第一讲 流程变革的意义(上)
第一讲流程变革的意义（上）
中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。
一、企业的困惑
当前企业存在的主要困惑有：
企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；
部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。
企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”
二、什么是“流程”
在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：
为达成某一结果所必须的一系列活动；
活动集合了所需的人员、设备、物料；
活动达成为顾客创造更多价值的结果。
从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。
形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。
什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。
三、中国企业在管理上的三大“癌症”
1、缺乏战略的导向
2、组织和流程前后顺序颠倒
3、组织老化
四、流程的五大特征（上）
流程具有的5个特征：
可以被准确衡量的投入；
可以被准确衡量的产出；
可以被准确衡量的品质；
可以被准确衡量的成本；
可以被准确重复的过程。
从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！
组织创新与变革(完整版)
组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”
流程型组织构建研究
流程型组织构建研究 随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因 素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组 织变革的迫切需要。本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适 应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。 本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型 组织构建研究的必要性。阐述了本文的研究方法和可能的创新点。2.第二部分是本文研究的理论基础部分。 在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。3.第三部分是对QDZD公司的实例研究。介绍了公司组织管理现状及优势,通过对公司现有组织结构下流程进行分类分析,指出现有流程结构存在的问题,提出整合被割裂的流程、由事业部制向流程型组织转型的需求和建议。 4.第四部分是案例部分。通过基于客户服务流程的流程型组织结构构建案例,
数字化时代大型企业组织变革与工具：矩阵式架构+eHR系统
数字化时代大型企业组织变革与工具：矩阵式架构+eHR系统 在这个不断加速迭代的网络时时代，固守传统管理理论或许会寸步难行，对外部环境的感知力，对客户响应能力、产品创新能力以及企业组织的敏捷性成为影响现代企业效益的最重要能力，企业组织必须用新的管理机制去适应商业环境与路径的种种不确定性。 沿着旧地图，找不到新大陆 腾讯组织革新背后推手，杨三角组织能力模型创始人杨国安提出，“企业持续成功=战略方向×组织能力”。战略是可以轻易复制的，但组织能力很难被复制。回看全球企业巨头，比如谷歌、Facebook、阿里巴巴、苹果，都是在组织能力上更胜一筹。多年来华为多次大幅调整组织架构，都是围绕客户需求而变，逻辑很简单：客户需求变了，产品供应就要改变，提供产品的组织必然也要变革。 可见，企业再也不能只靠延续之前的经验模式，埋头苦干就能到达下一个上升曲线，在更新周期不断缩小，不确定性成为常态的时代，企业的成长轨迹不再是连续的线性成长，而是非线性成长，这种非连续性意味着管理变革的需求与频率将越来越高。 管理变革首先反映在组织变革上，企业需要不断的迭代原有价值创造的模式，敢于主动打破旧平衡，创造新的商业模式。因为，每一次产业革命中，领头标杆企业的崛起无一例外的都是站在新的组织架构和形态之上。 究竟何时需要进行组织变革，企业管理者只需反问自己：内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度？ 随着客户需求变化，华为至今至少进行过3次组织大调整，组织管理经验也成为中国企业标杆，分析人士认为，华为的成功有赖于其超级流动性矩阵式组织，具有清晰的流程又有快速的流动性的形态。不仅仅是华为，包括腾讯、阿里还有小米，他们都在做类似组织变革，这种组织架构的变化非常明显。
以客户为中心的流程型组织
