建筑工程项目的成本管理(1)
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浅议建筑工程项目的成本管理
王义全 佳兆业地产（大连）有限公司 张春成 上海布朗环境工程有限公司
摘 要：建筑工程成本，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
但在项目管理中，我们更多认可的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。本文从计划、控制、核算、分析及考核等五个方面分析成本管理。 关键词：建筑；项目；成本管理
引言
建筑工程项目成本管理的主要内容：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行计划、控制、核算和分析等工作，使工程项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。
1 成本计划管理
建筑工程项目成本计划，是在多种成本预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目比预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本计划实施所需要的主要措施方案。项目成本计划是项目全面计划管理的核心。其内容涉及项目范围内的人、财、物和项目管理职能部门等方方面面，是受企业成本计划制约而又相对独立的计划体系，并且工程项目成本计划的实现，又依赖于项目组织对生产要素的有效控制。应按照以下原则进行。1.1 合法性原则
编制项目成本计划时，必须严格遵守国家的有关法令、政策及财务制度的规定，严格遵守成本开支范围和各项费用开支标准，任何违反财务制度的规定，随意扩大或缩小成本开支范围的行为，必然使计划失去考核实际成本的作用。1.2 先进可行性原则
成本计划既要保持先进性，又必须切实可行。要求编制成本计划必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对施工项目的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。只有这样，才能使制定的成本计划既有科学根据，又有实现的可能。1.3 弹性原则
编制成本计划，应留有充分余地，保持计划具有一定的弹性。在计划期内，项目经理部的内部或外部的技术经济状况和供产销条件，很可能发生一些在编制计划时所未预料的变化，尤其是材料的市场价格。只有充分考虑这些变化的发展，才能更好地发挥成本计划的责任。
1.4 可比性原则
成本计划应与实际成本、前期成本保持可比性。为了保证成本计划的可比性，在编制计划时应注意所采用的计算方法，应与成本核算方法保持一致，只有保证成本计划的可比性，才能有效地进行成本分析，才能更好地发挥成本计划的作用。
1.5 从实际情况出发的原则
编制成本计划必须从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行。工程项目降低成本的主要在于正确选择施工方案，合理组织施工，提高劳动生产率，改善材料供应，降低材料消耗，提高机械设备利用率，节约施工管理费用等。但要注意，不能为降低成本而偷工减料，忽视质量，不对机械设备进行必要的维护修理，片面增加劳动强度，加班加点，或减掉合理的劳保费用，忽视安全工作。
2 成本控制
建筑工程项目成本控制，是指项目部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。其成本控制是在成本发生和形成的过程中，对成本进行的监督检查。成本的发生和形成是一个动态的过程，这就决定了成本的控制也应该是一个动态过程，因此，也可称为成本的过程控制。
3 成本核算
项目成本核算是建立在企业管理方式和管理水平基础上，适合施工企业特点的一个降低成本开支、提高企业利润水平的主要途径。项目施工的成本核算体系是以工程项目为对象，对施工生产过程中各项耗费进行的一系列科学管理活动。它对加强项目全过程管理、理顺项目各层经济关系、实施项目全过程经济核算、落实项目责任制、增进项目及企业的经济活力和社会效益、深化项目法施工有着重要作用。项目法施工的成本核算体系，基本指导思想是以提高经济效益
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建筑工程项目经理成本控制经验谈
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要：工程成本的管理是在一个工程项目项目中，对所有发生的成本费用支出，科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化，然而成本是最终效益的决定因素，在这种情况下，企业要想获得利润，实现企业价值最大化，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词：工程项目；成本控制；经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码：A 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发，从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看，工程费用在投资中分为几大类：包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分，在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的，然而工程费又在当中占最大比例，包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分，是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润，是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用，是由国家政策决定强制性上缴的费用。
在以上所有费用中，工程成本费是工程中最多的费用，只有降低成本费用，才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则： 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化，一切要从实际出发，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程，它是一项系统性工作，应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制，应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作，从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程，因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段，我们一定要认真会审图纸，积极提出意见并修改，这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段，市场经济逐步完善，人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置，这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理，我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案，优化选择。要想降低工程造价成本，首先必须从设计入手，合理降低成本造价。另一方面，要对图纸严格审核，对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗，在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前，首先要对合同内容、施工图预算、
3-工程项目成本管理
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
建设工程施工项目成本管理
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
浅谈工程项目成本管理与控制
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4f18018588.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划
建筑工程项目成本管理措施
项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A：直接成本 B：间接成本 二、项目成本管理原则 1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。 2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。 3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1．项目成本目标预测 2．项目成本计划的编制 3．项目成本控制的实施 4．项目成本目标调整 5．项目成本核算 6．项目成本分析 7．项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为： 1.2.1.中标预算书（包括“决算书”） 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同
1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71） 1.3. 2.项目材料成本预测表（BG-XM-72） 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73） 1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74） 1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75） 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划
浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理 针对当前建筑工程的现状，探讨建筑工程项目成本管理与控制。对项目成本管理的费用进行预测、计划、核算和分析，提高经济效益。 标签：建筑工程；成本管理；投资控制；曲线 长期以来如何合理有效地控制工程造价，一直是我们关注的问题。结合自身所经历的一些工程项目管理实际，我将从以下5个方面肤浅的谈一谈对建筑工程成本控制的认识与理解。 1、建筑工程项目费用的预测与计划 在建筑工程项目开工之前，确定建筑工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的阶段。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，制定好该项目的成本计划。 2、建筑工程成本管理直接费用的控制与核算 2.1人工费控制 抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到： （1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。 （2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。 2.2材料费的控制 材料费的控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 （1）材料用量控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理，计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体如下：①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。②计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
【项目管理知识】成本管理：建筑工程项目成本管理分析
成本管理：建筑工程项目成本管理分析 一、项目成本管理中存在的问题 建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有: 1.成本管理意识不强。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。 3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱
工程项目成本管理(1)
浅谈工程项目成本管理 摘要：建筑市场竞争日趋激烈，要保持企业的持续稳定发展必须把工程项目成本的管理作为项目管理的核心部分。如何做好项目成本管理？结合工作实际探讨，工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。 abstract: the construction market competition is intense with each passing day, to keep the sustained and stable development of enterprises must take the engineering project cost management as a key part of the project management. how to do well project cost management? combined with the actual work of, cost of project project goal is the company based on product positioning and current market cost level and control the cost of the predetermined benchmarking. in engineering cost and product positioning reasonable matching for the purpose, through the project cost reasonable formulation and strict implementation of the project, the project cost in the industry have a certain competitiveness.
