期的财务战略展示了公司在高速发展过程中，其财务与资金的配合问题，即在企业总体战略的框架和要求下，其财务职能战略如何设计以应对公司反正需要的问题。

四、解答问题

1. MX公司财务结构有何特点、可能隐藏的风险是什么？

资金运行是财务战略管理的关键，影响资金有效运行的主要因素是公司的财务结构。可由两个主要指标衡量：资金结构和资产结构。资产结构特点主要表现在以下两个方面：第一，资产负债率高；第二，流动负债多，长期负债少。由资产与资金的结构与配合分析可以看出，长期资产不仅占用了全部权益资金和长期负债，还部分占用了短期债务，进一步增加了公司短期偿债风险。

2. MX公司实际发展速度和可持续发展速度的比较和启示。

目前公司融资方式单一、大部分为银行贷款融资，资金结构中存在长短资金不匹配、债务资金比例略高以及资金运行偏紧三大问题。当企业规模扩大到33万吨时，公司所需营运资金将翻倍，经营风险也会更大。为防止扩大产能后运营期的资金链断裂，保证公司健康、持续、快速发展，公司需要继续拓展融资渠道，如融资租赁、补偿贸易、来料加工、远期信用证、甚至股权融资等，建立更大、更稳健的资金平台，采取与公司战略计划和年度计划相适应的融资方案，进一步支持公司稳定、强劲的发展。

3. MX公司可持续发展速度的设计依据和设计方法是什么？

可持续增长比率方程和由此决定的可持续发展速度(或者成为均衡发展速度) 为中心和出发点来设计财务战略，以使企业的总体战略能够与企业的财务资源匹配。

可持续增长速度是指保证企业不发生现金短缺的前提下，企业业务量的最大增长速度。企业的资金来源一方面取决于企业的对外筹资，另一方面取决于企业的当期盈利能力与利润的分配管理等，涉及企业的筹资安排、经营效益和财务政策等诸多要素的统一设计与协调。基本的测定公式称为可持续增长比率方程，由曼洛?希索(Manown Kisor)于1964年提出：

可持续增长速度=销售净利润率×资产周转率×权益系数×利润留存

率

或表达为：

可持续增长速度=经营效益系数×财务政策系数

公式前两项表示了企业经营效益因素，而后两项则反映了负债政策和分配政策，可以统一称为财务政策因素，两项就形成可持续增长方程。很显然，企业在一定时期的可持续增长速度是企业的效益因素和财务政策因素的综合作用的结果，而这些因素与企业的战略设计又是紧密相关的。前者主要涉及企业盈利能力、盈利模式和投资选择等战略设计，而后者则涉及融资结构与规模、企业长远发展下的分配政策设计等诸多战略因素。

4. MX公司在各个发展阶段的财务策略的选择应注意哪些问题？

公司处在成长期，随着生产规模不断扩大、销售渠道不断拓宽，销售也将快速增长。由于销售量的大幅度上升，公司急需增加投资扩大市场份额，资金短缺已成为发展瓶颈。MX公司目前状况而言，处于规模扩张的成长期，面临较大的经营风险，在财务战略上最好是匹配较低的财务风险。因此，MX公司采用上述合作战略建立战略联盟来分散风险，获得资金。在保持适当的财务杠杆水平的同时，通过留存收益的增长来获得外部负债的增长，从而获得由于销售增长而需增加投资的资金。若企业从成长期步入成熟期，企业的销售实际增长率会长期小于可持续增长率，企业会产生维持正常经营规模以外的剩余资金，对于在较长时期内的现金盈余可采用如下管理措施。

1) 寻找新的增长点

企业可充分利用成熟期的现金盈余，进行新产品研发、老产品升级，或产品结构调整，以刺激未来的销售增长。在总体战略的第三发展阶段，公司重点是形成规模化的高附加值产品研发能力和深加工能力，公司深加工产品数量要达到公司总产品数量的80%以上，使公司与同行业巨头之间的竞争从传统的规模化竞争转向技术竞争，从以价格争市场、以规模求增长转向以技术求效益、以创新求发展。

2) 增加股东回报

经营产生的利润是属于企业所有者的。在大量现金盈余而又找不到高回报的投资项目时，企业的理性做法是增大股东股利，补偿股东在企业成长期没有获取足够股利的损失。制定一个长期有效的利润分配政策是很有作用的，这样既不伤害股东的长期权益，吸引更多股本的投入，又能让相关者的利益得到有效的保证，使公司处于良好的运作环境中。比如在分配上实行高股利、现金股利政策。