以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角 华为管理真经私享会第13期 向华为高管学驱动商业成功的管理之道 向华为学从本土到世界领先的必经之路 真案例、真主角、真实战 2017年6月21~22日周三、周四.深圳 分享内容与安排： 6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织 战略执行不得力，如何让干部承担变革责任，推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力 跨部门协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力 流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型 流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率 企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长 课程大纲： 一、为什么要打造流程型组织 1、什么是流程型组织 2、流程型组织带来什么变化 责任下移与前移——用流程解放管理者 从管控到服务——用流程创造价值 从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出 不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织 3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任 4、通过流程和组织变革打造流程型组织
5、企业流程成熟度测评——从现状到未来 二、支撑战略绩效提升的流程变革 1、战略驱动的变革规划 2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制 3、流程变革实施的步骤 识别需要重点提升的战略绩效指标 指标对标，确定绩效改进目标 识别影响目标达成的关键流程 确定变革范围，策划变革项目 关注流程现状——建模与度量 流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点 流程重设计和组织适配 实施新流程 项目成果评估与验收 三、构建流程变革长效机制—将流程变革活动常态化 1、什么是流程生命周期管理 2、流程管理的治理结构和运作模式 3、流程建设的考核与激励 4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行 5、流程优化运作机制——确保流程的持续优化 6、流程管理IT平台应用 6月22日周四从魏武卒到铁三角——无敌的销售铁军 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。——华为公司任正非总裁
信息技术带来的教育教学变革
信息技术带来的教育教学变革 在人类文明的进程中，任何一类信息媒体技术应用于教育都曾对 教育产生过世大的影响，以文字和印刷术的出现为代表的技术进步更 是在教育领域引发了一场巨大的变革。当代信息技术给教育技术体 系各分支带来的影响。要使教育信息化，就必须将新的教育技术引入 到教育领域，这样势必引起教育领域的巨大变革。 一、信息技术发展对教学模式产生的变革 教学模式主要包括教育体制、教育组织形式和动作规则等主观 形态的技术。传统的教学模式以教师中心，知识的传递主要靠教师 对学生的灌输，学生在教学过程中自始至终处于被动状态，其主动 性和积极性难以发挥，不利于培养学生的发散性思维、批判性思维 和创造性思维，也不利于创造性人才的培养。在信息化的教学过程 中，教师采取开放式的教学，只是课堂的管理者、组织者、指挥者， 计算机和网络则取而代之进行“传道、授业、解惑”；学生不仅是 知识、信息的接受者，而且是课堂活动的积极参与者。 二、信息技术发展对教学内容产生的变革 传统的教育教学中，课程的设置、课时的要求以及授课内容都 有严格的规定性，教师按大纲要求备课，按照规定的授课时间授课， 课程与课程之间也缺乏交融，每门课的老师基本上只是讲授本门课 的知识，使学生所掌握的知识往往支离破碎，不能达到学科间的交 叉和融会贯通。 随着信息技术在教育中的运用，课时与课程的要求相应较为灵活，教师借助教学支持系统和备课系统，可以采集到各学科的大量相关知识信息，用以支持自己的授课内容，这样不仅大大地丰富和
生动了自己授课内容，而且极大地扩大了学生的知识面，实现了学 科知识之间的融合，使学生的知识具有了整体性和连贯性。现代信 息化教材依靠计算机巨大的存储容量，开发功能强大的软件，兼容 了音像教材和纸版教材的功能，不仅能实现真实再现，还能模拟真 实过程，使静态信息转化为动态信息，抽象概念形象化。目前越来 越多的教材实现了多媒体化，它们不但包括文字和图形，还能呈现 声音、动画、录像以及三维图像，通过超媒体链接，使得画面、声 音、文字融为一个动态的连续过程，一改过去“活人读死书”的状 况，使书本知识变得鲜活起来。 三、信息技术发展对教学方法产生的变革 一位心理学家认为，知识并不是简单地由教师传递给学生，而 是学习过程中学习者在大脑中主动地进行建构而形成。信息技术和 与其相伴随的学习环境必然带来教学方法上的革命，信息时代的教 与学的方法将产生根本的变革。 （一）教师的“讲”变为“导”。信息时代教师仍然是一个非常重要的教育角色，但是，教的方法已经有本质上的变革。教师的讲课应该变为向导式的引导，教师在介绍了基本的知识以后，教师的主要任务是引导学生进行积极主动的学习与探索活动。只有这样才能充分发挥学生的潜在能力以及丰富的信息资源的作用，达到教学效果的质与量的高水平。 （二）学生的“听”变为“学”。传统的教育方式以课堂教育为主要形式，以教师为教学主导，以文字化的教案为授课内容，进行面对面的正规教学。信息时代的教学过程中，学生应该承担更多的责任，具有更大的主动性。因而具有更大的创造性。信息时代，教科书与教师不是仅有的知识来源，学生除了从课堂上学习知识外，更重要的是运用学习的技能，从丰富的学习资
