人力资源管理师三级复习资料重点整理

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构图的绘制

一、人力资源规划

（一）人力资源规划的概念

广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。

狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

可分为：长期规划（＞5年）、中期计划（1?5年）和短期计划（＜1年）

（二）人力资源规划的内容

战略规划（事关全局的关键性计划）；

组织规划（对企业整体框架的设计）；

制度规划（人力资源总规划目标实现的重要保证）；

人员规划；

费用规划

（三）人力资源规划与其它企业规划的关系

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系

资源规划具有先导性和战略性，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理

活动，是人力资源管理活动的纽带。

企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。

二、企业组织机构的概念

企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。整个组织机构可分为两个层次：

第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。

第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。

三、组织机构设置的原则（六项）

（一）任务目标原则；

（二）分工协作原则；

（三）统一领导、权利制衡原则；

（四）权责对应原则；

（五）精简及有效跨度原则（10人左右）；

（六）稳定性与适用性相结合原则。

四、现代企业组织结构的类型

具有直线制，职能制，直线职能制，事业部制等多种形式。

（一）直线制（军队式结构）

是一种最简单的集权式组织结构形式。领导关系按垂直系统建立。

优点:

总经

(1)结构简单，指挥系统清晰、统一；

(2)责权关系明确；

(3)横向联系少、内部协调容易；

(4)信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

缺点：

(1)组织结构缺乏弹性；

(2)组织内部缺乏横向交流；

(3)缺乏专业化分工，不利于管理的水平的提高;

(4)不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活

动简单、稳定的企业

适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能用于市场经济下的企业

、职能制(多线制)

职能制按照专业分工设置相应的职

能管理部门，下属既服从直线领导的指挥，又

服从上级个职能部门的指挥。

优点：

(1)提高了企业管理的专业化水平；

(2)可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导;

（3）减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；

（4）有利于提高各职能专家发挥自身的业务水平；

（5）有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

缺点：

（1）多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，令下属无所适从；

（2）直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一；

（3）机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；

（4）过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；

（5）这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

二、直线职能制

是一种集权和分权相结合的组织结构形

式，以直线制为基础，总经理对业务和职能

部门均实行垂直式领导，职能部门没有直接

指挥权。

直线职能制有助于提高管理效

率，应用较广泛。但随着规模扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得困难；总经理负担重

四、事业部制（分权制结构）

是一种在直线职能制基础上演变而来的现代组织结构形式。遵循“集中决策、分散

经营”的总原则，实行决策指导下的分散经营。

优点：

（1）权力下放，有利于最高管理层摆

脱日常行政事务，使其成为决策中心；

（2）有助于增强事业部管理者的责

任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造

性，提高企业的适应能力;

（3）各事业部实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；

（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩缺点：

（1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；

（2）各事业部考虑问题时容易忽视企业整体利益。

它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企

五、组织结构设计后的实施要则

（一）管理系统一元化原则（日常管理可管辖15~30;经常决定的可管辖3~7人）；

（二）明确责任和权力原则；

（三）先定岗再定员原则；

（四）合理分配职责原则。

［能力要求］

一、组织结构图的绘制

（一）组织结构图绘制的基本图示

1.组织机构图：各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图；

2.组织职务图：各机构中职务名称、种类的图。可填上相关人员信息；

3.组织职能图：各级行政负责人或员工主要职责范围的图；

4.组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。包括5种形式：参谋机构、代理机构、应降格机构、分担上级功能机构、脱离组织系统的机构。

（二）绘制组织结构图的前期准备

1.应明确企业各级机构的职能；

2?将所管辖的业务内容11列出；

3?将相似的工作综合归类；

4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并划分出执行命令的部门和机构。

（三）绘制组织结构图的基本方法

1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上面一层，其下面画两层，用框图表示

2.功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并在同一水平线上；

3.表示接受命令指挥系统的线，其高低位置，表示所处的级别；

4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线

5.具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

第二节工作岗位分析

一、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承

担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规

范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

1.对岗位时间空间进行科学界定，进行岗位分析，即某一职位应该做什么；

2.根据岗位的特点明确其对员工的要求，即什么样的人来做最合适；

3.制定岗位说明书与岗位规范等。

（三）工作分析的作用

1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；

2、为员工的考评、晋升提供了依据；

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，因此，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度提供了条件。

此外，工作岗位分析还有利于员工“量体裁衣”、职业规划。

二、工作岗位分析信息的主要来源

（一）书面资料（岗位职责、广告等）；

（二）任职者的报告（访谈、工作日子）；

（三）同事的报告（上级、下属）；

（四）直接的观察;

（五）来自顾客和用户等。

三、岗位规范和工作说明书

（一）岗位规范