3) 减少债务

在成长期，公司采取高负债率的冒险策略，财务风险较大。在公司进入成熟期后，利用剩余资金偿还部分债务，适当降低负债比率，调整债务结构，控制好财务风险。

4) 兼并

尝试兼并来为其剩余资金寻求出路。理想的兼并对象是其产品刚刚进入成长期的企业。正如目前公司的状况一样，进入成长期的企业由于其销售量的大幅度上升，急需增加投资来尽可能的扩大市场份额，会产生大量的现金短缺。在正确评估成长期企业的经营风险和可能的市场份额及成长期持续增长的时间长短等因素后，企业可实施兼并来购买成长，缩小实际增长率与可持续增长率的差距。通过收购、兼并和参股目标领域中有价值的企业，把业务扩展到如贸易、金融等领域或行业。作为多元化的一个方向，公司打算积极介入本地区具有优势的矿产资源开发领域，如铅锌矿、水电和稀土等。

当公司进入稳定期时，在公司能成功销售新增产品的情况下，若当年经营效率和财务政策与上年相同，实际增长率就会等于上年的可持续增长率。这种增长状态在资金上是可以永远持续发展下去的，是一种平衡增长。财务战略以维持现状为本。

五、知识点剖析

1.核心知识：

财务战略是企业多个职能战略之一，它根据公司总裁战略、竞争战

略和其他职能战略的要求，制定与公司发展战略相配套的可持续发展速度以及相应的财务策略，对企业资金进行筹集、运用和分配，确保实现总体战略目标，取得最大经济效益，使公司获得持续稳定的发展。资金运行是财务战略管理的关键，影响资金有效运行的主要因素是公司的财务结构。可由两个主要指标衡量：资金结构和资产结构。

2.交叉知识：

（1）可持续发展战略在本案例中做为公司未来发展重点方向。可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式，指既满足代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力。

（2）公司财务报表的制定与统计学和基础会计学息息相关。

3.边缘知识：公司上市，以IPO筹集资金。

（1）上市公司是指依法公开发行股票，并在获得国务院或者国务院授权的证券交易部门审查批准后，其股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。上市公司是股份有限责任公司，具有股份有限公司的一般特点，如股东承担有限责任、所有权和经营权相分高、股东通过选举董事会和投票参与公司决策等。

（2）公司上市基本条件：

1、发行人应当是依法设立且合法存续的股份有限公司。

2、发行人自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在3年以上，但经国务院批准的除外。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。

3、发行人应当符合下列条件：

（一）最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元，净利润以扣除非经常性损益前后较低者为计算依据；

（二）最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元；

（三）发行前股本总额不少于人民币3000万元；

（四）最近一期末无形资产（扣除土地使用权、水面养殖权和采矿权等后）占净资产的比例不高于20%；

（五）最近一期末不存在未弥补亏损。

4、发行人依法纳税，各项税收优惠符合相关法律法规的规定。发行人的经营成果对税收优惠不存在严重依赖。

5、发行人不得有下列影响持续盈利能力的情形：

（一）发行人的经营模式、产品或服务的品种结构已经或者将发生重大变化，并对发行人的持续盈利能力构成重大不利影响；

（二）发行人的行业地位或发行人所处行业的经营环境已经或者将发生重大变化，并对发行人的持续盈利能力构成重大不利影响；

（三）发行人最近1个会计年度的营业收入或净利润对关联方或者存在重大不确定性的客户存在重大依赖；

（四）发行人最近1个会计年度的净利润主要来自合并财务报表范围以外的投资收益；

（五）发行人在用的商标、专利、专有技术以及特许经营权等重要资产或技术的取得或者使用存在重大不利变化的风险；

（3）公司上市的优劣势分析：

优势：

1.得到资金。

2.公司所有者把公司的一部分卖给大众，相当于找大众来和自己一起承担风险，好比100％持有，赔了就赔100，50％持有，赔了只赔50。

3.增加股东的资产流动性。

4.逃脱银行的控制，用不着再考银行贷款了。

5.提高公司透明度，增加大众对公司的信心。

6.提高公司知名度。

7.如果把一定股份转给管理人员，可以提高管理人员与公司持有者的矛盾（agency problem）。

劣势：

1.上市是要花钱的。

2.提高透明度的同时也暴露了许多机密。

3.上市以后每一段时间都要把公司的资料通知股份持有者。

4.有可能被恶意控股。

5.在上市的时候，如果股份的价格订的过低，对公司就是一种损失。实际上这是惯例，几乎所有的公司在上市的时候都会把股票的价格订的低一点。

（4）什么是IPO?