浅谈工程项目成本管理方法
浅谈工程项目成本管理方法 项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我公司及周围，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预测，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简单的量本利分析和敏感分析。
1、建立施工项目成本控制责任体系 施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成本控制方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的控制工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。 1.1、责任成本与项目成本责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的控制来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇集的，为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自承担着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区别在于： （1）成本核算原则不同。项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费。责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起
施工项目成本控制实例
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
如何进行项目成本管理1
如何进行项目成本管理 摘要：项目的成本管理尤其是施工项目成本控制，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业获得生存、发展壮大的经济基础。文章研究了影响施工项目成本的主要环节、如何控制施工过程成本、以及强化成本措施加强成本方法分析等环节的成本控制措施和分析。 关键词：成本管理施工成本控制施工组织设计价值工程 引言： 本文从项目施工管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。 随着建筑行业竞争日趋激烈,施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材料消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。 项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，并把成本控制目标作为重要的考核指标。所以本文结合施工项目的实际，就在新形势下施工企业应如何搞好工程项目成本管理。 1.影响施工企业成本管理的主要环节 成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。 1.1项目从策划、签约到施工准备环节成本的影响因素 标前评估 标前成本预测和经济评估出现偏差，盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。 1.2现场施工环节成本影响的因素 项目经理的选择以及明确项目经理的管理职责 项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效项目经理的选择及明控制的关键。
浅谈建筑工程项目成本管理
中央广播电视大学 毕业论文 题目：浅谈建筑工程项目成本管理 专业建筑施工与管理 年级12年春 学号1232101400956 学生姓名 指导教师 论文完成日期2014 年 4 月
南京广播电视大学 毕业设计（论文，作业）课题审批表
浅谈建筑工程项目成本管理 （高淳电大建筑施工与管理专业王海燕 1232101400956） 【内容摘要】： 近年来，随着施工企业产值规模的年年上升 ,工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。工程项目成本的管理是项目管理的核心部分，如何做好项目成本管理，本文结合工作的实际，就项目成本管理做了一定的探讨，提出了一些对工程项目成本管理的实施措施，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业的竞争力，提高企业的经济效益。 【关键词】： 工程管理项目成本成本管理建筑施工
目录 引言 (3) 一、建筑工程项目成本管理的相关概念及构成 (3) （一）成本管理概述 (3) （二）成本管理的构成 (4) 二、建筑工程项目成本管理中存在的问题 (4) （一）项目经理的成本意识较弱 (4) （二）缺乏成本的事前和事中控制 (5) （三）缺乏成本预测和计划，管理存在随意性 (5) 三、建筑工程成本管理的相应对策 (5) （一）加强培训，提高管理人员素质和技术水平 (5) （二）建立责权利相结合的成本管理体制 (6) (三)加强质量成本管理和工期成本控制 (6) （四）完善合同文本,争取企业利润最大化 (7) 总结 (8) 致谢 (8) 参考文献 (9)
引言 近几年，虽然施工企业产值规模的年年上升，但产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然委多 ,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理 ,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作，。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的管理范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程项目管理的认识和工作的经验分析，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。 一、建筑工程项目成本的相关概念及构成 （一）、建筑工程项目成本的相关概念 建筑工程项目成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。 项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动
浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理 摘要：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理在项目施工生产形成过程中，能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正项目在实施工中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的受控。目前，工程项目成本控制的基本做法，都从降低成本、增加收入两方面入手。笔者，结合近几年来的工作实践，针对铁路工程项目成本管理，浅谈几点体会和建议。 关键词：铁路工程，施工成本，控制要点 一、铁路工程项目经营特点 铁路项目具有投资大，管理跨度大，综合性强等特点，一般很难建立一一对应的收支关系，个别支出项目计取收入的难度较大，结算程序复杂，通常要经过设计院多次施工图检算，铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。加之铁路工程多为国家投资，结算的清理和审计时间长，很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。 二、当前项目成本管理的现状分析 成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵，而不
单纯是工程预算和财务管理，他是一项系统工作，涉及项目管理的全过程，必须具有清醒的认识。长期以来，由于受计划经济的束缚，对项目管理在认识上存在误区和偏差。 1、对成本管理认识上存在误区 市场是导向，创造市场是我们更高的追求。工程项目管理是创造市场，占领市场的保证。不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，而是要一条主线必须贯彻到底，否则，缺乏有效的管控机制。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。形成管理责任两张皮。由此可见，财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是做强企业的可靠保证。成本管理由于制度不健全，规章制度执行不力、责任落实不到位，而造成无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，给成本管理工作带来工作上的不利，甚至给项目施工生产造成人为的损失。 3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及