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
信息化给教学带来的变革(1)
信息化教育给教学带来的变革 单位： 姓名：
摘要： 进入21世纪，社会飞速发展，信息技术对教育发展具有革命性影响，教育改革和发展正面临着明所未有的机遇与挑战。以教育信息化带动教育现代化，促进教育的创新与变革，教育信息化充分发挥现代信息技术优势，信息技术与教育的全面深度融合，在提高教育质量，推动教育理念的变革和培养创新人才等方面具有重要作用。 关键词： 教育信息化教育变革师生关系转型
随着社会的飞速发展，信息技术也得到了空前提高，从近些年来全国教育工作会议的召开，到教育部推出了“面向21世纪教育振兴”行动计划，再到各地蓬勃发展、如火如荼的教育信息化热潮，教育信息化建设已成为当今教育，特别是素质教育、创新教育中的发展趋势。 因此“什么是教育信息化？教育信息化与教育改革又存在这怎样的关系？教育信息化会对教学带来怎样的变革？……”这些都是我们中国教育者应该认真思考和面对的问题。下面我们来依次看看 一、教育信息化的概念 教育信息化的概念是在20世纪90年代伴随着信息高速公路的兴建而提出来的。美国克林顿政府于1993年9月正式提出建设“国家信息基础设施”（National Information Infrastructure，简称NII），俗称“信息高速公路”（Information superhighway）的计划，其核心是发展以Internet为核心的综合化信息服务体系和推进信息技术在社会各领域的广泛应用，特别是把信息技术在教育中应用作为实施面向21世纪教育改革的重要途径。美国的这一举动引起世界各国的积极反应，许多国家的政府相继制定了推进本国教育信息化的计划。
流程型组织4 实现以客户为中心的核心,用流程重新定义职位
这一讲我们将学到__ 1、重新定义的客户是谁？ 2、重新定义的客户需求是什么？ 3、应该用哪些流程来满足客户需求？ 原文__ 今天是开学第4讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。我们要强调这么一个逻辑，是从客户、到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心流程型组织变革的逻辑。我们带领大家来分析一下，我们先从一个案例说起。 这个案例就是我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了40多亿的规模，但是停滞不前，因为他们还在用传统的批发模式，每年开着盛状空前的订货会，请各路经销商过来来订货。 他们的产品开发的时间是今年开发明年的产品，今年的冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬，还是暖冬的。但是过去的模式就让他们一步一步这么走过来。今天经销商不再大规模下订单了。 经销商说，你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应，但实际上我们做不到。我们一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。所以这就意味着一场变革，对今天服装鞋帽行业开始了。 就是他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者。 所以，这时候就意味着通路开始要重新定义。通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。 好，那么这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在to B业务和to C 业务，双线作战都能够胜利？大家可能会说，一家具有to B业务基因的公司很难实现to C的成果，我想是错的。因为流程的逻辑告诉我们，他不会分to B 还是to C。 今天，B和C正在融合，C的要求越来越高，正在变成B。B的要求更加高，正在变成大B。我们能够适应和满足这样的要求吗？ 所以，我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战的。因此我特别说不能用商业模式这些B和C来界定自己的逻辑，而是你要扪心自门，到底你的客户应该是谁？我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？ 这个问题在1993年，麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也正在思考，我为什么说哈默是计算机教授，因为他确确实实在他的所有研究领域中都是以理工作为背景的。
组织与业务流程再造(1)