IPO就是initial public offerings(首次公开发行股票）

首次公开招股是指一家企业第一次将它的股份向公众出售。通常，上市公司的股份是根据向相应证券会出具的招股书或登记声明中约定的条款通过经纪商或做市商进行销售。一般来说，一旦首次公开上市完成后，这家公司就可以申请到证券交易所或报价系统挂牌交易。

4.创新知识：可持续发展速度

可持续增长速度是指保证企业不发生现金短缺的前提下，企业业务量的最大增长速度。企业的资金来源一方面取决于企业的对外筹资，另一方面取决于企业的当期盈利能力与利润的分配管理等，涉及企业的筹资安排、经营效益和财务政策等诸多要素的统一设计与协调。基本的测定公式称为可持续增长比率方程，由曼洛?希索(Manown Kisor)于1964年提出：

可持续增长速度=销售净利润率×资产周转率×权益系数×利润留存率

或表达为：

可持续增长速度=经营效益系数×财务政策系数

六、自问自答

1、一般情况下，高速发展的企业会出现哪些不平衡之处？采取什

么方法来解决不平衡问题？

一般来说，高速发展的企业往往有着许多的不平衡：如产品销售或业务的高速增长与企业的管理能力的增长不平衡；产品销售或业务的增长与企业的财务资源增长不平衡；产品销售或业务的增长与利润和现金流量的增长不平衡。而上述的所有状况，在财务上就是体现为业务的增长伴随着现金流量的急剧下降，而企业现金流量的缺乏则是引发财务危机的罪魁祸首。一般采用可持续增长比率方程和由此决定的可持续发展速度(或者成为均衡发展速度) 为中心和出发点来设计财务战略，以使企业的总体战略能够与企业的财务资源匹配。

2、什么是可持续增长速度？什么是可持续增长比率方程？

可持续增长速度是指保证企业不发生现金短缺的前提下，企业业务量的最大增长速度。企业的资金来源一方面取决于企业的对外筹资，另一方面取决于企业的当期盈利能力与利润的分配管理等，涉及企业的筹资安排、经营效益和财务政策等诸多要素的统一设计与协调。基本的测定公式称为可持续增长比率方程，由曼洛?希索(Manown Kisor)于1964年提出：

可持续增长速度=销售净利润率×资产周转率×权益系数×利润留存率

或表达为：

可持续增长速度=经营效益系数×财务政策系数

公式前两项表示了企业经营效益因素，而后两项则反映了负债政策和分配政策，可以统一称为财务政策因素，两项就形成可持续增长方程。很显然，企业在一定时期的可持续增长速度是企业的效益因素和财务政策因素的综合作用的结果，而这些因素与企业的战略设计又是紧密相关的。前者主要涉及企业盈利能力、盈利模式和投资选择等战略设计，而后者则涉及融资结构与规模、企业长远发展下的分配政策设计等诸多战略因素。

3、公司财务战略制定过程是怎样的？

公司财务战略制定过程如下图所示：

七、个人感悟和体会

财务战略的制定可以说是技术性最强、最复杂的职能战略了，它涉及企业的各个方面，其核心问题是解决各个战略阶段尤其是高速发展阶段企业的发展战略与财务资源的协调和相关的安排。

在本案例中，该企业就是从可持续增长比率方程中的各个构成因素出发，设计出不同的资产负债率、利润留存率等财务指标以规划财务政策因素；设计不同的销售利润率、资产周转率等经营效率指标以规划经

营因素，最后得到不同战略规划下的均衡增长速度，并以此为基础设计不同时期与战略发展相适应的财务战略，以使企业的战略增长速度与所需要的财务资源投入相适应，使企业的战略发展与影响因素的相互关系更加明晰，使企业的财务、运营因素的规划指标与新的运营方式、新产品、新市场的开拓、筹资、投资和购并等战略行为更好的衔接和配套。公司创造性地通过建立战略联盟，拓宽了融资渠道，很好地解决了高速发展所需资金和技术问题，为公司稳定发展提供了全面支撑和稳定保障。

就从财务战略看一个公司从起步到发展壮大的过程是艰难，复杂，坎坷和曲折的。需要各个部门和各种战略、职能协同平衡进行，才能使稳步、健康、快速的发展。

剑走偏锋　统一润滑油高端突围

　