《组织设计与流程再造》教学大纲 课程英文名称：Organization Redesign & Process Reengineering 班级：2002级工程硕士(湛江班) 任课教师：王明联系电话：87579107 Email:bmwangm@https://www.360docs.net/doc/4f5558186.html, 1.教学目的与要求 本课程目的在于使学生能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，使学生了解近百年来管理思想和组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。 要求： ⑴熟悉近百年来管理思想和组织变革的演变过程。 ⑵不同时期的组织结构类型和特点。 ⑶主要的组织结构的控制方式。 ⑷企业流程再造的背景和意义。 ⑸信息技术对组织和流程再造的影响 ⑹掌握产品与服务流程的基本框架 ⑺掌握流程再造的基本方法：全新设计法和系统化改造法。。 2.教学方法 课堂讲授与多媒体辅助教学（50%）；课堂讨论（15%）；案例分析（15%）；阅读论文（20%）。 3 参考文献与阅读材料 ⑴J. 佩帕德，P. 罗兰著. 业务流程再造精要. 中信出版社. 2003年2月(第2版) ⑵Hammer, M. & Champy, J. Reengineering the Corporation. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993 ⑶CCTA, BPR in the public Sector: An overview of business process reengineering. London: HMSO, 1994 ⑷吴伟浩、吴伯田、许庆瑞．企业组织结构创新的历程和规律．科学管理研究．1999.12 ⑸[英]迈克尔·科伦索/高俊山、贾振全译.组织变革改善策略——组织演进与变革.经济
流程型组织
流程型组织 本篇系转贴，目的是收藏学习，版权归原作者（孙智勇）所有 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程. 3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！ 流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输入和输出 输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门. 3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象 一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任
互联网+ 信息技术对教育过程带来的变革
互联网+信息技术对教育教学过程带来的变革阎良区康桥初级中学林亚 “互联网+“这个词我们已经不陌生了，不管是生活，学习还是工作，已经无处不在。作为信息技术教师，我们更加深切体会到，互联网+信息技术教学已经逐渐改变着教育的技术方向。 互联网+信息技术教学，形成了网络教学平台、网络教学系统、网络教学资源、网络教学软件、网络教学视频等诸多全新的概念，由此，不但帮助教师树立了先进的教学理念，改变了课堂教学手段，大大提升了教学素养，而且，更令人兴奋的是传统的教学组织形式也发生了革命性的变化。 正是因为互联网技术的发展，以先学后教为特征的“翻转课堂”才真正成为现实。同时，教学中的师生互动不再流于形式，通过互联网，完全突破了课堂上的时空限制。学生几乎可以随时随地随心地与同伴沟通，与老师交流。在互联网天地中，教师的主导作用达到了最高限度，教师通过移动终端，能即时地给予学生点拨指导，同时，教师不再居高临下地灌输知识，更多的是提供资源的链接，实施兴趣的激发，进行思维的引领。由于随时可以通过互联网将教学的触角伸向任何一个领域的任何一个角落，甚至可以与远在千里之外的各行各业的名家能手进行即时视频聊天，因此，教师的课堂教学变得更为自如，手段更为丰富。当学生在课堂上能够获得他们想要的知识，能够见到自己仰慕的人物，能够通过形象的画面和声音解开心中的各种疑惑，可以想象他们对于这一学科的喜爱将是无以复加的1．教育信息化带动现代化 信息技术作为一种手段对教师的教学方式产生了很多的影响，在信息技术进入课堂的初期，信息技术在学校教学过程中的应用很不理想，教师
在课堂教学中被动地使用信息技术，当时教师使用信息技术设备是有次数要求的，每一位教师在学年之中必须使用一定的时间。但是发展到现在，我们可以看到，在学校中教师们都是抢着去使用信息技术设备，很多教师已经将信息技术设备融入到了日常的课堂教学之中，在缺乏信息技术手段支撑的情况下教师们很难上好课。 2．对学习方式的变革 信息技术手段渗透到了日常生活之中，我们无时无刻不在与信息技术工具打交道，我们在使用这些工具的同时，这些工具也在无声无息地颠覆我们延续百年的学习方式。比如，在我们日常学习过程中，当遇到一些不认识的字词时，我们要去翻字典，但是现在很多人的第一反应就是去上网，去网上找相关的解释，同样在探索一些未接触过的事物之前，我们也往往是要首先去互联网上搜索相关的内容，以对该事物有一个前期的认识，这也就是现在常常提到的一种学习方式“搜索即学习”。 3．对教学交互方式的变革 在传统教学过程中，教师与学生的交互往往发生在学校中课上或课下面对面的交互，这种交互对于教师与学生来说时间是恒定的，这就导致教师与学生的交互并不能实现人人的有效交互。而现代，随着信息技术的发展，教师们与学生的交流很多都是利用诸如QQ、MSN、博客、微博等信息技术工具或手段开展的，在这些工具和手段的帮助住下，教师不但能够实现与学生实时或异步的交互，同时还能够实现师生之间，生生之间的一对多，多对多的交互，这些都极大地提升了教学交互的效率。 4．对教育教学组织形式的变革 在信息技术的影响下，现代课堂教学组织形式已经发生了转变，信息
新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行”(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略 新组织变革：从“部门银行”迈向“流程银行” 文∣杨少杰 凛冬已至，除了期盼春天早日到来，更要积极准备过冬，如果被动的期待奇迹出现，很可能春天未到，已终结在寒冬，这也许就是银行业的现状。 近两年来银行业变革的步伐从来没有断过，但几乎都是技术层面的变革，这是现代科技发展的必然结果，然而这些科技变革并没有改变商业银行发展的现状，反而随着技术不断进步，在某些领域变得更加严重。这是为何？因为商业银行变革是一次根本性的改变，技术变革仅仅是其中一个方面，更大的挑战是管理模式。 传统商业银行转向何方？从“部门银行”迈向“流程银行”，这已经是银行业内的共识，但如何才能迈向“流程银行”，却众说纷纭，至今也没有找到合适的路径，反而有诸多的失败案例，本文从组织形态角度提供一种系统化变革的思路。首先从企业形态进化规律说起。 企业形态的进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，
一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。 企业形态进化规律 其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，传统商业银行、部门银行自然都属于这一种；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，流程银行即属于这一种形态。 从精英价值形态向客户价值形态进化就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，也是“部门银行”迈向“流程银行”。 “部门银行”与“流程银行”的区别 “部门银行”与“流程银行”在现实中都存在，中国商业银行多数都是“部门银行”，而西方先进银行多数都是“流程银行”，两种不同的银行，组织形态与管理
以客户为中心的流程型组织
华为管理真经私享会第13期 向华为高管学驱动商业成功的管理之道 向华为学从本土到世界领先的必经之路 真案例、真主角、真实战 2017年6月21~22日周三、周四.深圳 分享内容与安排： 6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织 战略执行不得力，如何让干部承担变革责任，推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力？ 跨部门协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？ 流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？ 流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率？ 企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长 课程大纲： 一、为什么要打造流程型组织 1、什么是流程型组织 2、流程型组织带来什么变化 责任下移与前移——用流程解放管理者 从管控到服务——用流程创造价值 从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出 不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织 3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任
4、通过流程和组织变革打造流程型组织 5、企业流程成熟度测评——从现状到未来 二、支撑战略绩效提升的流程变革 1、战略驱动的变革规划 2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制 3、流程变革实施的步骤 识别需要重点提升的战略绩效指标 指标对标，确定绩效改进目标 识别影响目标达成的关键流程 确定变革范围，策划变革项目 关注流程现状——建模与度量 流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点 流程重设计和组织适配 实施新流程 项目成果评估与验收 三、构建流程变革长效机制—将流程变革活动常态化 1、什么是流程生命周期管理 2、流程管理的治理结构和运作模式 3、流程建设的考核与激励 4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行 5、流程优化运作机制——确保流程的持续优化 6、流程管理IT平台应用 6月22日周四从魏武卒到铁三角——无敌的销售铁军
以流程再造BPR为中心的组织变革