案例主体：北京统一石化有限公司

市场地位：市场赶超者

市场意义： "多一些润滑，少一些摩擦”的成功有其历史背景的偶然性，但从统一调整自己的市场定位及产品结构这一“蓄谋已久”的战

略来看，它又是必然的。高端市场，本土企业心中的痛，统一有广泛的示范意义。

市场效果：2003年1月至6月，统一SG以上级别的润滑油销售量占企业全部产品的40％，上年同期只有14％；SF以下级别润滑油的销售从上年同期的23％降至15％。统一润滑油2003年实现销售12亿元的目标已经完成，今年的目标锁定为20亿元。　

案例背景：2002年，中国汽车保有量超过2100万辆，而在未来五年内，中国汽车保有量将达到5000万辆，车用润滑油品的需求量剧增。在需求量逐年上升的同时，用油档次也将实现跨越式发展。到2005年，高端用油占整个车用油的比重将上升到48％左右。

而中国现在有４５００家润滑油工厂，这些润滑油厂的产品级别非常低，生产的产品以中端和低端为主，很少有高端产品，国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的20%。其它80%高端市场都被美孚、壳牌等国外品牌所占据。排名在前五名的品牌在高端市场份额也不过占２％到５％。在这种市场环境中，突破高端，成为国产润滑油能否在明天立足的关键。

“统一”润滑油2003年营销事件回放

２００２年１１月１８日，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额６０００多万，为2003年统一强势品牌的塑造之旅举行了一个盛大的“奠基仪式”。

2003年年初，"统一石化"将这一年定位于自己的品牌营销年，提出了"成为中国高端润滑油最大的专业制造商"这样一个新目标定位，所有的营销运作都以此作为准则。

2003年3月-7月，统一推出了与当代世界先进水平同步的若干系列高档润滑油产品。

２００３年3月２1日伊拉克战争爆发，统一润滑油抓住中央电视台所进行的前所未有的大规模直播报道的机会，迅速出击，推出"多一些润滑，少一些摩擦"的经典广告，形成了空前的品牌影响力，也为

统一润滑油带来了优秀的销售成绩。

2003年11月18日，统一再次以??万元央视中标

2003年年末，统一石化高层人士表示，统一将于2004年取消低档产品的生产计划，全面转向生产SG以上级别的润滑油，建设高档润滑油品牌形象。

“统一”润滑油策略解析

一年以前，统一润滑油还不为人所知，人们印象中的石化产品只有美孚、壳牌、长城、昆仑等品牌，但在2003年，经过短短几个月的市场运作，统一迅速完成了品牌提升，成为润滑油的强势品牌。在人们的印象中，是一句"多一些润滑，少一些摩擦"的经典广告语成就了今天的“统一”，实际上，早在2003年初，统一已经将自己定位于"中国高端润滑油最大的专业制造”，通过一系列高端产品的推出，统一定格于中国润滑油高端市场。

一、定位调整　热推高档系列产品

2003年，统一提出了"成为中国高端润滑油最大的专业制造商"这样一个新目标定位，所有的营销运作都以此作为准则。在产品研发工作中，"统一"瞄准了高端润滑油市场的发展前景，面向飞速发展的轿车市场推出与当代世界先进水平同步的若干系列高档润滑油产品。2003年3月，"统一经典超能力纯合成机油"在全国上市，该款高级别机油是"统一"为国内城市轿车用户度身打造的旗舰护理产品，国内首家获得世界跑车之王"保时捷"全面认证，完全达到与国际顶尖同级产品相抗衡的水平；5月，"统一"尖锋系列摩托车油登陆市场，引起市场强烈反响；配合"尖锋"的销售，"统一"在6月又推出"刀锋"产品；6月中旬，新款4L"油压王"面市，全面丰富了正在热销的中桶"油压王"产品系列结构，使"油压王"在市场上锋头更健；7月份，"飘香"女士摩托车专用润滑油和"迅驰"男士摩托车专用润滑油，将风靡欧洲的法国环保核心技术引入国内，用国际化观念为市场带来清新的空气！

产品的高档化，为统一进军高端市场奠定了坚实的基础。

二、品牌策略调整　大手笔央视投放

２００２年１１月１８日，对统一来说是一个具有里程碑意义的日子。这一天，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额６０００多万，成为第一个在电视媒体投放广告的润滑油品牌。

在统一公司内部，这一重大决策经历了反复酝酿。作为一个专业产品，到底要不要投放央视广告？公司的销售网络是否支持大力度的广告投放？

以前，统一的品牌、产品宣传主要依靠在30多家全国性的报纸和一些与车有关的专业媒体，除了平面广告，最多的是软文的形式，进行一些消费理念上的灌输。随着汽车在人们日常生活中影响力的加大，润滑油已开始向日常消费品转变，因此，宣传媒介应该向更具有大众影响力的电视媒体倾斜。而统一还拥有数量最多、利润最好的销售网络和业界最多的销售服务人员。如果没有覆盖全国的销售网络，做央视广告是不合适的；在具备了覆盖全国的销售网络条件以后，投放央视的广告就会有比较好的效果。