管理论坛 摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。 关键词：流程再造 组织变革 上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。 一、流程再造理论的产生和发展 1.产生的历史背景 伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。 2.理论的发展 （1）“业务流程重新设计”概念的提出。最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯H达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计(Business Process Redesign，BPR)”这一概念。他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。 （2）价值链管理理论的产生。1990年彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。同时，迈克尔?波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。 （3）流程再造思想与理论的提出。现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。1990年初，美国著名管理学家迈克尔?哈默博士首次正式提出了企业流程再造(BPR)的概念，并于1993年在与詹姆斯?钱皮合著的《再造企业——工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution)中对流程再造做了精确的描述：流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。 二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析 流程再造理论的发展成熟，直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指，为了实现组织战略、提升组织价值，以现代信息技术为平台，从流程再造入手的组织变革活动。其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等（如图1） 。 图1 以流成再造为中心的组织变革图 这些因素互相影响、互相促进、缺一不可，共同保障以流程再造为中心的企业变革。其中，组织战略是组织的“宪法”，是指导流程再造的“灯塔”；信息化是组织运行的技术基础，是新流程和组织运行的技术平台；流程再造是起点和切入点，依据新流程要求对组织结构进行调整和变革；企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为，支持流程再造的实施，巩固流程再造成果。 同时，在以流程再造为中心进行的组织变革中，流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题，并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。其具体内容如下： 1.变革前提——组织战略 组织战略是组织愿景和使命的具体化，是在分析企业内 浅析以流程再造（BPR）为中心的组织变革程博 安泰科技股份有限公司 李蛟 中国钢研科技集团有限公司
组织变革与管理讲解
組織變革與管理 講師：廖年明 ~組織變革是一點切入，全面展開，永續進行~
變革流程圖 ~因地制宜，因時而異~
變革管理課程設計
組織變革一二廖年明 對台灣的金融業而言，這是一個向上提昇或是往下沉淪的關鍵時代，以下就是一家傳統銀行進行企業變革的故事。 這家銀行首先進行策略變革，將過去儲蓄銀行的定位轉為理財銀行，將賺利差的獲利模式轉為賺服務費，或是commission，同時以CRM系統(customer relationship management)進行一對一行銷，依客戶的最終產出價值做分級服務，許多客戶做夢也想不到自己可以到VIP room接受超級的Banking Service. 這家銀行的經營轉變，使它脫離白熱化競爭的亂集團，或許你以為是它的競爭策略驟效了，然而這些策略的發揮卻需要有文化來配合，因此它們開始戮力於塑造「活力」「創新」「獲得客戶敬重」的文化，開始發展活力，創新的文化，是因為他們需要在投資管理，風險管理，現金管理有更多的產品及服務創意，「獲得客戶敬重」讓員工走出「以客為尊」的壓抑心理，我們獲得客戶敬重，是因為我們專業，親切的服務，
超值的服務可以讓我們有條件去選擇客戶，這樣的經營理念，獲得全行員工的熱烈認同，紛紛投入組織再造的行列。 為了落實策略，發展文化，這家公司在結構上也同時展開變革，除了導入CRM系統，同時在績效，昇遷制度上也做了大幅調整，變得更務實導向，同時新任的主管都是能投善打，不僅要達成還要談發展，更要能實踐公司的核心文化。 從這個故事不知各位是否已明瞭組織變革就是上下其手，左右開弓，它是在指揮交響樂，而不是在演奏一項樂器。 組織變革=策略變革+文化變革+結構變革
信息化给教学带来的变革
信息化教育给教学 带来的变革 单位： 姓名： 信息化教育给教学带来的变革 摘要： 进入21世纪，社会飞速发展，信息技术对教育发展具有革命性影响，教育改革和发展正面临着明所未有的机遇与挑战。以教育信息化带动教育现代化，促进教育的创新与变革，教育信息化充分发挥现代信息技术优势，信息技术与教育的全面深度融合，在提高教育质量，推动教育理念的变革和培养创新人才等方面具有重要作用。? 关键词： 教育信息化?教育变革?师生关系转型 信息化教育给教学带来的变革 随着社会的飞速发展，信息技术也得到了空前提高，从近些年来全国教育工作会议的召开，到教育部推出了“面向21世纪教育振兴”行动计划，再到各地蓬勃发展、如火如荼的教育信息化热潮，教育信息化建设已成为当今教育，特别是素质教育、创新教育中的发展趋势。??