在决定投放中央电视台的广告后，接下来产生一个问题：到底投多少合适？这在统一公司内部有比较大的争论，而且跟外部合作的咨询公司、广告代理也有比较大的争论，这些“外脑”认为，第一年投一两千万就行了，投多了有很大的风险。

经过反复讨论，统一公司认为，既然要做中国最好的品牌，就要选择中国影响力最大的媒体；既然选择了影响力最大的媒体，就应该大胆地投入。当时，统一公司做了一个预算，是7500万，实际上花了6000多万。

虽然统一从一开始就生产高级润滑油，在品质上与美孚、壳牌这些国际著名品牌没什么差别，但高端市场一直很难进入。与强势媒体携手，造就强势品牌，成为统一润滑油品牌调整的突破点。

三、经典创意　高端形象完美确立

２００３年3月２1日，伊拉克战争爆发，中央电视台进行了前

所未有的大规模直播报道。统一润滑油迅速做出了反应，在战争开始的当天，停掉了正热播的“众人片”，而改为播放一则五秒的广告片。广告片没有任何画面，只有一行字并配以雄浑的画外音：“多一些润滑，少一些摩擦”。这则广告紧贴在《伊拉克战争报道》之后，和新闻浑然一体，非常有震憾力。这则广告的妙处就在于既准确地诉求了“多一些润滑”的产品特点，又一语双关道出了“少一些摩擦”的和平呼声，含蓄、隽永，耐人寻味。

统一为这则广告每天投入25万元，共播出10天。这次事件营销对统一石化提高企业形象起到了绝佳的效果。广告播出后，各大媒体纷纷对这次营销事件发表评论，认为统一"多一些润滑，少一些摩擦"的广告，创造了小预算、大效果的神话(制作这个广告仅花1万8千元)；统一公司自己的网站点击率提高了4倍；而且还经常有人打公司的服务电话与统一公司讨论战争进展的情况和战争与和平的话题，统一润滑油的品牌影响已经远远超出了产品销售和使用的范围。

广告播放后，很多经销商给“统一”打来电话，他们认为这条广告才像是高端产品品牌的广告，许多原来不卖统一产品的零售店主动联系，给经销商以足够的信心；许多看过此广告的观众都认为这个广告是国外广告公司的创意，还有一部分人认为统一是合资企业或者外资企业，许多司机则点名要加统一润滑油。

这则经典广告，形成了空前的品牌影响力，也为统一润滑油带来了优秀的销售成绩，当月出货量比2002年同期增加了100%，销售额历史性地突破了亿元大关。

四．竞争加剧　统一任重道远

虽然统一先于竞争对手一步，建立了品牌优势，但却未树立起品牌壁垒。在统一投放央视广告以后，其它品牌润滑油马上跟进，迅速加大了品牌宣传的力度，如昆仑润滑油在2003年就以?? 万中标央视。这些竞争对手实力雄厚，而且已与一些专业咨询公司展开合作，只要它们加大广告投放力度，超过统一不是难事。而另一方面，市场上的润滑油

品牌多，名称、包装相近的产品更多。一个新包装面世一个月就有仿造品跟着上市。遇见这种"孪生兄弟"，普通消费者往往以为是一家人。这对品牌的伤害是显而易见的，因此，统一的品牌保护工作需要加强。

在中国，大量的车辆故障是由于润滑不当造成的，而国内的润滑油市场却还处于盲目消费的阶段。越来越多的新车与国外同期上市，对润滑油的要求也越来越高，但是国家标准、用户对润滑油的认识却不能与国际同步，如马自达6要求润滑油的质量级别为SL级，但国标却还停留在SF；私家车主也缺乏保养维护车辆的常识。

对于立志成为行业领袖品牌的“统一”来说，对消费者的关心、指导、教育应该成为统一的营销工作重点，知识营销、专业营销大有可为。虽然这也有可能让竞争品牌一同受益，但最大的受益还是“统一”，消费者会感受到“统一”的关心，因此而与品牌更加亲近。

目前润滑油行业市场集中度普遍不高，市场分散，但现在已经走到重新洗牌的路口了，统一应该抓住时机，迅速扩大市场份额，在品牌形象及市场份额上都力争成为一个真正的强势品牌。