因此“什么是教育信息化？教育信息化与教育改革又存在这怎样的关系？教育信息化会对教学带来怎样的变革？……”这些都是我们中国教育者应该认真思考和面对的问题。下面我们来依次看看 一、教育信息化的概念 教育信息化的概念是在20世纪90年代伴随着信息高速公路的兴建而提出来的。美国克林顿政府于1993年9月正式提出建设“国家信息基础设施”（NationalInformationInfrastructure，简称NII），俗称“信息高速公路”（Informationsuperhighway）的计划，其核心是发展以Internet为核心的综合化信息服务体系和推进信息技术在社会各领域的广泛应用，特别是把信息技术在教育中应用作为实施面向21世纪教育改革的重要途径。美国的这一举动引起世界各国的积极反应，许多国家的政府相继制定了推进本国教育信息化的计划。 二、教育信息化与教育改革的关系 教育信息化为我们展示了未来教育的美好前景。但是，我们必须清醒的认识到，信息技术的应用不会自然而然地创造教育奇迹，它可以被用于促进教育革新，也可以被用于强化传统教育，因为任何技术的社会作用都取决于它的使用者。因此，教育技术变了，教学方法也得相应变革。而教学方法的选择是由教师的教育观念所支配的。如果说信息技术是威力巨大的魔杖，那么教师就是操纵这个魔杖的魔术师。所以，对于我国广大教师来说，认清教育改革的大方向，懂得如何利用信息技术来支持教育改革和促进教育发展，是十分必要的。
信息技术与企业管理
信息技术与企业管理
信息技术与企业管理 摘要: 全球化信息经济的发展，必然导致信息技术在企业管理中的不断深入应用，传统的企业管理模式显然已不能适应时代的要求。信息时代让企业面临的经营环境发生了翻天覆地的变化，造成了世界经济格局和很多行业的重新大洗牌，也为企业经营活动发生由量到质的改善提供了可能。另外一方面，信息时代也迫切要求企业的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略。 现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造用力而持久的竞争优势。本文将对信息技术与企业管理进行浅析。 关键词：信息技术；企业管理；变革；影响 随着以计算机技术、通讯技术、网络技术为代表的现代信息技术的飞速发展，人类社会正从工业时代阔步迈向信息时代。今天，信息和知识的范围、形式、规模、获取、储存以及传送，都已经或正在发生着巨大变化，它使得全球经济活动管理规则在彻底变革，企业对世界的认知图式和价值判断方式在逐步渐变，企业原有的生存和发展模式也正在发生着相当大的变化。 面对信息时代的到来，我们必须在新的时代特征和背景下来改进甚至重构自己的经营和管理模式，如果我们看不到这样的变化并驾驭之，要么被铺天盖地的信息狂浪席卷得无影无踪，要么只有在守成的井里坐以待毙。 一、信息技术特点及应用 相比工业时代，信息时代具有以下颠覆性特征： 1、信息传播打破物理空间上的有形界限，变得更加迅速、便捷； 2、各类信息量以几何级数增加，知识爆炸； 3、传统仅靠人脑记忆和纸媒记录的知识积累手段被彻底改变； 4、信息处理与传递的高度现代化，使得用信息化的系统来实施企业管理成为现实； 5、企业管理水平不断提高，其决策过程也将越来越复杂； 6、网络应用的商业化倾向正在考验传统企业家的神经。 近年来信息技术的重要性逐步为企业界所认同，其广泛应用也给企业带来了可观的经济效益，因而其已深入到企业的各个阶层。 信息技术应用归纳起来主要有四类： 1、是自动化的设计、生产系统，大大提高了劳动生产率、产品质量和产品市场化的速度；
流程型组织9 BPR项目运作的四个阶段：BOD模型的应用
1、流程变革四个阶段的要点是什么？ 2、变革成功的关键要素有哪些？ 3、变革如何走“群众路线”？ 这是我们的第9讲。我们把它叫做变革流程的流程。 我们必须强调流程的变革，建立流程型性组织是一套科学的方法论。 所谓科学，它本身有它的逻辑，是清晰的，按照一个完整的流程来进行变革的。使用流程的变革，成功的概率就很高。违背流程的变革，使用成功的概率就很低。我想这个流程是非常重要的，我们今天来重点分享。 这个流程分成了四个阶段，分别叫做启动、关注、发明、推行，这4个阶段跟传统咨询是略有不同的，我们一步一步跟各位讲一讲。 在启动阶段，就是我上次讲到的一个领导者发自内心的心灵觉醒，开始启动一场传染病，他用自己的领导力引导大家，带领大家走上了变革之路。他通过建立变革的组织，分别是领导小组和工作组，驱动志愿者参与变革。 同时，他也组织大家确定了变革的目标。从客户的满意、时间、质量、成本，也包括必要的财务目标、收入、利润等等这些维度来建立了变革的方向。 同时他也带领大家明确了变革的范围，我们从哪些流程变革？ 一般我们特别建议的就是要从公司核心业务流程启动变革，不要去抓鸡毛蒜皮，在变革中要去思考，什么是驱动公司业务发展，实现战略成功，聚焦目标的主要矛盾和矛盾的主要方面，这就是唯物辩证法，一定要抓主要矛盾。 在启动阶段，一个领导者重要的就是让大家艰苦的迈出第1步。好，然后我们通过隆重的开工会，来进行变革的意义宣贯，意义是非常重要的。每个员工都知道了变革的意义，都知道了跟自己相关，他们就一步三回头的走上了变革之路。下面我们进入关注阶段，这个阶段是非常重要的一个阶段，这个阶段的核心工作，就是要对现状流程进行分析，识别判断现状流程，它到底面对客户要求，差距在哪里？所以这个阶段的一项重要工作就是要描绘出现状流程。 描绘出流程并不是一件容易的事情，老板和顾问公司都干不了，一定是要动员群众来干，因为群众本身就是现状流程的执行者。他们每天在流程中工作，他们早就深谙其苦，但是，由于职能的问题，他们都在片段中工作，我们需要把他们组织在一起，形成一个端到端，让我们看到整个完整的流程是怎么样从客